采购供应导论,4

实现完美的流程
• 几乎采购部门所作的每一件增值的工作都涉及其他职 能部门。 • 采购部门必须积极高效的工作，只有透彻领会其他部 门的需求才能打破跨越职能部门的界限。 • 采购部门必须影响其他职能部门，帮助他们认识到采 购部门的限制，以及对精确及时的信息的需求。 • 达成协同的机制很重要，方式也多样，比如：通讯簿、 内部网络、定期会议，建立协同分配部门、整合部门 则是一个更极端的选择。
物料信息 集成
物料 / 资金信息集成
需求市场 / 制造企业 / 供应市场 信息集成
MRP - MRP II - ERP 功能扩展
协同商务 CRM/APS/BI 多行业、多地区、多业务 电子商务 供需链信息集成 Internet/Intranet 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理 MPS，MRP，CRP 库存管理 工艺路线 工作中心 BOM 法制条例控制 流程工业管理 运输管理 仓库管理 设备维修管理 质量管理 产品数据管理 销售管理 财务管理 成本管理
管理：以生产部门的流程管理为特征
• 以功能管理为特征的分部门管理是与以 制造业为基础的经营活动相适应的 • 以信息管理和个性化需求满足为导向的 经营活动需要实行跨部门的流程管理 • 跨部门流程管理主要表现为围绕一定的 经营目标组成跨部门的工作团队 • 完善的信息系统是对跨部门流程管理进 行统一协调的基础
案例：亚星比价采购
• 潍坊亚星集团有限公司是国家512户重点企业， 拥有5个控股和全资子公司，在职职工4200人， 总资产12亿元。主要生产氯化聚乙烯、聚氯乙 烯、烧碱、合成洗涤剂等十几种产品。1994年 以来开展购销比价管理成绩显著。五年来化工 公司共节支7092万元，其中1998年节支1810万 元（该年度集团完成销售收入5.26亿元，实现 利税7962万元，其中利润4254万元。）
对标过程
基 准 什 么 确 定 对 标 企 业 搜 集 资 料 确 定 运 作 差 距 规 划 未 来 运 作 标 准
研 究 结 论 所 能 接 受 程 度
建 立 职 能 目 标
发 展 行 动 计 划
采 取 行 动 并 检 测
重 新 校 订 基 准
取 得 领 先 地 位
世界级企业的采购活动
一般企业
第四章 采购供应管理流程
•采购供应管理目标及内容 •案例：亚星集团公司 •采购管理流程
准时采购的目标
恰当的时间 恰当的地点 恰当的价格 恰当的数量 恰当的质量
采购供应管理的内容
管理供应商
拓展性活动
储存 供料
计划
采购
业务性活动
人员管理 资金管理 信息管理
支持性活动
对标（基准管理）
• 为对付最强硬的竞争对手或行业领导者 的一种持续不断的过程，包括比较、衡 量产品、服务和经营管理的实践。
每个购买者的供应商数目 购买费用占购买的百分比 购买的交货时间(周) 订货所花的时间(分） 送货延误的比例 废弃材料的比例 每年短缺的数目 34 3.3% 15 42 33% 1.5% 400
世界级企业
5 0.8% 8 15 2% 0.0001% 4
经济发展导致企业经营思想变革
• • • • 工业革命 生产过剩 经济垄断 信息技术 生产效率提高 经济危机产生 寡头竞争加剧 经营方式变革 以成本为导向 以需求为导向 以竞争为导向 以协同为导向
80年代
ERP
90年代
ERP II
21世纪
MRP的前提条件
• 要有一个主生产计划 • 要赋予每项物品一个独立的代码(中国石 油16位） • 在计划编制期间必须有一个通过物品代 码表示的物品清单 • 要有完整的库存记录
• 相关需求
一种物品的需求与其 他物品的需求相关 （例如轮胎的需求与 汽车的需求有关） 。
业务流程再造的基本步骤
• • • • • 对流程再造有指导意义的原则如下： 明确所期望流程的结果：为什么业务流程本身是首要的？如果某流程目 前的结果不再重要，则消减改流程。如果仍然重要，则应该继续依照它 们指导流程再造工作 使流程透明化。正确理解业务流程是如何运行的，能够使我们更加深入 地理解应当怎样执行流程，以及如何应用新技术来帮助改变 在流程再造时，针对要被执行的工作或所需的工作效果分配责任。让具 体做事的每个员工都为自己的工作负责。这样有利于使用他们的知识， 提高能动性 充分利用现代信息技术拓展工作流程，使之贯穿过去由特定部门完成的 各项相关活动。同样，使用像条形码这样的新技术，重新部署在信息发 出地的信息处理 运用信息技术跨越职能上和地域上的差异。信息技术使分散的各项活动 能够真正的协作。这种协作能使集中管理的效益与分散管理的响应能力 相结合
其它采购单？
计划阶段 执行阶段 财务及评价
采购单生成 打印采购合同
合并处理
质量？
跟踪采购单
控制点
接受采购单
检验/免检
退货处理
终
供应商业绩评价
质量/交货期/价格
付款处理
定单/质量/价格
案例：
如何根治采购流程中出现的错误
背景介绍
• 公司：中石油下属某材料设备公司
• 时间：2005年全年
• 事情：公司所有采购员工在采购过程中 发生失误或错误近300人次
有效理解 • 矛盾的经营目标 • 绩效的测量方法缺乏协调
• 培训不足
• 缺乏信息支持
通往有效流程整合的桥梁
• • • • • • • 确定具体的角色和关系 流程透明化 进行总成本分析 协调绩效的测量 就主要目标、角色和评估进行沟通 逐步形成一个具有多种经验的管理团队 经理授权
文件管理出错产生的根源及根治办法
•
动作（活动）和流程的结合
• 任何有价值的，难以复制的流程，是由两个基本要素组成的。 • 第一：业务流程是由三种不同的流程组成：信息流、实物流、资 金流 • 第二：业务流程是由一系列的增值活动组成的。 • 这些流程和活动总是错综复杂交织在一起的。 • 出色的流程往往是由信息流开始，而信息流总会触发一个具体的 增值活动。 • 实物流在不同的流程中差别很大。它包括大量的具体动作。 • 信息流、实物流、资金流很难拆分，是相互关联的。
案 例 ： 亚 星 比 价 采 购
计 划 处
1、下达采购计划 2 量 化
供 应 处 业 务 员
进 货 明 细 帐
20 计 入 台 帐
16、发票、报签 17 签单 18 结算
分 管 副 总
14 单 据 会 审
12 持相关票据办理入库
4 填报价格申报单
6、签订合同 3、 询 价
11 开发票
10 登记
财 务 中 心
ERP II (2004)
协同商务
供需链管理与ERP
ERP (1991)
Enterprise Resource Planning
面向供需链
MRP II (1980)
Manufacturing Resource Planning
面向企业
是发展/包罗 不是取代/否定
MRP (1965)
Material Requirements Planning
E
套 1.0
螺钉 胶 油漆
供
11100
11200
12100
2
面
C
件 1.0
框
D
件 4.0
R
m3 0.2
方木2
11110
11210
3 板材
O
m2 1.0
P
m3 0.2
方木1
供需链管理与ERP
MRP中的采购供应流程
补充？
始
MRP建议计划 认证供应商
手工追加计划
审批？
供应商文档
常规采购
请购单 预算/权限审查
信 息 中 心
19 付款
物 管 处
8报检
供 应 商
质 量 台 帐
货 比 三 家 台 帐
采 购 合 同
质 检 处
7、采购进厂
5、签署最高采购限价 9、检验报告
审 计 处
流程管理的本质
• 在绝大部分企业，“功能孤岛”一直阻碍沟通和协作，在如今的 供应环境的要求下，“功能孤岛”已经过时。 • 企业结构：功能性转变为流程性指向。 • 在促进流程的整合的过程中，业务流程再造是战略管理的举措。 • 职能管理转变为流程管理是真正的挑战。 • 真正的特有流程一般都是跨职能的，执行时要依赖不同职能部门 中的多种技能，因此需要不同部门的员工进行合作。 • 绝大多数的企业都能被描述成一个流程系统，其中的每个流程都 包含了一系列可识别的活动和工作流程，它们结合在一起，才能 为实现一个特定的目标来服务，即满足客户的实际需要并获取利 润。
ERP系统
单项业务 = 信息孤岛 提高部门效率 ≠ 提高企业整体效益
库存管理 档案管理 人事工资
合同管理
配套表 电算会计
信息集成
供需链管理与ERP
来源唯一 任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入 减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确 实时共享 统一数据库、统一处理规则 授权人员、共享信息 环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾 多路径查询（以采购定单为例） 物料号、定单号、采购员号、交货日期、供应商……
业务常见错误一览表统计
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 合计 错误项 计划单 询价、谈判 资质 对比表 审批 合同 验收 调拨 付款 文件管理 招标 发生次数 18 12 8 3 23 120 1 11 29 21 48 294 所占比例100%） 6.12244898 4.081632653 2.721088435 1.020408163 7.823129252 40.81632653 0.34013620054 3.741496599 9.863945578 7.142853061 16.32653061 100