绩效与评估方法
绩效考核与绩效评估方法
绩效考核与绩效评估方法绩效考核与绩效评估是组织管理中重要的一环，旨在客观、全面地评估员工或团队的工作表现和业绩，以便作出薪酬激励、晋升发展等管理决策。
本文将分析绩效考核与绩效评估的概念、目的以及常用的评估方法，并探讨其在组织管理中的应用。
一、绩效考核与绩效评估的概念和目的绩效考核是指定期对员工或团队工作表现进行评价，以确定其完成情况和达成的目标。
它通过量化测量和定性评估的方式，以客观地了解员工的工作表现、个人能力和成果，并提供改进或奖励的参考依据。
绩效评估是对员工或团队绩效考核结果进行综合、总结和评价的过程，以确定其相对于预期目标的绩效水平。
它可以帮助管理者了解员工的优势、不足、培训需求和发展方向，为制定激励政策和个人成长提供依据。
绩效考核与绩效评估的目的在于：1. 为组织提供员工工作表现的可比较数据，便于管理者进行管理和决策；2. 提供员工个人发展和改进的机会，促进员工的自我认知和成长；3. 促进组织内部人才的合理流动和任用，提高企业整体的竞争力；4. 建立公平、公正的薪酬体系和绩效激励机制，激发员工的工作动力和积极性。
二、常用的绩效评估方法1. 行为观察法：通过观察员工在工作中的行为表现，评估其工作态度、职业素养和团队合作精神。
这种方法强调对员工工作过程中的关键行为进行记录、评估和反馈，以了解其对工作的认同度和价值观。
2. 成果导向法：根据员工的工作成果量化评估其绩效水平，重点关注工作目标的完成情况和业绩指标的达成度。
该方法适用于工作目标明确、结果可量化的岗位，如销售、生产管理等。
3. 自评互评法：员工自行评估自己的绩效，同时邀请同事或上级进行互评。
自评和互评的结果汇总后与上级评估进行对比，形成综合评估结果。
这种方法可以增加员工的参与感和主动性，促进员工之间的交流和合作。
4. 360度评估法：包括上级评估、同事评估、下属评估和自评，以及其他相关利益相关者的评估。
通过多方面的综合评估，可以全面了解员工的工作表现和潜力，有效发现问题和改进空间。
绩效评价的模型和方法
绩效评价是对员工、团队或组织在工作中所展现的能力和成果进行评估的过程。
以下是一些常见的绩效评价模型和方法：
1.管理者评价法：由直接上级或管理者对员工的绩效进行评估。
管理者根据自己对员
工工作表现的观察和评估，结合定量和定性指标，给予评分或提供反馈。
2.360度评价法：通过多个角色的评价来全面了解员工的绩效。
包括员工的直接上级、
同事、下属以及其他相关人员对员工进行评估，以获取更多的观点和反馈。
3.目标管理法：基于设定的目标和绩效指标对员工进行评估。
员工和管理者共同制定
目标，并在一定周期内进行跟踪和评估，以确定绩效达成情况。
4.行为描述法：评估员工在工作中所展现的具体行为和能力。
通过定义和描述不同层
次的行为表现，评估员工在各个方面的表现水平。
5.结果导向法：基于员工的工作成果和业绩对其进行评估。
这种方法侧重于评估员工
实际产出的结果和贡献，如完成的项目、销售额、客户满意度等。
6.强项导向法：评估员工的优势和特长，并将其运用到工作中。
重点关注员工的潜力
和发展方向，通过发挥其优势来提高绩效。
7.关键绩效指标法：选择一些关键性的绩效指标，根据这些指标对员工进行评估。
这
些指标通常与组织的战略目标和关键业务指标相关。
每种方法都有其适用的场景和优缺点，选择合适的绩效评价模型和方法应考虑组织的文化、目标和需求，并确保评价过程公正、可靠和有效。
此外，及时的反馈和沟通也是有效绩效评价的重要组成部分。
绩效评估的一般程序和评估方法
绩效评估的一般程序和评估方法绩效评估是组织管理中的重要环节，通过对员工、团队或组织的工作表现进行评估，可以帮助管理者了解工作进展情况，发现问题并采取相应的措施。
本文将介绍绩效评估的一般程序和常用的评估方法。
一、绩效评估的一般程序1. 设定评估目标：在开始绩效评估之前，需要明确评估的目标和标准。
这些目标和标准应该与组织的战略目标和岗位职责相一致。
2. 收集评估数据：评估数据可以通过多种途径收集，包括员工自评、上级评估、同事评估、客户评估等。
此外，也可以通过观察员工的工作表现、检查工作成果等方式来收集数据。
3. 分析评估数据：收集到评估数据后，需要对数据进行分析和比较。
可以使用统计方法、图表分析等工具来帮助分析数据，从而得出客观的评估结果。
4. 提供反馈和沟通：评估结果应该及时向被评估者反馈，并与其进行沟通。
在反馈过程中，应该注重积极的沟通方式，鼓励被评估者改进工作表现。
5. 制定改进计划：根据评估结果，制定改进计划。
改进计划应该具体、可行，并与被评估者共同制定，以确保其参与度和主动性。
6. 实施改进计划：改进计划的实施需要有明确的时间表和责任人。
管理者应该监督和支持被评估者的改进行动，并提供必要的资源和培训。
7. 定期复评：绩效评估是一个持续的过程，需要定期进行复评。
通过定期复评，可以评估改进计划的有效性，并及时调整和优化。
二、常用的绩效评估方法1. 360度评估：360度评估是一种多维度的评估方法，通过收集来自员工自评、上级评估、同事评估和客户评估等多个角度的数据，全面了解被评估者的工作表现。
2. KPI评估：KPI（关键绩效指标）评估是一种基于关键绩效指标的评估方法，通过设定明确的指标和目标，评估员工在关键业绩领域的表现。
3. 行为观察评估：行为观察评估是一种通过观察员工在工作中的行为和表现，评估其工作能力和素质的方法。
评估者可以通过观察员工的工作态度、沟通能力、团队合作等方面来评估其绩效。
4. 成果评估：成果评估是一种基于工作成果的评估方法，通过评估员工的工作成果和目标达成情况，来评估其工作绩效。
绩效评价20种方法
绩效评价20种方法绩效评价是一种对个体或组织工作绩效进行全面评估的方法。
有多种不同的绩效评价方法，可以根据具体的情况和目标选择适合的方法。
下面介绍20种常见的绩效评价方法。
1.简单排名法：将个体根据绩效从高到低进行排名，简单明了，但忽略了具体的绩效差异。
2.交叉排名法：将个体根据多个评价指标进行排名，可以更全面地评估绩效。
3.百分比排名法：将个体的绩效按百分比进行排名。
4.加权得分法：给各个评价指标分配不同的权重，并根据加权得分进行排名和评价。
5.成对比较法：将个体两两进行比较，评估各个个体之间的绩效差异。
6.直接观察法：直接观察个体在工作中的表现，包括行为举止、工作态度等。
7.反馈法：通过与员工进行定期的反馈讨论，评估员工的绩效表现。
8.360度评价法：从员工、同事、上级和客户等多个角度收集关于个体的绩效评价。
9.目标管理法：设定明确的工作目标和绩效指标，通过完成情况来评估绩效。
10.成果导向法：根据实际工作成果对个体的绩效进行评价。
11.行为导向法：根据个体在工作中展示出的行为方式和技能水平来评估绩效。
12.量表评分法：使用量表对各个评价指标进行评分，根据总分来评估绩效。
13.效能评估法：根据个体在完成工作时所用的时间、资源等进行评估。
14.任务分解法：将工作任务分解为几个子任务，评估个体在完成各个子任务时的绩效。
15.故事梳理法：通过让员工讲述实际工作中的故事来评估绩效，了解员工在工作中的表现。
16.关键事件回顾法：回顾过去一段时间内发生的关键事件，评估员工在这些事件中的表现。
17.调查问卷法：设计调查问卷，收集员工对自己和他人绩效的评价。
18.绩效合同法：与员工协商和制定绩效合同，根据绩效合同来评估绩效。
19.自评法：员工对自己的绩效进行自我评估。
20.组合方法：综合运用以上多种方法对绩效进行评估，以获得更全面的评价。
不同的绩效评价方法有不同的适用场景和优缺点，组织可以根据具体情况和目标选择合适的方法或结合多种方法来评估绩效。
绩效评估的关键指标与方法
绩效评估的关键指标与方法绩效评估是管理和组织领域中的重要工具，用于评估个人、团队或组织在工作中的表现和结果。
通过绩效评估，可以识别出各个层级的绩效差异，为改进和提升绩效提供依据。
本文将讨论绩效评估的关键指标和方法。
一、绩效评估的关键指标1. 工作目标的达成情况：工作目标是衡量一个人或团队绩效的重要标准。
通过评估工作目标的达成情况，可以判断个人或团队在工作中是否达到预期的结果。
2. 工作质量：工作质量是评估个人或团队绩效的另一个重要指标。
高质量的工作代表着个人或团队在工作中的专业素养和责任心。
3. 工作效率：工作效率是绩效评估中的关键指标之一。
通过评估工作效率，可以评判个人或团队在完成任务时所花费的时间和资源是否合理。
4. 创新能力：创新能力是评估个人或团队绩效的重要指标之一。
能够提出独特和创新的解决方案，对于组织的发展和改进至关重要。
5. 团队合作：团队合作能力是评估团队绩效的关键指标之一。
一个高效的团队需要有良好的沟通协作能力，以达到共同的目标。
二、绩效评估的方法1. 自我评估：自我评估是一种常见的绩效评估方法。
通过每个员工对自己的工作进行评估，可以帮助他们识别自身在工作中的优势和不足，并制定改进计划。
2. 上级评估：上级评估是组织中常用的绩效评估方法之一。
通过直接上级对下属的工作表现进行评估，可以提供客观的评价和反馈，促进个人和团队的成长。
3. 同事评估：同事评估也是一种常见的绩效评估方法。
通过同事对彼此的工作表现进行评估，可以发现一个人在团队中的贡献和影响力。
4. 360度评估：360度评估是一种全方位的绩效评估方法。
它包括上级、同事、下属和客户对一个人绩效的评估，从不同的角度来评价个人的工作表现。
5. 关键事件法：关键事件法是一种以具体事件为评估依据的绩效评估方法。
通过评估个人或团队在关键事件中的表现，可以评估他们在工作中的能力和素质。
绩效评估作为管理和组织中的重要工具，可以促进个人、团队和组织的发展。
绩效评估的一般程序和评估方法
绩效评估的一般程序和评估方法绩效评估是组织中管理层对员工工作表现进行定期评估和反馈的过程。
它旨在衡量员工的工作成果、能力和行为，以便为员工提供发展机会和激励措施，同时也为组织提供决策依据和改进工作流程的方向。
本文将介绍绩效评估的一般程序和常用的评估方法。
一、绩效评估的一般程序1. 设定评估目标：在进行绩效评估之前，管理层需要明确评估的目标和标准。
这些目标可以是具体的工作指标、岗位职责和行为准则等。
2. 收集评估数据：为了评估员工的绩效，需要收集相关的评估数据。
这些数据可以包括员工的工作成果、客户反馈、同事评价、培训记录等。
3. 进行评估分析：在收集到评估数据后，管理层需要对数据进行分析和比较。
这可以通过对员工的工作成果进行量化评分、对员工的能力和行为进行描述性评价等方式来实现。
4. 提供反馈和改进建议：评估结果应该及时向员工反馈，并提供具体的改进建议。
这有助于员工了解自己的工作表现，并为其提供发展机会。
5. 制定激励措施：根据评估结果，管理层可以制定相应的激励措施，如晋升、奖励、培训等，以鼓励员工继续提高工作表现。
6. 监督和跟进：绩效评估是一个持续的过程，管理层需要定期监督员工的绩效，并跟进员工的改进情况。
这有助于确保员工的工作表现持续提高。
二、绩效评估的常用方法1. 360度评估：该方法涉及多个评估者对员工的绩效进行评价，包括上级、同事、下级和客户等。
通过多角度的评估，可以更全面地了解员工的绩效情况。
2. 关键绩效指标（KPI）评估：该方法通过设定关键绩效指标来衡量员工的工作成果。
这些指标可以是具体的业绩目标、工作量指标、质量指标等。
3. 行为观察评估：该方法重点评估员工的行为准则和能力。
评估者通过观察员工的工作行为和态度，来评估其是否符合组织设定的行为准则。
4. 自评估：该方法要求员工自己对自己的绩效进行评估。
员工可以通过填写评估表格或撰写自评报告来反思自己的工作表现和成长需求。
5. 直接监督评估：该方法由员工的直接上级对其绩效进行评估。
绩效评估的内容和方法
绩效评估的内容和方法绩效评估是企业管理中非常重要的一项工作，它是通过对员工综合能力、工作表现、贡献、潜力等方面进行量化、分析和评估，对员工进行全面的考核和评价。
通过绩效评估，企业能够更加公平、合理地对员工进行激励和奖励，同时也能够发现员工存在的问题和不足，制定相应的改进计划，达到全员提升的目的。
绩效评估的内容1.能力评价员工的能力评价是企业进行绩效评估的重要内容之一，它主要是对员工的专业技能、知识储备和工作能力等方面进行评估，以了解员工在工作中所表现出的能力和水平。
企业可以通过考试、面试、实习、培训等方式对员工的能力和水平进行评估。
2.工作表现评价员工的工作表现评价是企业进行绩效评估的重要内容之一，它主要是对员工的工作态度、工作效率、工作质量和工作成果等方面进行评估，以了解员工在工作中所表现出的能力和水平。
企业可以通过调查问卷、工作记录、口头评价等方式对员工的表现进行评估。
3.贡献评价员工的贡献评价是企业进行绩效评估的重要内容之一，它主要是对员工对企业的贡献程度进行评估，包括员工所具备的团队协作能力、创新能力、成本控制能力、市场开拓能力、管理能力等方面的贡献。
企业可以通过考核员工在项目中的表现、员工的团队贡献度等方式进行评估。
4.潜力评价员工的潜力评价是企业进行绩效评估的重要内容之一，它主要是对员工未来发展潜力的预估和评估。
企业可以通过员工的专业知识、技能储备、管理、创新等方面的能力和表现来判断员工的潜力。
绩效评估的方法1.360度评估法360度评估法是目前比较流行的评估方法之一，它利用多角度评价员工的表现，将评估结果由员工、领导、同事和下属等多个角度进行唯一的评估结果。
360度评估法可以更全面、准确地评价员工的表现和能力，可以避免领导个人偏见、同事群体压力等问题，提高评估的公正性和客观性。
2.BSC绩效评估法BSC绩效评估法是基于平衡计分卡的绩效评估方法，它通过将企业战略和目标转化为四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）的指标体系，对员工的目标、行为和结果进行评估，可以更加精准地评估员工在企业整体目标和战略实现上所做的贡献，有助于企业实现长期战略目标。
绩效评估的一般程序和评估方法
绩效评估的一般程序和评估方法绩效评估是组织管理中的重要环节，通过对个人、团队或组织的绩效进行评估，可以客观地了解工作表现，发现问题并采取相应的改进措施。
本文将介绍绩效评估的一般程序和常用的评估方法。
一、绩效评估的一般程序1. 设定评估目标：在开始绩效评估之前，需要明确评估的目标和标准。
这些目标和标准应该与组织的战略目标相一致，并能够反映出员工的工作职责和预期结果。
2. 收集绩效数据：为了进行绩效评估，需要收集相关的绩效数据。
这些数据可以包括员工的工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等方面的信息。
数据的收集可以通过直接观察、员工自评、同事评估、客户评价等方式进行。
3. 分析绩效数据：收集到的绩效数据需要进行分析，以便得出准确的评估结果。
在分析过程中，可以使用统计方法、比较方法、趋势分析等工具，将数据转化为有意义的信息。
4. 进行评估和反馈：在完成数据分析后，可以根据评估目标和标准，对员工的绩效进行评估。
评估结果应该及时向员工进行反馈，并与员工进行讨论，以促进共识和改进。
5. 制定改进计划：根据评估结果和反馈意见，可以制定改进计划。
改进计划应该明确问题的原因和解决方法，并制定具体的行动计划。
同时，还应该为改进计划设定可衡量的目标和时间表。
6. 实施改进计划：改进计划的实施是绩效评估的关键环节。
通过培训、指导、激励等方式，帮助员工改进工作表现，并监督改进计划的执行情况。
7. 定期复评和调整：绩效评估是一个持续的过程，需要定期进行复评和调整。
复评的目的是对改进计划的执行情况进行评估，发现问题并及时调整。
同时，还可以根据组织的变化和员工的发展需要，对评估目标和标准进行调整。
二、绩效评估的常用方法1. 直接观察法：直接观察法是通过观察员工的工作表现来评估绩效。
评估者可以通过观察员工的工作态度、工作质量、工作效率等方面的表现，来判断员工的绩效水平。
2. 自评法：自评法是让员工自己评估自己的绩效。
员工可以根据自己的工作成果、工作质量、工作效率等方面的表现，进行自我评估。
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“我们能保持 创新，变化和 创新， 不断提高？ 不断提高？”
“什么是关键成功 因素， 因素 (海量营销管理培训资料下载) ，什么业务 流程是最优？ 流程是最优？”
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平衡计分卡的四个层面——财务面 财务面 平衡计分卡的四个层面
• 工作 氛围 • 文化 • 能力
• 产品 多样性 • 响应 市场的速 度 • 研究 开发的有 效性
• 供应 商管理 • 物料 管理 • 质量 改善
• 服务 质量 • 培训 客户 • 主要 项目管理
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平衡计分卡示意图
财务面 目标 考量
“我们在股东 眼里的表现？ 眼里的表现？”
客户面 目标 考量 使命和策略 学习与成长面 目标 考量
“我们在客户 眼里的表现？ 眼里的表现？”
内部运营面 目标 考量
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BSC (The Balanced Scorecard)
1992年 哈佛商学院罗伯特· 1992年，哈佛商学院罗伯特·卡普兰教授和复兴方案公司总裁 戴维·诺顿在《哈佛商业评论》 戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡作为绩效 管理系统的论文。 管理系统的论文。 通过10年的不断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具， 通过10年的不断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具， 10年的不断发展 将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。
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指标设计的系统方法
关键绩效指标法KPI 关键绩效指标法KPI
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目标管理与标杆超越
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• 从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习成长 从四个角度分析公司：财务、客户、 • 分析它们的相关性及其链接 • 对目标值的结果进行跟踪和分析 • 尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值 尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、 • 建立战略实施的架构以确定重点。 建立战略实施的架构以确定重点。
是把企业的战略目标分解为可操作的工作目 标的工具
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SMART原则 SMART原则
原则 正确做法 切中目标 适度细化 随情境变化 数量化的 行为化的 数据或信息具有可得性 在付出努力的情况下 可以实现 在适度的时限内实现 Realistic 现实的 可证明的 可观察的 假设的 不可观察或证明的 错误做法 抽象的 未经细化 复制其他情境中的目标 主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得 过高或过低的目标 期间过长
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案例：某公司KPI的分解方法(3/3) 案例：某公司KPI的分解方法(3/3) KPI的分解方法
要素 目标 精确把握细分市场， 精确把握细分市场，洞 晓顾客多样化的产品需 致力于市场渗透， 求，致力于市场渗透， 赢得高速成长 序号 1 2 3 4 5 建设、运营一个高效率、 1 建设、运营一个高效率、 有效的分销网络 2 营销网络 3 4 5 6 7 主要测量指标 市场和产品份额的增长程度 引领产品革新运动 产品组合在新市场的占有率 产品组合在现有市场的占有率 维持和延展产品生命周期的能力 营销费用降低率 顾客增长率 顾客保有率 回应顾客请示的时间 赢得竞争对手的客户的数目 新客户的成长情况 分销渠道管理
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3
绩效考核指标的来源
• 战略分解
• 岗位职责
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4
基于岗位责任和工作计划的目标分解体系
静态的职责分解 组织发展战略 组织结构 职能宗旨 部门职责 部门考核 工作流程 工作规范 岗位职责 动态的目标分解 组织长远发展目标 组织年度发展目标 各专项规划 部门年度目标 部门季度目标 岗位季度工作目标 岗位月度工作目标
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的 传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其 实施和执行是否正在为最终经营结果( 实施和执行是否正在为最终经营结果(如利 的改善作出贡献。但是， 润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长 期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生 产率和新产品等) 产率和新产品等)的改善和提高是实现目的 的手段，而不是目的的本身。 的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容： 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长 收入的结构、降低成本、提高生产率、 、收入的结构、降低成本、提高生产率、 资产的利用和投资战略等
绩效与评估方法
（四）
第三章
绩效管理体系设计
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2
一、绩效管理体系设计准备工作 二、岗位说明书的编制 三、绩效评估的指标设计 四、绩效评估的主体设计 五、绩效管理的流程设计
市场份额
在国内乃至全求范围拓 1 品牌认知 展公司的品牌知名度 市场形象 (海量营销管理培训资料下载) 2 市场期望与实际感受的品牌形象差异 程度 17
关键绩效指标的审核
多个评价者对同一个绩效指标进行评价， 多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能 取得一致？ 取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工 80% 作目标？ 作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 任职者是否能控制该指标的结果？ 任职者是否能控制该指标的结果？
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企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求
对不同指标的需求程度 企业发 展阶段 企业创 业初期 企业持 续上升 时期 企业投 资回报 时期 主要特征 财务指 市场 指标 标 较强 强 弱 很强 客户 指标 弱 较强 个人/ 个人/团 队贡献 指标 很弱 强 研究与 开发指 标 很强 强 企业战 略管理 指标 很弱 强
6
战略对绩效考核的影响模式(2/2) 战略对绩效考核的影响模式(2/2)
我们未来的前景 是什么 如何实现前景 对股东 前景描述
对顾客
管理运作
创新学习
关键成功要素
关键指标
(海量营销管理培训资料下载) 指标标准
Specific： ： 具体的 Measurable 可度量的 Attainable 可实现的
Time-bound
有时限的
(海量营销管理培训资料下载) 使用时间单位 不考虑时效性
关注效率
模糊的时间概念 11
建立KPI指标的基本思路 建立KPI指标的基本思路 KPI
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
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平衡计分卡的四个层面——客户面 客户面 平衡计分卡的四个层面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企 企业应以目标顾客和目标市场为方向： 业应当关注于是否满足核心顾客需求，而 业应当关注于是否满足核心顾客需求， 不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间， 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 性能，服务和成本。 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标， 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、 老客户挽留率、新客户获得率、 老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意 度、从客户处获得的利润率
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“FAST 思路 FAST”思路 FAST
业务重点 公 司级KPI 司级 部门级 KPI
公司
一级部门
子部门 KPI
二、三级部门
员工绩效衡 量指标
职位 (海量营销管理培训资料下载)
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“PAST 思路 PAST”思路 PAST
人 与 文 化
技 术 创 新
制 造 优 秀
顾 客 服 务
市 场 领 先
利 润 和 增 长
(海量营销管理培训资料下载)
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案例：某公司KPI的分解方法(2/3) 案例：某公司KPI的分解方法(2/3) KPI的分解方法
人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 • 资产管 理 • 收入管 理 • 成本管 理
产品及服务构思， 产品及服务构思， 对技术或技术创新 的需求高 基础建设，职员 培 基础建设， 财务经营计划。 训，财务经营计划。 市场营销在企业发 展壮大中尤其重要。 展壮大中尤其重要。 收入增长， 收入增长，成本控 员工成长。 制，员工成长。企 业财务管理、客户 业财务管理、 资源管理变得尤其 重要。 重要。
目标管理与标杆超越
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KPI (Key Process Indication)
通过对组织内部流程的输入端、 通过对组织内部流程的输入端、输出端的 关键参数进行设置、取样、计算、分析， 关键参数进行设置、取样、计算、分析， 得到衡量流程绩效的目标式量化管理指标
供应商
流程周期C 流程周期 输入A 输入 输出B 输出
客户
缺陷E 缺陷 消耗的资源D 消耗的资源 效果： 效果： 缺陷E 缺陷 客户满意度F 客户满意度 效率： 效率：
缺陷E 缺陷 满意度F 满意度
输入/输出（B/A） 输入 输出（ 输出 ） 输出/资源（B/D） 输出 资源（ 资源 ）