华为的秘密
隐藏在华为2019财报里的“数字密码”
隐藏在华为2019财报里的“数字密码”中英文两版隐藏在华为2019财报里的“数字密码”近日，华为发布了其2019年财务报告，引起了广泛的关注和热议。
除了财务数据的亮眼表现外，有网友发现了一组看似普通的数字，却隐藏着华为的秘密密码。
在华为2019财报的数据中，很多人都注意到了一个数字序列：7, 3, 6, 4, 8, 2, 5, 0, 1, 9。
一开始，很多人以为这只是一组随机的数字，但随着更深入的研究，人们发现了这组数字的背后隐藏着一个惊人的密码。
根据网络上的猜测，这组数字实际上代表着华为的核心价值观和战略目标。
每个数字都有着特定的含义，串联起来形成了华为的“数字密码”。
首先，数字7代表着华为始终坚持自主创新和技术引领的理念。
作为科技巨头，华为一直致力于推动科技进步，并在全球范围内取得了巨大的突破。
接下来，数字3代表着华为秉持的三大核心价值观：客户至上、团队合作和持续奋斗。
这些价值观是华为成功的关键之一，帮助他们与客户建立了长期稳固的合作关系。
而数字6则代表着华为在六个主要业务领域上取得的卓越成就：移动通信、运营商软件、企业业务、消费者业务、云计算和智能设备。
这些业务的发展为华为的持续增长提供了坚实的基础。
数字4则象征着华为对于可持续发展的承诺。
作为一家全球化企业，华为始终将可持续发展视为其战略目标之一，并致力于减少环境影响、提高资源利用效率等方面的努力。
数字8代表着华为在全球市场上的领先地位和强大的竞争力。
华为的产品和解决方案已经覆盖了全球170多个国家和地区，赢得了广大客户的认可和信赖。
数字2则代表着华为在创新和研发投入方面的强大实力。
作为全球最大的研发投入企业之一，华为一直致力于技术创新和知识产权保护，为行业的发展做出了巨大的贡献。
数字5则代表着华为所追求的高质量和卓越品质。
华为始终将产品质量放在首位，并通过严格的质量控制和检测体系，为客户提供可靠的产品和服务。
最后的数字0则代表着华为对于未来的无限可能性。
华为的核心竞争力是怎样炼成的
华为的核心竞争力是怎样炼成的在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。
但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！华为成功的秘密就是创新。
创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。
尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。
“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。
在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。
”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。
华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。
为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。
在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。
如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。
相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。
华为的中庸密码
没有人能够看透任正非。
跟了他十几年的高管，往往习以为常的是任正非火暴的脾性，一种偏执狂才能生存的劲头，有谁会想到他会把中庸作为他最珍视的东西呢？比如，曾经作了12年的《华为人报》总编辑的周君藏，任正非的每一篇文章，每一次讲话，每一个要公开的批示，都曾经过他的手。
他在今年4月出版的专著《任正非这个人》中有这样的描写：任正非绝不中庸，绝不“和稀泥”，而且坚决反对下属干部无原则地“和稀泥”。
抱怨与中庸，是中国文化之中类似基因似的负面因素，其涉及面、影响度之广深，几乎无所不至。
不抱怨、不中庸、完全按事理来处理事情，完全由任正非传播开并坚持了下来。
周君藏的结论肯定有许多事实支撑。
任正非一些公开场合的讲话，可能也是这个调调。
但是以这样对中庸有所偏颇的理解来判断，显然还过于急促和草率。
尼采说，只有散步得来的思想是自己的思想。
任正非对此有很强的共鸣。
工作之余，他特别喜欢散步，在外出差的时候还喜欢拉上下属出去散步。
1996年，有一次在保加利亚雪山脚下散步，任正非忽然问刚回到华为不久的梁国世：“你知道华为公司为什么能成功吗？”梁国世心中一喜，赶紧回应：“我刚来华为，怎能悟出这般深奥的道理。
您说，为什么呢？”任正非答道：“中庸之道。
”就在异国的雪山脚下，与一个很有个性的、二次加盟华为的海归散步，以突然醒悟的方式说出“中庸”这个一般人想不到的词，这是为什么？任正非不会去迎合谁，任何一桌饭局，任何一次聚会，任何一场演讲，任何一个现场，任何一次散步，其实只不过是推动任正非思考的载体，经由这些载体，任正非要去推进他自己对人生和公司的思考。
当时陪他散步的梁国世，负责筹建了第一个海外推广的莫斯科办事处，曾经不合情理地当面顶撞过他，一直让任正非火到弯腰揉肚子。
此外，梁国世还与一些高层闹过别扭。
说不定什么时候又可能要辞职。
那天，在保加利亚雪山脚下，空旷的山地上，只有梁国世这样一个脾气有点火爆的青年与他一起散步。
在这里，没有熟人的打扰，只有他自己意识在流动。
华为公司自我保密协议书
第一章总则第一条为了保护华为公司的商业秘密，维护公司合法权益，根据《中华人民共和国反不正当竞争法》、《中华人民共和国合同法》等相关法律法规，结合华为公司实际情况，特制定本保密协议。
第二条本保密协议适用于华为公司全体员工、临时工、实习生、顾问、合作伙伴等相关人员（以下简称“保密人员”）。
第三条本保密协议自双方签字（或盖章）之日起生效，有效期为协议签订之日起至保密事项公开之日止。
第二章保密义务第四条保密人员应严格遵守国家法律法规和华为公司的保密制度，对华为公司的商业秘密负有保密义务。
第五条保密人员应妥善保管和运用所接触到的华为公司商业秘密，不得泄露、披露、传播或使用。
第六条保密人员不得以下列任何方式泄露、披露、传播或使用华为公司商业秘密：（一）未经华为公司书面同意，向任何第三方透露商业秘密；（二）在公开场合或内部会议中泄露商业秘密；（三）利用职务之便，将商业秘密用于个人或他人利益；（四）以任何方式，包括但不限于口头、书面、电子、网络等形式，泄露、披露、传播或使用商业秘密；（五）其他违反保密义务的行为。
第七条保密人员离职后，仍应继续履行保密义务，不得泄露、披露、传播或使用在任职期间所接触到的华为公司商业秘密。
第三章保密事项第八条本保密协议所涉及的商业秘密包括但不限于以下内容：（一）华为公司的经营策略、市场分析、技术方案、产品开发、项目规划、财务数据等；（二）华为公司的客户信息、合作伙伴信息、竞争对手信息等；（三）华为公司的研发成果、技术成果、专利技术、商标、著作权等知识产权；（四）华为公司的其他商业秘密。
第四章违约责任第九条保密人员违反本保密协议，泄露、披露、传播或使用华为公司商业秘密的，应承担以下责任：（一）赔偿华为公司因此遭受的损失；（二）承担相应的法律责任；（三）华为公司有权采取法律手段追究其法律责任。
第十条保密人员违反本保密协议，给华为公司造成严重损害的，华为公司有权解除其劳动合同，并要求其承担违约责任。
华为可持续发展机制探讨资料
1997-：全面引进世界级管理体系
职位与薪酬体系（HAY） 任职资格管理体系（NVQ） 集成的产品开发管理（IPD） 集成的供应链管理（ISC） 集成的财务管理（IFS） 财务四统一（KPMG/PWC） 股权制度（Tower ） 客户关系管理（CRM） KPI、平衡记分卡与述职制度 生产工艺/质量控制/精益生产--德国国家
流程管理创新。将推行ISO-9001标准与业务流 程重整和管理信息系统建设相结合；
贯彻小改进，大奖励，大建议，只鼓励的方针
到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸 侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领
我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法” ，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论， 不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授 厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形 成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉 害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。
机会
机会牵引人才.
人才牵引技术. 产品
人才
技术牵引产品.
产品牵引机会
技术
3. 管理创新
全面引进IBM的IT管理，老老实实学好一家； “先僵化，后优化，再固化”
研发管理创新。建立产品经理对产品的市场成 功负责，而不是只对研究成果负责的制度
营销管理创新。按对象建立销售系统，按产品 建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络
05/4/12
“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个
令人惊异的成功者的故事”---3comCEO布鲁斯. 格莱夫林
揭秘华为的企业文化和核心价值观2024
引言概述：华为作为一家全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其企业文化和核心价值观一直被业界和外界所关注。
在上一篇的揭秘华为的企业文化和核心价值观中，我们已经了解到了华为企业文化的基本特点和核心价值观的内涵。
在本文中，我们将深入探讨华为企业文化和核心价值观的具体内容，包括创新、客户导向、团队合作、担当精神和持续学习等五个大点。
通过了解华为的企业文化和核心价值观，我们将更好地理解华为成功的秘密。
正文内容：一、创新1. 不断投入研发，持续为客户提供全新的产品和解决方案。
2. 建立完善的创新机制，通过自主创新和合作创新来推动技术的发展。
3. 提倡开放创新，与众多合作伙伴共享技术和资源，共同推动行业的创新发展。
二、客户导向1. 深入了解客户的需求和痛点，积极为客户提供解决方案，实现共赢。
2. 不断改进产品和服务质量，提高客户满意度的同时也提升了企业的竞争力。
3. 建立良好的客户关系，与客户保持紧密的沟通和合作，共同推动业务的发展。
三、团队合作1. 建立一个开放、信任和尊重的工作环境，激励员工发挥个人潜力。
2. 倡导团队的多样性和包容性，使不同背景和能力的员工能够共同协作。
3. 强调团队合作的重要性，通过团队目标和项目的分工合作来实现公司的整体目标。
四、担当精神1. 倡导员工主动承担责任，勇于面对挑战和困难，追求卓越。
2. 强调团队的自主权和责任感，鼓励员工在工作中主动发现问题并解决问题。
3. 树立正确的价值观念，坚守道义和社会责任，推动企业和社会的可持续发展。
五、持续学习1. 建立健全的学习机制，为员工提供学习的资源和培训的机会。
2. 推行学习型组织的理念，倡导员工持续学习和不断创新。
3. 鼓励员工积极参与职业规划和个人发展，实现自身的价值和成长。
总结：通过揭秘华为的企业文化和核心价值观，我们可以看到，创新、客户导向、团队合作、担当精神和持续学习是华为成功的重要因素。
华为秉承着这些价值观，不断树立起优秀的企业形象和品牌价值。
华为首任HRD揭秘：任正非最厉害的秘密
华为首任HRD揭秘：任正非最厉害的秘密真正想了解华为，毕竟不是一件很容易的事情。
作为华为的第一人HRD，今天想给大家分享一些张建国在华为具体做的一些事情。
张建国认为，企业家分三类，第一类是技术型，公司的寿命取决于产品的寿命；第二类是销售型，公司能做多大，取决于老板能掌握多少客户资源；第三类是既不懂技术也没有特殊的客户关系，但善于用人，任正非即属于第三种企业家。
他表示，先进的人力资源管理体系和优秀的企业文化，使得华为在员工忠诚度、企业创新力等方面形成独特优势，从而保证华为一直走在正确的道路上。
（文末有彩蛋噢，千万别错过啦~）1任正非穿着大裤衩面试我我是1990年到华为的，当时到深圳找工作，刚好有个朋友以前来过华为，给了我一个电话，我便给华为打了电话，从深圳火车站坐车到蛇口（当时深南大道还没有建成），坐车过去要一个半小时，华为当时还在南油A区16栋8楼、9楼，租的民房，8楼是两室一厅，9楼是一个筒间。
找到任老板，他亲自面试（当时进人都是他自己面试），深圳很热，进门以后，他跑到浴室里冲了个凉，然后穿着裤衩出来给我面试。
因为我原来是学通信的，不是搞人力资源的，他一看我这个专业，又是研究生学历，当时的研究生还是比较少的，对华为来说也是很稀少的。
他看了我之后基本上没问什么就让我来上班，我也没问工资多少，我怕问了之后他就不要我了。
我来到华为的时候也没什么理想，对我来说有口饭吃就行，当时根本不敢问工资多少。
上班之后第一个月工资发了300块钱，这还是不错的，当时内地的工资只有100多块钱，300块钱工资用来生活也够了。
我就这样到了华为。
2“吵出来”的薪酬体系华为的人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的，做的第一件事情就是“分赃”，也就是奖金怎么分，这是遇到的第一个问题。
这个奖金如果分不好的话，可能没有人愿意往前冲，我被调回来以后，做的就是这件事。
当时我们自己也没有经验，奖金的计算就按业绩来计算。
但是那一年奖金制度出来以后，在年底出现一个很大的问题，当时有两个销售人员，一个在上海，华为当时还没有真正打入上海的市场，但是那是一个战略市场。
华为持续高增长的秘密-自我批判
华为连续33年高速成长的秘密———自我批判——在自我批判中进步华为的核心价值观原来是这样描述的：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判。
后来，自我批判不再被列作核心价值观，而把它看成是核心价值观的护法宝典。
因为组织有两个很重要的敌人，一是以自我为中心，二是成功后的傲慢。
一个没有自省能力的组织和个人，一定会盲目自大，很难放下心态去学习别人的长处。
尤其是对那些功成名就的组织和个人来讲，自我批判更重要。
任正非写了很多跟自我批判相关的文章，比较知名的有《在自我批判中进步》、《为什么要自我批判》、《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》、《从泥坑里爬起来的人就是圣人》、《开放、合作、自我批判，做客千万家的天下英雄》、《自我批判，不断超越》、《一杯咖啡吸收宇宙的能量》、《前进的路上不会铺满了鲜花》、《华为，可以炮轰，但勿捧杀》、《要坚持真实，华为才能更充实》。
20多年的奋斗实践使我们领悟了，自我批判对一个公司的发展有多么重要，如果没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。
那么华为是如何做到自我批判而不伤害组织的呢？一是组织保障；二是舆论引导；三是要有制度保证；四是要有的放矢；五是要覆盖上下。
组织保障：华为专门制定了关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议，决议里就非常明确地讲，自我批判叫民主生活会，在公司是一种制度性的安排，各部门一把手是第一责任人，人力资源部是活动组织者。
公司还有道德遵从委员会是监督者，这样一来，民主生活会就变成了有组织的、可控的、责任明确的、日程清晰的正式议程，确保自我批判不会流于形式或者走过场。
舆论引导：华为的自我批判是有平台的，最早的平台是两报一刊中的管理优化报，这个报纸登的是华为内部在管理中存在的各种问题，文章真实反映了各级干部和基层人员对管理上一些问题的认知，有的点名批评，毫不留情面。
互联网起来以后又有了心声社区，这是华为公司的罗马广场，大量文章发表在心声社区，有很多跟帖，点击量很高。
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华为的秘密作者: 周展宏时间: 2012年12月03日来源: 财富中文网为这家特立独行的世界500 强公司，能否消除外界对其透明度欠缺的担心？能否保持其艰苦奋斗的个性？能否打破无法在三个客户市场持续获得成功的行业魔咒？创始人所秉持的“知本主义”理念究竟能够带领它走到多远？从2万元资本起步，经过20多年的“艰苦奋斗”，任正非将华为打造成了一家《财富》世界500强企业（2009年华为收入218亿美元，首次进入该排行榜，其最新排名为第351位）。
如今，华为成了世界通信产业举足轻重的参与者，也是中国最国际化的大型公司之一——去年，公司来自海外的销售收入高达68%。
与此同时，创始人任正非和华为公司一直与媒体保持距离，基本不接受媒体采访，作为一家非上市公司，外界也很难从其他渠道获得公司的相关信息，因此，显得非常神秘。
不过，神秘的华为从来没有失去对媒体和公众的吸引力，无论是公司每年将收入的10%以上投入研发的做法还是在新《劳动法》颁布之前要求所有工龄超过8年的员工主动辞职再竞岗，还有公司近50%的员工从事研发、每天创造3~5项专利的事实，都曾经被媒体广泛报道。
今年，对外界最为神秘的华为员工持股计划也被媒体公开报道。
围绕着华为公司，外界有太多的猜测和疑惑。
今年10月初，美国众议院情报委员会发布了中国的两家电信设备制造商华为和中兴安全威胁的调查，认为这两家中国最大的电信设备制造商对美国国家安全构成威胁。
与之前对华为的质疑态度相反，中国媒体这一次普遍认为美国众议院的这个调查缺乏说服力，而华为甚至在11个月之前就预测到了这个结果。
最近，华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO徐直军接受了本刊2个多小时的专访，出乎我们意外的是，采访中徐直军没有回避任何敏感问题，其开放性和透明度前所未见。
分析业务机会时，徐直军条理清晰，自信华为到2015年收入会达到700亿美元左右；谈到创新时，不仅分享了华为如何通过IDP（集成产品开发）系统将7万多研发员工有效地组织起来，同时也坦陈了华为目前创新上的最大挑战；谈到公司治理，徐直军告诉我们华为的股东结构以及员工持有的虚拟受限股的运作方式，以及华为最初采取这种方式的出发点是什么，通过他的介绍我们可轻易计算出员工虚拟受限股的回报率；至于上市问题，徐也明确表达华为目前的立场：首先要保持内部的稳定，即内部不能出问题。
他指出外界认为华为应该上市更多的是从外部的视角，而他们还有一个内部的视角；通过徐直军的介绍，我们对华为的核心价值观（即以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
）也更容易理解，而且也清楚地看到华为核心价值观中所蕴涵的内在逻辑。
毫无疑问，华为是一家非常独特的公司，不仅仅在中国如此，放到世界范围来看，也是如此。
究其根本，华为之所以独特是因为其创始人任正非完全没有受到传统商业理论的约束，他更多的是从人性和所从事的行业的性质来设计和构建这家公司，他和他的管理团队每天思考的重要问题是如何激励知识性员工、如何应对瞬息万变的技术世界，防止组织突然崩溃。
徐直军走进接受采访的会议室，便与陪同本刊采访的Hay（合益）集团东北亚区总裁陈玮探讨如何防止组织僵化，Hay（合益）集团是服务华为十多年的人力资源领域的顾问公司，从徐直军关心的问题可知，华为管理团队对公司行政化官僚化趋势很警惕。
采访结束后，笔者收到了徐直军安排发来的即将出版的《下一个倒下的会不会华为》的草稿。
徐告诉本刊，这是迄今为止，华为唯一承认并推荐的关于华为的书籍，该书的作者之一是华为的顾问，写作过程中曾经获得查阅华为资料的特许。
这是一本仅仅200多页的书，但它非常透彻地介绍了华为的经营理念和创始人任正非的理想，也有很多华为公司的敏感信息，比如从书中我们知道任正非在华为公司占的股份只有1.42%（截止2011年）；2002年前后，华为差一点将硬件体系以100亿美元的价格卖给摩托罗拉，但因摩托罗拉高层动荡，使得交易告吹，否则中国很可能就少了一家世界级电信设备提供商，而多了一家平庸的房地产开发商。
徐直军说，如果将华为放在西方世界，那么“任总”的故事就是像比尔·盖茨、迈克尔·戴尔和阿尔卡特的创始人一样的创业故事。
不过，现在是华为在中国，结果是中国人看不懂华为，美国人也不理解华为。
据介绍，早在2008年，华为就开设了一个内部论坛——华为心声社区，员工可以在这个网络上论坛中发表自己的观点，包括对公司的不满，而华为外部人士虽然不能发言，但可以浏览。
从两年前开始，华为已经加强与媒体沟通。
本刊相信，如果华为保持这种与外界持续的沟通，即使不上市，各种不理解、看不懂和质疑的声音也会渐渐消失。
以下为本刊对徐直军专访的节选：《财富》（中文版）问：去年你们的利润降低了47%，如果剔除你们新的面向消费者的业务，销售收入也只有个位数的增长。
作为一家全球领先的通讯设备供应商，华为如何看待目前的市场低迷？或者说对通讯设备行业的前景有什么看法？徐直军答：未来相当一段时间世界经济进入循环衰退是必然的，在这种经济衰退的过程中，华为面临什么挑战，这是我们正在思考的，因为我们在制定未来五年发展规划。
未来五年全球经济形势肯定不乐观，对华为是有挑战，但华为还有没有增长，增长空间又在哪里，这是我们关注的问题。
我们认为在经济循环式衰退的情境下，对华为仍然是机会与挑战并存。
第一，我们20多年积累的运营商网络业务，我们仍然可能保持增长：首先，欧洲整个经济在下滑，电信设备的投资也是在下滑，欧洲的传统电信运营商的下滑是必然的，但我们因为在欧洲盘子很小，前几年我们在欧洲市场拿了很多框架合同，因此我们今后两年在欧洲市场反而是增长的。
我们欧洲市场今年有增长，明年还能增长25%左右，后年还有增长。
华为在欧洲的业务情况是反周期的；其次，我们的主体业务是在发展中国国家市场，而这块的通讯市场还处在发展期，总体上是小幅平稳增长，因此我们在这个市场上增长也没有问题；最后，我们这些年快速给客户建设了一些网络，而这些网络正在走出合同免费维护期，进入收费服务期，所以我们的收费服务能够保持增长。
根据上面三点，我们预测未来五年我们的运营商网络业务保持每年10%的增长率还是非常有可能的。
这块业务目前占我们收入的70%以上，如果能保持增长，那么我们总体上增长就比较容易了。
第二块业务是终端业务，即手机。
首先，不管经济有多差，从原来的手机换成智能手机的趋势是不可改变的。
其次，经济怎么差还影响不到我们的手机业务，因为我们的量还很小，我们才做了70多亿美元，像苹果那么大规模才可能会受经济影响。
这两年我们在智能手机上的投资比较大，今年P1和D1系列手机出来，我觉得我们的手机可以用了，原来我们自己不用自己的手机，现在我们自己也开始用了。
产品能力提升以后，我们终端这块业务保持一定的增长没有问题，因为市场很大，中国做得好就可以做100亿美元，中国市场手机保有量12亿，每年需求大概在4到5亿。
我们手机业务以追求盈利为导向，不以规模为导向，追求规模的风险还是比较大的，怕出现库存积压。
我们宁愿规模做小点，但要保持每年稳定的盈利能力和基础。
这块业务空间对我们是很大的。
第三块业务企业业务也是如此，我们才刚开始，全球盘子那么大，经济再差，我们才取那一点点，算不了什么。
企业业务今年20多亿美元，明年再增加50%，也才30多亿美元，经济形势不会对我们产生太大的影响。
因此，后面这两块未来五年保持增长不会有问题。
整体来看，最大的业务我们能保持增长，在未来五年经济不大好的情况下，我们对公司保持一定的增长还是有信心的。
问：你们提出了“云－管－端”的战略，云现在是很热门的概念，能否谈谈华为讲的“云”是什么？最近两年，你们开辟了两项新业务，这是不是向电信运营商销售通讯设备这个市场已经比较成熟，公司需要寻找新的业务机会的信号？答：对云的理解每个人都不同，有人觉得是内容，有人觉得是应用，有人讲的是基础设施。
我们讲的云是基础设施，我们做数字中心解决方案，包括计算、存贮等。
我们公司的优势主要是硬件和嵌入式软件，积累都也在这两块，做业务就要发挥这两块的优势。
我们做终端，名义上是向消费者逼近了，但我们不是做消费电子，我们的说法是做水龙头，我们要做与网络相联接的、一定要消耗信息产生信息，说到底就智能手机、家庭终端，都是和网络相关的。
不跟网络相关我们就不做。
而消费电子太多了，我们还是做与通讯和网络相关的。
我们叫网络终端，最形象的说法是水龙头。
华为未来战略和主要投资方向是聚焦在管道体系。
我们拿中国的水系来做比喻，我们的终端是水龙头，水龙头一扭水就能出来。
打开水龙头不流水的终端我们不做。
水龙头更便宜，水更容易流出来，水龙头更多，就可以把管道撑大。
我们这个企业网络就相当于支流和城市的水管网络，这个管网做得越好，把水就收到支流上去了。
移动宽带、固定宽带，我们就认为是长江黄河，数据中心解决方案就相当于洞庭湖，我们骨干网解决方案这些就相当于太平洋。
所以华为聚焦在做承载水的管道体系，企业业务、终端业务从严格意义上讲也不是新业务，它们都是华为管道体系中的不可或缺的部分。
问：能否谈谈未来五年华为会有哪些新变化或者说挑战？答：从前年开始，我们把业务展开了。
原来我们业务是聚焦电信运营商，现在把业务从运营商客户展开到既面向运营商，又面向企业行业和消费者。
这是非常大的挑战，历史上就没有一家电信设备提供商既面向电信运营商又面向企业、还面向消费者成功过，或者说成功也没有太长时间。
摩托罗拉曾经成功过、西门子也曾经成功过，但都时间不长。
我们要突破两个不可能：面向电信运营商同时要把企业客户做好基本没有先例，然后还要做一个消费品牌，更没有可能：爱立信把消费品牌卖掉了，阿尔卡特也卖掉了，西门子也卖掉了，摩托罗拉也拆分了。
华为实际在重复走前人没有走成功的路，我们与行业的同行现在走的方向是反的，他们是剥离掉这些业务，我们是发展这些业务。
华为能不能做成功，说实在话，只有神仙才知道。
但我们既然已经做了决策，面向三个客户群来做三块业务，那我们还是希望把它做好。
目前，从展开业务之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一个方面是产品，方向就是管道战略，核心还是围绕管道来做，无论是终端业务、企业业务、固定和移动宽带业务，还有数字解决方案等等，整个公司所有产品都要聚焦到管道上来。
产品和技术上都要聚焦管道。
客户和区域上我们也要聚焦。
企业业务我们就聚焦在20多个国家和两个区域，两个地区就是欧洲和中国。
终端业务也要区域聚焦，我们选一些量大的国家做好。
因此，未来五年我们不会有太大的改变，业务范围只会进一步聚焦，组织形态也在优化。
五年以后可能收入规模会变大一点，2015年收入大概在700亿美元左右。
问：从外部看，你们终端产品还是很多，并没有体现你说的聚焦。
答：我们终端的产品已经在减少了，我们以前是做运营商定制，意味着每家运营商做一款。