用友软件绩效管理制度优化建议
绩效管理的意见及建议
绩效管理的意见及建议一、绩效管理的概念及意义绩效管理是指企业为了达成既定目标，对员工的工作表现进行评估、反馈和改进的过程。
它不仅仅是一种管理工具，更是一种战略性的人力资源管理方式。
绩效管理能够帮助企业实现目标、提高员工满意度和士气、优化组织结构和流程、提高员工素质和能力等。
二、绩效管理存在的问题1.评估方法不合理：许多企业采用传统的KPI（关键绩效指标）评估方法，这种方法只关注结果而不关注过程，容易造成员工压力大、失去动力等问题。
2.反馈机制不完善：很多企业只在年底给予一次绩效反馈，这样会导致员工在整个年度内没有及时得到自己表现的反馈和改进机会。
3.目标设定不清晰：有些企业设定的目标过于笼统或者过于具体，难以实现或者容易出现“数字游戏”。
4.考核结果不公平：有些领导对下属进行主观评价或者存在偏见，导致考核结果不公平。
三、如何改进绩效管理1.制定合理的评估方法：企业可以采用360度评估、OKR（目标与关键结果）等方法，更加全面、科学地评估员工的表现。
2.建立及时的反馈机制：企业可以采用常规性的1 on 1会议、定期的绩效面谈等方式，及时给予员工反馈和改进机会。
3.设定明确的目标：企业应该根据战略计划和员工能力水平设定具体而又可实现的目标，避免出现“数字游戏”。
4.确保考核结果公平：企业应该建立公正、透明的考核机制，避免主观评价或者存在偏见。
同时，应该对考核结果进行公示和解释。
四、绩效管理需要注意的问题1.员工参与度：在制定绩效管理方案时，应该充分考虑员工参与度，在方案实施过程中也需要注重员工意见和反馈。
2.领导能力：领导在执行绩效管理方案时需要具备良好的沟通能力、指导能力和激励能力，以便更好地指导员工提升表现。
3.培训投入：企业需要投入足够多的资源进行培训，以提高员工的素质和能力，从而更好地实现绩效管理的目标。
4.绩效管理与薪酬关联：企业应该将绩效管理与薪酬设计紧密结合起来，以便更好地激励员工提升表现。
正略钧策-用友软件-用友软件股份有限公司绩效管理手册1028(DOC8页)
用友软件股份有限公司绩效管理手册目录第一章总则1ﻩ１．1 绩效管理的目的1ﻩ１.2 绩效管理的原则2ﻩ１．3 绩效管理适用范围 (2)第二章绩效考核的指标体系2ﻩ2．1 绩效考核指标体系构成2ﻩ2．２关键绩效指标(KPI）考核３ﻩ2.3 管理业绩考评３ﻩ2．４能力态度考评4ﻩ第三章绩效管理的实施4ﻩ3．１考核内容和结构 (4)3.2 各业务部、各部门、分子公司负责人考核流程 (4)３.3 几种特殊人员的考评 (6)第四章绩效反馈与指导6ﻩ4.1 绩效面谈........................................................................................................... ６4.2 绩效指导６ﻩ4.３绩效考评结果的应用7ﻩ第五章绩效考核结果的争议处理 (8)5.1申诉 ....................................................................................................................... ８第六章附则８ﻩ第一章总则1.1 绩效管理的目的●确保企业战略目标实现的基础之一。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业、个人的工作绩效的管理和评估,提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能,完善人力资源管理机制,最终实现企业战略目标。
●促进组织和个人绩效改善。
通过规范化的关键绩效指标设定与沟通、绩效实施与考评、绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。
●综合考评结果将为物质激励（工资调整、奖金分配)和人员调整（晋升、晋级、降职、降级、培训）提供事实依据。
１．2 绩效管理的原则●公平、公开原则。
考核评价人必须公正无私,严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准,全方位、客观、公正的考核与评价:考核过程公开、透明,考核结果双方确认。
用友软件股份有限公司绩效管理手册
用友软件股份有限企业绩效管理手册目录第一章总则.............................................................................................. 错误!未定义书签。
1.1 绩效管理旳目旳 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.2 绩效管理旳原则 .................................................................. 错误!未定义书签。
1.3 绩效管理合用范围.............................................................. 错误!未定义书签。
第二章绩效考核旳指标体系.................................................................. 错误!未定义书签。
2.1 绩效考核指标体系构成..................................................... 错误!未定义书签。
2.2 关键绩效指标（KPI）考核.............................................. 错误!未定义书签。
2.3 管理业绩考核....................................................................... 错误!未定义书签。
2.4 能力态度考核....................................................................... 错误!未定义书签。
第三章绩效管理旳实行.......................................................................... 错误!未定义书签。
用友组织结构诊断和绩效优化思路1012-0
用友组织结构诊断和绩效优化思路一、问题诊断1．随着公司业务的扩展，用友各类业务基于价值链的职能划分不够清晰，导致价值链的主要环节（研发、服务和营销）都一定程度出现配合不佳的情况。
访谈（1）：公司对于未来关注做产品还是做服务一直没有清晰的导向，现在所有的销售都以产品为主，服务虽然增长很快，但是一直处于劣势，而且现在用友大多数高层管理人员都是以产品思维在考虑我们未来业务的发展。
访谈（2）：分公司层面上，实施和销售越来越密切了，但集团层面却没有与之对应，必须对总部的组织架构做一定改变。
现在存在的销售和实施矛盾必须尽快解决。
访谈（3）：目前大家都在考虑高中低端的划分，而没有考虑到依照流程来看的服务效益。
这几年我们好不容易把服务业务发展起来，千万不能放弃。
即使用友未来按照事业部划分，也需要把这块业务给独立出来，所有大的软件公司都是这么做的。
访谈（4）：研发的R版和V版是必须分开的，这样才能更好的配置总部和下属单位的人力资源和能力。
访谈（5）：分公司总经理经常认为既然我卖了产品，那么服务一定要来交付，但从来没有考虑过成本。
交付和烂尾工程为什么那么多，因为大家没有把服务看作是真正的业务。
2．用友目前营销体系基于组织层级和业务类别进行了区隔，但组织和业务区隔都不彻底，能力和资源都未配置到位，也没有相应的业绩评价制度进行支撑。
访谈（1）：852由分公司管理好还是渠道管理好，或者NC究竟由谁做，这都是需要考虑的问题。
比如852分公司不管，渠道人员会与分公司抢单；分公司管的话，则引起渠道人员定位和总的管理问题。
访谈（2）：公司从上到下的产品导向需要在一定程度上改变，高中低端不仅要分开，而且销售方式和资源能力配置都应有所区别，不能用卖大萝卜的思路卖高端，否则成本太高。
而且搞得大家都光靠卖老产品，增长率太有限。
新业务和战略业务要在树标杆客户上有鼓励和引导，这些客户亏本也要做，这是我们未来成长的基础。
访谈（3）：总裁会考核的人员与收入和利润相关；而不与本部门建设相关联，许多管理部门的人都不用心做本部门的事，应该与考核过于间接，没有触动。
绩效考核指标优化建议
绩效考核指标优化建议绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工的绩效评估来提高整体业绩和员工的工作效率。
然而，现有的绩效考核指标往往存在一些问题，如不准确、不公平等。
为了优化绩效考核指标，提高评估的准确性和公正性，以下提出了几点建议。
一、明确指标的评估标准绩效考核指标需要有明确的评估标准，以确保评估的准确性和公正性。
评估标准应该与岗位职责和工作目标相匹配，确保每个员工都能根据标准进行评估。
同时，评估标准的制定要符合公司的战略目标和文化价值观，避免过于片面或不切实际的要求。
二、合理设定权重在绩效考核中，不同指标的权重对评估结果有着重要影响。
权重的合理设定能够更精确地反映员工在不同方面的表现。
针对不同岗位的职责和工作重点，可以根据实际情况合理分配权重，使评估结果更加准确和客观。
三、引入多维度评估单一指标的评估容易忽视员工在其他方面的表现，因此可以考虑引入多维度评估。
除了考核目标完成情况外，还可以评估员工的团队合作能力、创新能力、问题解决能力等。
通过引入多维度评估，能够更全面地了解员工的综合能力和工作表现。
四、及时反馈和指导绩效考核不仅仅是对员工进行评估，更重要的是提供及时的反馈和指导。
在评估结果出来后，应及时与员工进行面对面的沟通，向员工详细解释评估结果，并为其提供改进意见和发展建议。
通过有效的反馈和指导，能够帮助员工找到自身的不足之处，并提供机会进行自我提升和发展。
五、灵活调整指标随着公司战略和业务环境的变化，绩效考核指标也需要灵活调整。
及时审查和更新绩效考核指标，使其与公司的战略目标保持一致。
当岗位职责或目标发生变化时，需要及时调整指标，确保绩效考核的有效性和相关性。
六、建立激励机制绩效考核指标的优化还需考虑如何建立激励机制来激发员工的积极性和工作热情。
通过设立奖励机制、晋升机制等，能够更好地激励员工提高工作表现。
此外，也可以考虑设立培训计划，提供员工进修和提升能力的机会，从而积极影响员工的绩效表现。
绩效管理制度的优化
绩效管理制度的优化绩效管理制度在现代组织管理中扮演着重要的角色，对于企业的发展和员工的个人成长都起到至关重要的作用。
然而，在实际应用过程中，许多组织面临着绩效管理制度的不足之处和问题。
因此，优化绩效管理制度成为了当务之急。
本文将探讨绩效管理制度的优化方向以及相关的实施策略。
一、制度设定与目标明确优化绩效管理制度的第一步是确立明确的制度设定和目标。
在确定制度设定时，应考虑到组织的整体发展战略以及员工的个人发展需求。
同时，制度目标应该能够体现组织的核心价值观和文化特点，以及能够激励员工的积极表现。
二、绩效指标的科学设定绩效指标是绩效管理制度的核心元素之一，对于评估员工的表现和反馈其工作质量至关重要。
在设定绩效指标时，应采用科学合理的方法，并以工作职责为基础进行设定。
此外，绩效指标应该既关注结果，也关注过程，充分考虑员工的工作方法、态度以及团队协作等方面的综合绩效评估。
三、有效的绩效评估与反馈机制建立有效的绩效评估与反馈机制是优化绩效管理制度的重要环节。
绩效评估应该及时、公平、客观，并通过多种方式进行，如定期面谈、360度评估等。
同时，针对评估结果，应及时给予员工具体的反馈和改进建议，帮助他们提升自己的工作表现。
四、培训与发展机会的提供为员工提供培训与发展机会是优化绩效管理制度的必要手段之一。
通过培训和发展，员工可以提升自己的岗位技能和综合素质，进而提高工作表现和绩效。
因此，组织应该注重员工的职业发展规划，提供完善的培训机制和晋升通道，鼓励员工继续学习和成长。
五、激励与奖励机制的建立为了提高员工的积极性和工作动力，建立激励与奖励机制至关重要。
激励和奖励可以采用多种形式，如薪酬激励、员工福利、晋升机会等。
但是，激励与奖励应该与绩效挂钩，与员工的工作表现和贡献相匹配，避免形式主义和一刀切的现象。
六、持续改进和优化绩效管理制度不是一成不变的，应该与组织的发展和变化相适应。
因此，建立持续改进和优化的机制是必要的。
正略钧策- 用友软件—用友软件绩效管理制度优化建议1027 (2)
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2018年6月26日
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用友软件绩效管理优化建议
在绩效考核内容上，我们建议以业绩考核为主，综合评价 员工在工作业绩、工作态度和管理能力三个方面的表现
指标体系
业绩：财务指
标、工作业绩
工作态度
管理能力
（针对管理人 员）
衡量各岗位员工 工作职责中的关 键部分完成情况
全公司目标审视
•财务部统计全公司年 度总目标完成情况 •绩效管理委员会（总 裁会、企划部、人力 资源部）确定一类部 门绩效级别分布比例
部门考核&分级
•总经理级与经理 员工进行述职 •一级部门领导对 所辖部门进行关键 业绩指标考核 •人力资源部汇总 信息确定各部门绩 效分级结果 •绩效管理委员会 审定绩效分级结果
控制点1 季度循环 控制点3 半年循环
控制点3 季度循环
控制点4 年度循环
2018年6月26日
保密文件，版权所有
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用友软件绩效管理优化建议
强调各级管理者在绩效管理方面的天然职责与每个员工 应尽的义务，而不是将其仅仅视作公司高层或人力资源 部的工作
–高级管理层： 体系的推动者 最终的决策者 –部门总经理与经理层： 团队绩效提升的责任人 –
人员考核&分级
•考核人对被考核 人进行考核 •人力资源部按照 考核得分确定总经 理级人员及经理级 人员绩效分级结果 •各部门按照部门 绩效分级结果确定 一般员工绩效分级 结果
结果反馈与改进
•考核人向被考核 人反馈考核结果， 制订改进计划
结果运用
•根据考核结果进 行绩效提升辅导
•人力资源部根据 考核结果发放年度 绩效工资 •基本工资调整
用友软件股份有限公司绩效管理手册1028
用友软件股份有限公司绩效管理手册1028用友软件股份有限公司绩效管理手册目录第一章总则11.1 绩效管理的目的11.2 绩效管理的原则21.3 绩效管理适用范围2第二章绩效考核的指标体系22.1 绩效考核指标体系构成22.2 关键绩效指标（KPI）考核32.3 管理业绩考评32.4 能力态度考评4第三章绩效管理的实施43.1 考核内容和结构43.2 各业务部.各部门.分子公司负责人考核流程43.3 几种特殊人员的考评6第四章绩效反馈与指导64.1 绩效面谈64.2 绩效指导64.3 绩效考评结果的应用7第五章绩效考核结果的争议处理85.1申诉8第六章附则8第一章总则1.1 绩效管理的目的 l 确保企业战略目标实现的基础之一。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，通过对企业.个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业战略目标。
l 促进组织和个人绩效改善。
通过规范化的关键绩效指标设定与沟通.绩效实施与考评.绩效反馈与指导等工作，改进和提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法和绩效的提升，最终实现企业整体工作方法和工作绩效的提升。
l 综合考评结果将为物质激励（工资调整.奖金分配）和人员调整（晋升.晋级.降职.降级.培训）提供事实依据。
1.2 绩效管理的原则 l 公平.公开原则。
考核评价人必须公正无私，严谨营私舞弊，对同一类别的下级使用相同的绩效考核标准，全方位.客观.公正的考核与评价：考核过程公开.透明，考核结果双方确认。
l 客观原则。
考核必须依据可观察倒的事实或行为，切记带入个人主管因素或武断猜想；考核所依据的实施必须与所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。
l 开放沟通原则。
在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通。
在计划订立阶段，双方要通过沟通，共同制定下级的绩效计划，并就考核指标.标准.权重以及考核方式等问题达成一致；在绩效实施阶段，考核双方要进行定期的绩效面谈；在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给下级，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。