企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析随着市场的变化和竞争的加剧，每个企业都需要有一套有效的战略管理方案来应对市场变化和挑战，以确保企业的长期发展和生存。
本文将以几个企业战略管理的案例为例，分析企业如何制定和执行战略管理方案。
1. 亚马逊的持续创新亚马逊公司是一个世界级的电子商务企业，凭借其研究、开发和实施的战略性计划，在电子商务领域中保持了领先地位。
亚马逊的创新战略，从仓储物流、亚马逊云等领域的优化、机器人技术，到与声控交互设备Alexa 相关的产品，传统的销售业务仅仅是他们广泛的业务领域的一个方面，需要强调的是，他们制定了创新的内部管理规则，并通过创造独特的工作文化，促进了创新的效果。
亚马逊的战略管理目标是成为“地球上最客户导向”的公司，他们凭借信息技术、客户延伸、即时满足、低成本运营和深入了解客户等方面的竞争优势，来实现优质服务。
2. 苹果的差异化战略苹果是一家以差异化战略为主的公司。
他们善于将产品设计成独特的、卓越的产品，以此来吸引消费者和提高市场份额。
苹果公司的差异化策略是建立在创新基础上的。
它们专注于设计新颖的产品如 iPhone、 iPad 和iPod，它们的设计、技术和功能等方面的创新远远领先于竞争对手。
同时，苹果公司只限定有限的产品发布，而且在产品的设计和研发周期上花费了大量的时间，勿论是在设计软件还是硬件，因此，依赖于其技术创新和产品特征，苹果在市场上形成了巨大的竞争优势。
3. 谷歌的市场领先战略谷歌公司凭借着其现象级的搜索引擎和庞大的网络广告业务，成为千禧年后的“霸主”。
谷歌在市场领导方面的战略是建立在市场研究和市场调查的基础之上。
它们的网站和谷歌搜索引擎是在互联网上最受欢迎的。
为什么谷歌能够获得如此多的市场份额呢？通过网站和搜索引擎的运营，谷歌能够收集到海量的数据和信息，并进行分析和研究，以了解消费者的需求和行为趋势。
这样，谷歌就可以适应市场变化并及时推出符合消费者需求的产品，从而在市场竞争中保持领先地位。
战略管理的案例分析
战略管理的案例分析在战略管理领域，案例分析是一种常用的方法，通过对实际案例的研究和分析，可以帮助企业了解竞争环境，识别问题，制定和评估战略选择，并最终实现业务目标。
以下是一些关于战略管理案例分析的具体例子和分析。
案例一：苹果公司的成功战略苹果公司是一个领先的科技巨头，其成功背后有着良好的战略管理。
苹果公司坚持创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品，并注重设计和用户体验。
例如，iPhone手机的推出引领了智能手机的革命，使苹果成为全球最有价值的品牌之一。
此外，苹果公司还实施了垂直整合的战略，掌控了硬件、软件和服务的整个生态系统，为用户提供无缝一体化的体验。
通过对苹果公司的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 创新是战略成功的关键。
苹果公司通过不断推出创新产品，满足用户需求，并确保在市场上保持竞争优势。
2. 重视用户体验。
苹果公司注重产品设计和用户界面，通过提供简单易用、高品质的产品，赢得了用户的喜爱和忠诚。
3. 垂直整合战略的重要性。
苹果公司通过控制整个生态系统，提供一体化的产品和服务，增加了品牌价值和市场份额。
案例二：亚马逊的市场扩张战略亚马逊是全球最大的在线零售商，其成功的战略管理实践使其占据了电子商务市场的主导地位。
亚马逊实行以客户为中心的战略，通过不断优化客户体验、提供广泛的产品选择和优质的物流服务，吸引和保留了大量忠诚的客户。
此外，亚马逊还通过市场扩张战略，不断拓展产品范围，进入新的市场领域，如云计算和人工智能。
通过对亚马逊的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 以客户为中心的战略是成功的关键。
亚马逊致力于提供优质的购物体验，不断改进服务，并根据客户需求进行产品创新。
2. 市场扩张是获取竞争优势的重要手段。
亚马逊通过进入新的市场领域，不断拓展产品范围，提供更多选择，增强了公司的市场地位和影响力。
3. 技术创新的重要性。
亚马逊通过技术的不断创新，如物流管理和人工智能，提高了效率和竞争力。
综上所述，案例分析是战略管理中一种重要的研究方法。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1.华为：如何实现长期战略的坚定性？
答案解析：华为公司采取了一系列有效的战略措施来实现长期战略的
坚定性：首先，华为重视投资和研究开发，以推动发展新技术和产品；其次，华为重视人才开发，鼓励员工学习新的技能来满足企业快速发展的需要；第三，华为不断改进和优化企业管理，根据实际情况制定长期发展规划；四，华为注重国际化，努力实现客户在国际市场上的品牌认可；最后，在国内外市场中采取缔结伙伴关系的战略，提高企业竞争力。
2.苹果：企业如何利用创新的战略？
答案解析：苹果的创新战略包括多项措施：首先，苹果重视研究开发，定期发表新产品，以增强其品牌影响力；其次，苹果注重设计，不断追求
完美，改善客户的体验；第三，苹果投入大量资源进行宣传，以引导消费
者的购买意愿；最后，苹果建立基地化的销售网络，迅速增加它的销售和
市场份额。
3.腾讯：企业应如何更新其战略？
答案解析：腾讯采取了以下更新战略措施：首先，腾讯加强研发，定
期推出新产品和服务，以满足更多客户需求；其次，腾讯加快产品和服务
的更新。
战略管理中的决策失误解析某企业的策略失败案例
战略管理中的决策失误解析某企业的策略失败案例战略管理中的决策失误解析——某企业的策略失败案例某企业的策略失败在战略管理中，决策失误是一种常见的问题。
这些失误可能导致企业的策略失败，进而影响企业的发展和竞争力。
本文将解析某企业的策略失败案例，深入探讨其决策失误背后的原因以及如何避免类似问题的发生。
一、背景介绍某企业是一家制造业公司，主要生产汽车零部件。
在该行业竞争激烈的背景下，该企业决定制定一项全新的策略，以增强自身的竞争力。
二、策略失误的原因分析1. 不充分的市场研究在制定新策略之前，该企业并未对市场进行充分的研究。
他们没有找出市场上的需求和机会，也没有充分了解竞争对手的情况。
由于缺乏准确的市场信息，企业的新策略并未满足消费者的需求，导致产品销售不佳。
2. 无法与核心能力相匹配企业的策略没有与自身的核心能力相匹配。
由于缺乏制造技术的支持，企业无法及时生产出符合市场需求的产品。
同时，企业内部团队的组织和管理能力也无法适应新策略的要求。
这使得企业无法有效地落实策略，最终导致策略失败。
3. 忽视竞争对手的反应在制定策略时，企业没有充分考虑竞争对手的反应。
他们过于自信，认为自己的新策略能够给市场带来颠覆性的变革。
然而，竞争对手通过迅速调整自己的策略，成功地抵御了该企业的竞争威胁，进而保持了市场份额。
4. 无法适应外部环境的变化在制定策略之后，市场出现了一系列的变化。
然而，企业并没有及时调整自身的策略来适应这些变化，而是执着地坚持原有的计划。
这使得企业错过了市场机会，导致策略无法实施和落地。
三、避免策略失误的建议1. 加强市场研究在制定策略前，企业应该进行充分的市场研究。
通过了解市场需求、竞争对手以及消费者的态度和行为，企业可以更好地把握市场动态，制定出更加符合市场需求的策略。
2. 确保与核心能力的匹配企业在制定策略时应考虑自身的核心能力，并确保策略与其相匹配。
如果策略需要企业具备新的技术或能力，企业应该及时进行技术创新和团队培养，以确保策略的实施和落地。
企业战略管理案例分析
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%.下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
企业战略管理案例分析及答案
企业战略管理案例分析及答案案例1 分析北京光合作用书房五道口店参考答案：主要优点：对书店的竞争对手进行了比较明确的分析。
不足之处：①没有明确的进行外部环境分析，没有指出其他主要宏观影响因素，其实主要宏观影响因素是社会文化因素。
来这种书店的人大多是一些有一定品味的收入比较高又喜欢阅读的人；②对行业的竞争特征没有进行分析，图书目前已经有了比较明确的市场细分，书店的主要竞争特征是差异性，到不同书店的人群是有不同目的的，由于行业属于比较分散的行业，特别是文中提到的书店，是在寻找市场中的夹缝，因而竞争不是很激烈，但定位很重要。
③作品的重点是在对书店本身进行写实描写，而没有站在企业环境的角度进行分析，这是主要缺陷；④对于书店的业务特色没有进行分析，如书店所经营的书的品种范围，经营规模等，使人不容易把握书店的情况。
案例2 北大青鸟参考答案：A：①明确了外部宏观因素的分析；②明确指出了主要竞争对手。
B：不足之处：①对外部客观环境因素分析面面俱到，没有突出重点。
实际上主要影响因素是技术因素，因为IT 行业与新技术密切相关；②对行业竞争特征几乎没有进行分析。
IT 培训具有起点低、专业性不强和大众化的特点，因此行业的竞争进入障碍较低，目前IT 培训行业细分不是很突出，但有一些。
近来有向高端转移的趋势；③主要竞争对手虽然指出来了，但没有进一步分析，在本文中对战略集团的分析方法不是很好。
其中提到的百事特由于构不成威胁，所以不能算是真正的竞争对手，而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
案例3 中国农业大学继续教育学院参考答案主要长处：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处：①对于宏观环境的分析没有归纳准确，成人的农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会发展到一定程度需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家政策导向以及宏观发展规划；②行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1、宝马汽车的全球化战略案例分析
问题：宝马汽车的全球化战略是否是有效的？
答案：是的，宝马汽车的全球化战略是有效的。
宝马采取的多元化策
略确保了公司在世界各地的市场份额，同时也给公司创造了大量经济效益。
宝马通过分析国际贸易环境，以及不同国家/地区的消费需求，为其汽车
制造业务提供了清晰的全球化战略指导。
宝马也不断地推出不同车型以满
足市场需求，并加强与合作伙伴之间的合作。
此外，宝马还加大了营销力度，向消费者传达宝马汽车品牌的价值。
2、百事可乐的三个层次战略分析
问题：百事可乐在全球范围内如何实施其三个层次战略？
答案：百事可乐在全球范围内实施了其三个层次战略：全球化战略、
业务模式战略和本地化战略。
全球化战略是指百事可乐把握全球市场的机会，充分利用自身的资源
优势，在世界各地扩大品牌影响力、扩大影响范围。
业务模式战略是指百事可乐运用各种新的业务模式，以把握市场趋势，满足客户需求，并以此获取更高的收益。
本地化战略是指百事可乐把握不同地区的本地文化背景，深入本地市场，深化与当地客户的关系，实现与当地客户的共赢。
“战略管理”案例分析
“战略管理”案例分析战略管理是指企业在制定和实施长期目标方面采用的一种全面性方法，旨在使企业能够更好地应对竞争、发展和变革等挑战。
战略管理的核心在于选定正确的战略，为公司的长期成功打下基础。
在本文中，我们将分析三个企业的战略管理案例，以探讨不同战略选择对企业发展的影响。
1. 沃尔玛公司的“低价战略”沃尔玛公司创建于1962年，最初定位于提供便宜的商品。
随着时间的推移，沃尔玛逐渐发展成为全球最大的零售商之一，并在中国、印度等国家拓展业务。
沃尔玛公司的成功得益于其低价战略，该战略在全球范围内取得了成功。
如何实现这一目标呢？沃尔玛公司采用了多种手段，包括与供应商协商价格、采用先进技术擦除成本、优化物流等等。
通过这些手段，沃尔玛公司能够让消费者以更低的价格购买商品，同时获得更高的市场份额。
但低价战略并非没有风险。
一些评论人士指出，沃尔玛公司在追求“无休止的成长”时忽视员工福利和社会责任，例如低薪、不健康的工作环境等问题，这些问题可能会伤害到自己和员工的长期利益。
因此，沃尔玛公司不仅要迅速应对一次次的反垄断调查，还需改进其商业模式以解决员工和社会问题。
2. 爱立信的“创新战略”爱立信是一家全球性的通信设备和服务公司，总部位于瑞典。
它在全球范围内拥有183,000名员工，其业务包括网络设备、云服务等。
爱立信公司一直坚持创新战略，并通过持续性创新来迎接先进技术的挑战。
对于爱立信公司而言，创新是公司可持续发展的关键。
爱立信公司的产品和服务不断创新并如火如荼地拥抱发展中的技术，同时也借助各级合作伙伴建立了一系列合作关系，如与Verizon、Ericsson等合作。
然而，爱立信公司的创新战略也存在一些限制。
由于其业务范围太广，公司可能会固守原有的陈旧技术，而不去涉足新领域。
此外，建立合作关系也可能影响公司的独立创新能力。
爱立信公司需要在创新与合作之间取得平衡，既保持创新，又有足够的资源进行技术与业务合作。
3. 亚马逊公司的“市场份额战略”亚马逊公司是全球最大的在线零售商之一，创立于1994年，总部位于华盛顿。
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三、合并前期
1.红云集团 2003年，昆明卷烟厂控股山西昆明烟 草有限责任公司，参股内蒙古昆明卷 烟有限责任公司；2005年，昆明卷烟 厂与曲靖卷烟厂、会泽卷烟厂、昆烟 卷烟分厂、乌兰浩特卷烟厂等整合成 中国第二大烟草集团——红云集团， 成为行业首家建立现代企业制度和现 代产权制度的试点。2008年11月8日 红云红河集团挂牌成立，昆明卷烟厂 成为了红云红河集团下属生产厂，全 年共生产卷烟126.36万箱，实现工业 总产值201.22亿元，同比增长7.57%。 2.红河集团 2004年，红河卷烟厂紧紧围绕国家 烟草专卖局提出的“深化改革、推 动重组、走向联合、共同发展”的 行业主要任务，与昭通卷烟厂重组， 成立红河卷烟总厂。2005年又完成 了与新疆卷烟厂的联合重组工作。 2007年5月，红河卷烟总厂改制为 “红河烟草（集团）有限责任公 司”，迈出了公司化进程的重要步 伐。
2.红河集团
1985年筹建，1987年试产，1988年正式取得国家烟草生产经营许可证，同年上 划云南省烟草公司。 创业之初，工厂生产水平低下，产品质次价低、入市困难，头三年平均产量不足 5万箱，固定资产不足5000万元。 1992年红河卷烟厂确立了“不求最大，但求最好”的发展理念，制定并实施了 “品牌、原料、管理、人才、技术”五项工程，成功实现扭亏为盈。 2003年，红河卷烟厂人均产值已是国内人均GDP的900倍以上。 1993年起，红河卷烟厂实现单品牌生产。 2007年品牌产量161.5万箱，品牌销售收入160.2亿元，实现税利99.8亿元。 2004年，红河卷烟厂紧紧围绕国家烟草专卖局提出的“深化改革、推动重组、走 向联合、共同发展”的行业主要任务，与昭通卷烟厂重组，成立红河卷烟总厂。2005 年又完成了与新疆卷烟厂的联合重组工作。 2007年5月，红河卷烟总厂改制为“红河烟草（集团）有限责任公司”，迈出了公司 化进程的重要步伐。
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二、集团发展简介
1.红云集团
1922年，成立“亚细亚烟草公司”，生产著名的“重九”牌香烟。 1942年，云南纸烟厂（1957年昆明纸烟厂并入，1964年更名为昆明卷烟厂）合 并了包括“大重九”在内的多个民族品牌，但烟草业的格局仍然是“上青天”（上海、 青岛、天津）主导。 1957年，第一个甲级品牌“红山茶”问世。 1959年2月，中国烟草告别了“上青天时代”，进入“云产烟时代”。 1988年全国13个名优卷烟品牌中，云南烟独占9席，而昆明卷烟厂又以4个牌号撑 起了云产烟的半壁江山。 1997年，中国烟草第一个烟叶整理车间成立，从原料源头上保证了产品的品质。 与此同时，昆明卷烟厂推出了3个新牌号，创造了年产48万箱的记录。 2003年，昆明卷烟厂控股山西昆明烟草有限责任公司，参股内蒙古昆明卷烟有限 责任公司； 2005年，昆明卷烟厂与曲靖卷烟厂、会泽卷烟厂、昆烟卷烟分厂、乌兰浩特卷烟 厂等整合成中国第二大烟草集团——红云集团，成为行业首家建立现代企业制度和现 代产权制度的试点。
7.如果是一家强大的企业收购一家小公司，这项可能边都碰不到。但像红云、 红河这样原本能匹敌的集团来说，合并在技术研发、人才储备等诸多方面都进 行了优良的整合，学习和发展新的能力切实提升了企业实力。
除了教材，还有其他原因吗？ 据了解,从2004年开始不到5年时间,云南烟草工业企业完成了“九变四、 四变三、三变二”的变革。为什么合并如此频繁？ ……合作的深入有赖于云南省政府的进一步推动。2008年8月17日，云南省 政府在红河烟草集团所在地弥勒召开了烟草产业调研座谈会。在对红塔、红 云、红河集团作了专题调研后，云南省委副书记、省长秦光荣强调，要以市 场为导向、以资产和品牌为纽带，在更高层次上推进卷烟企业的整合重组， 实现云南烟草产业的新发展。而红河和红云集团的品牌合作，无疑为两大烟 草集团联合重组迈出了坚实的一步。
3.契机 2007年，红河集团面临营销困局。2008年上半年，尽管销量有所 上升，但产品结构的调整并不乐观，平均单箱利润远低于行业平均 水平。在这样的前提下，红云和红河集团开始了品牌上的合作，即 将红云集团利润较高的“云烟”品牌放到红河集团进行加工，以提 高单箱利润水平。合作的深入有赖于云南省政府的进一步推动。8 月17日，云南省政府在红河烟草集团所在地弥勒召开了烟草产业调 研座谈会。在对红塔、红云、红河集团作了专题调研后，云南省委 副书记、省长秦光荣强调，要以市场为导向、以资产和品牌为纽带， 在更高层次上推进卷烟企业的整合重组，实现云南烟草产业的新发 展。而红河和红云集团的品牌合作，无疑为两大烟草集团联合重组 迈出了坚实的一步。
2.红云红河合并重组获批准 2008年11月03日01:20 来源： 本报讯 中国烟草业两大巨头红云集团与红河集团合并重 组问题获得实质性进展,记者昨天从云南中烟公司获悉,国家 烟草专卖局已于10月底正式批复同意云南卷烟工业重组方案, 重新组建成立的红云红河烟草集团和红塔烟草集团将于11月 8日在昆明正式挂牌。今年8月25日,红云集团与红河集团在 昆明签订联合重组的意向性协议。 新闻来源： /2008-11-03/110773212.html
合并原因分析应注意： 1.政策法规是企业外部环境不可忽视的力量；.
2.注重行业本身特点；
3.注意规模经济的收益和合并成本方面的比对；
4.合并后并不一定要发挥多元化的优势；
5.成功的收购还需有效整合来为企业带来更多的收益。
THANK YOU!
合并的原因？
增强市场影响力？ 越过市场进入壁垒？ 降低新产品开发成本 和加快进入市场的速 度？ 比开发新产品风险更 小？ 实现多元化？ 重构企业的竞争力范 围？ 学习和发展新的能力？
1.两家企业显然是竞争者，通过横向收购来增强企业市场影响力的方式包括以 降低成本为基础和以增加销售额为基础的两种不同的协同效应。而这里，“红 云收购红河”显然是高水平的规模扩大，所以存在规模经济，降低了成本；而 两大香烟生产企业合并在销售额增加方面更是毋庸置疑。 2.两家企业不仅在地理位置上相距很近，销售范围也遍布全国。所以这项不存 在。
3.鉴于两家企业的产品兼有高、中、低三个档次，而合并对高档香烟的开发 成本和进入市场的速度有一定影响，所以此项构成原因之一。
4.对于红河这样一个强大的竞争者来说，红云集团与其合并的成本比开发新产品的 成本显然要高好多，但收益却是成倍数的增加。
5.红云集团拥有“云烟”，“红山茶”、“香格里拉”、“茶花”、“春 城”“福”、“石林”、“小熊猫”、“吉庆”等几个品牌；红河集团拥有红 河精品88、红河精品99、红河、红河v6、红河v8及后来的红河.道。理论上来说 应该是实现了品牌多元化，但实际上红云红河集团从众多品牌中确立了“云 烟”、“红河”、“小熊猫”这三大重点品牌。红云红河集团明确提出了“2+1” 的品牌发展战略，即“做精做强云烟、做实做大红河、做稳做特小熊猫”，着 力培育“云烟”、“红河”、“小熊猫”这三大重点品牌。 6.由于本次合并是同一行业内的强强合并，并没有降低其对香烟生产的依赖性， 而市场范围刚才已经提到，都是辐射全国的，所以没有重构企业的竞争力范围。
所以，企业外部环境中的政策法规是强大的助推器，尤其是烟草行业，因 其利润高、税收多，一直是政府极其关注的。
五、小结
新成立的“红云红河集团”将成为国内第一,并且将是继奥 驰亚集团、英美烟草、日本烟草、帝国烟草公司后的世界第五 大烟草集团,实现了云南烟草做到世界顶级的梦想。据预计,集团 成立后产销规模将突破400万箱,2009年市场品牌规模将达到470 万箱,利税将突破300亿元,成为中国烟草工业企业中当之无愧的 “巨无霸”。 （2010年）集团成立两年来，坚持以品牌为根本，市场为导向，营销为 龙头，技术为核心，原料为基础，制造为保障，打基础，练内功，抓管 理，树形象，为集团“十二五”发展奠定了坚实基础。2010年集团品牌 市场规模471.3万箱，实现税利411.42亿元（含蒙昆公司）。列中国企 业500强第126位，制造业500强第56位，获中国“最具影响力企业”、 “最诚信企业”、“品牌社会责任贡献奖”等荣誉称号迈出了由大到强 的坚实步伐。
四、原因分析
合并指的是两家公司在相对平等 的基础上将互相的业务进行整合， 通常其拥有的资源和实力合在一 起能够比各自独立发展产生更强 的竞争优势。真正意义上的合并 是不多见的，因为合并中往往有 一方要占主导。
显然，它只是字面上的合并，并非是真正意义上 的合并，所以，我们可以从“收购”的角度来分 析本次合并：红云红河集团“收购”红河集团。
红云集团和红河集团红河卷烟厂并购分析
目录
一、新闻导入 二、集团发展简介
三、合并前期 四、原因分析
五、小结
一、新闻导入
1.红河红云集团合并重组 2008年08月26日09:15 来源： 红河红云集团签订合并重组协议 记者从此间烟草部门获悉，中国烟草业两大巨头红云集 团与红河集团今天签订合并重组协议，如报中国国家烟草专 卖局审批生效后，将意味着两大集团重组后可望成为世界第 四大烟草集团。 分析人士认为，红云、红河重组后，新集团卷烟销售规 模将超过450万箱，超过帝国烟草集团，成为继菲莫国际、英 美烟草、日本烟草后的世界第四大烟草集团公司。 新闻来源： /2008-08-26/108373034.html