企业绩效管理的重点
企业绩效管理的七个步骤
企业绩效管理的七个步骤企业绩效管理是一种关注组织绩效和员工表现，以促进持续改进和达成目标的管理方法。
它可以帮助企业提高效率、优化资源分配并最终实现成功。
下面将介绍企业绩效管理的七个步骤。
1. 设定目标和期望企业绩效管理的第一步是设定明确的目标和期望。
目标应该与企业战略一致，并能够量化和衡量。
同时，制定期望可以帮助员工理解所需的绩效水平，并激励他们为之努力。
2. 定义关键绩效指标在企业绩效管理中，定义关键绩效指标是至关重要的。
这些指标应该与企业目标和期望相一致，并能够客观地衡量绩效。
例如，销售额、客户满意度和生产效率等指标可以被用作衡量绩效的依据。
3. 进行绩效评估绩效评估是企业绩效管理中的核心环节，它可以帮助企业了解员工的表现和团队的绩效。
评估方法可以包括定期的绩效评估会议、员工自评和同事评估等。
通过评估，可以识别员工的优势和改进的机会，并为后续的激励措施提供依据。
4. 提供实时反馈实时反馈对于改善员工绩效至关重要。
通过及时给予员工反馈，可以帮助他们更好地了解自己的表现，并通过调整行为来提高绩效。
同时，及时反馈也可以加强领导者和员工之间的沟通，建立互信和合作的关系。
5. 制定改进计划根据绩效评估和反馈结果，制定个人或团队的改进计划是企业绩效管理的重要步骤。
改进计划应该明确列出改进目标、具体行动和时间表。
通过设定明确的改进计划，员工可以有针对性地提升绩效，并帮助企业实现长期目标。
6. 实施激励措施激励措施是促进员工绩效提升的重要手段。
可以采取多种激励方式，如奖金、晋升、培训机会等，以根据绩效结果进行奖励和认可。
同时，激励措施也可以增强员工的工作动力，并促使其更好地实现个人和企业的目标。
7. 持续监督和反馈企业绩效管理是一个持续不断的过程，需要进行监督和反馈以确保改进的持续性。
领导者应该与员工保持沟通，定期评估绩效，并提供及时的反馈。
通过持续监督和反馈，可以追踪绩效发展情况并及时进行调整和改进。
总结：企业绩效管理的七个步骤包括设定目标和期望、定义关键绩效指标、进行绩效评估、提供实时反馈、制定改进计划、实施激励措施以及持续监督和反馈。
绩效管理期末重点复习笔记(原创整理精华版)
绩效重点期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。
2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。
3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。
员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。
绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。
（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）绩效管理与绩效评估的区别：①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。
②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。
④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。
绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。
绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。
工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。
企业做好绩效管理的四种方法
企业做好绩效管理的四种方法绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业提高效率、激励员工、实现目标。
本文将介绍四种方法，帮助企业更好地进行绩效管理。
方法一：设定明确的目标在绩效管理中，设定明确的目标是非常重要的。
首先，企业需要制定长期目标和短期目标，确保每个员工和团队都能明确知道自己的任务和目标，并将其与企业整体目标相匹配。
其次，目标要尽可能的具体和可衡量，以便员工可以清楚地知道自己是否达到了预期结果。
最后，企业应该与员工充分沟通目标，确保他们理解并能够全力以赴地完成任务。
方法二：建立有效的绩效评估体系建立一个有效的绩效评估体系是绩效管理的关键。
该体系应该根据岗位职责和工作任务制定评估指标，包括定量指标和定性指标。
定量指标可以通过数字和数据进行评估，而定性指标可以通过观察和访谈进行评估。
评估体系还应该具备公正和客观的特点，避免主观因素的介入。
此外，评估结果应该及时反馈给员工，以便他们了解自己的表现，并做出调整。
方法三：提供激励机制激励机制是激发员工积极性和改善绩效的重要手段。
企业可以通过提供薪酬奖励、晋升机会、培训发展等途径来激励员工。
此外，及时的赞扬和认可也是非常有效的激励方式，能够增强员工的归属感和动力。
企业应该根据员工的表现和贡献给予相应的激励，以激发他们持续改进和努力工作。
方法四：加强员工培训与发展员工培训与发展是绩效管理中不可或缺的一环。
企业应该持续投入资源，提供培训课程和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
通过培训和发展，员工可以更好地适应工作需求，提高业务水平和工作效率。
此外，企业还应该关注员工的职业发展规划，提供晋升机会和职业发展通道，激发员工的发展动力和工作热情。
综上所述，企业做好绩效管理有四种方法：设定明确的目标、建立有效的绩效评估体系、提供激励机制以及加强员工培训与发展。
通过采取这些方法，企业可以更好地管理绩效，提高效率和竞争力。
绩效管理重点
一、名词解释1、SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限2、软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标优点：专家评价不受统计数据限制，灵活。
缺点：容易受主观因素的影响。
3、硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标优点：客观性、可靠性；可行性、效率缺点：数据必须可靠，指标必须可以量化，因此死板。
4、绩效指标：企业对工作产出进行衡量或评估的方面二、简答题1、绩效管理的五个基本流程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用2、如何构建绩效指标体系？1）绩效指标设计考虑两个方面的问题：绩效指标的选择；各个绩效指标之间的整合2）.绩效指标的选择依据：绩效评价的目的；被评价人员所承担的工作内容和绩效标准；取得评价所需信息的便利程度3）绩效指标之间的关系：系统性；目标一致性；绩效目标之间的目标一致性；绩效评价过程中的目标一致性4）绩效指标体系的框架（目标梯形）：企业层面；部门层面；职位层面5）提取绩效指标：绩效指标来源于两个方面：部门和员工的工作任务；企业的战略目标提取评价指标的方法：工作分析法；个案研究法；业务流程分析法；专题访谈法；经验总结法；问卷调查法6）建立绩效指标体系的基本步骤：通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系修订7）设定绩效考评指标权重的方法：主观经验法；等级序列法；对偶加权法；倍数加权法；权值因子判断表法8）绩效指标体系设计应注意的问题：指标的简单、明确、清晰；指标的有效性；量化指标和定性指标之间寻求基本平衡；绩效考核指标之间保持内在的相关性和一定的互补性；重视绩效考评指标及其结构“本土化”；国内企业更关注绩效结果；国外企业在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。
企业绩效管理的关键建立有效的绩效考核制度
企业绩效管理的关键建立有效的绩效考核制度企业绩效管理的关键：建立有效的绩效考核制度绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，它对于提升企业的综合竞争力和实现可持续发展至关重要。
而一个有效的绩效考核制度是建立和实施绩效管理的基础，本文将重点探讨建立有效的绩效考核制度的关键因素。
一、确定明确的目标和标准一个有效的绩效考核制度首先需要明确的目标和标准。
企业需要清晰地定义绩效目标，包括整体目标和个人目标，并与企业的战略目标相对应。
同时，制定明确的绩效标准和评价体系，使员工能够清楚地知道如何评估自己的工作表现。
二、公平公正的评估体系绩效考核制度应该建立一个公平公正的评估体系，以确保员工的评估结果准确可靠。
评估体系应该包括多个评估指标，不仅仅侧重于业绩指标，还应考虑员工的能力、态度和潜力等因素。
此外，评估的过程和标准应该透明和公开，员工有权获得评估结果的反馈和解释，从而提高评估的公信力和可接受性。
三、及时有效的反馈机制一个有效的绩效考核制度需要建立及时有效的反馈机制，使员工能够了解自己的工作表现，并及时调整和改进。
企业可以通过定期的评估和面谈，向员工提供具体的反馈和建议，帮助他们了解自己的优势和不足之处。
同时，企业应该鼓励员工之间的反馈和交流，促进团队合作和共同成长。
四、激励和奖励机制一个有效的绩效考核制度应该设立相应的激励和奖励机制，以激励员工积极工作和取得优异的绩效。
激励和奖励可以包括薪酬激励、晋升机会、培训和发展机会等。
同时，激励和奖励制度应该与绩效评估结果相结合，公正合理，并能够激发员工的积极性和创造力。
五、持续改进和创新一个有效的绩效考核制度应该是一个持续改进和创新的过程。
企业应该定期评估和调整绩效考核制度，以确保其与企业的发展目标和员工的需求相一致。
此外，企业还应该引入新的绩效评估方法和技术，以提高绩效考核的准确性和效率。
绩效管理是企业取得成功的关键之一，而建立一个有效的绩效考核制度是实现绩效管理的基础。
制定绩效计划最重要的内容
制定绩效计划最重要的内容在组织管理中，制定绩效计划是确保员工目标与组织目标一致，提高工作效率和绩效水平的关键一环。
绩效计划的质量直接影响着员工的表现和组织的业绩。
因此，制定绩效计划时需要重点考虑以下关键内容：1. 明确目标和标准制定绩效计划的第一步是明确目标和标准。
这包括明确员工的职责岗位、工作目标、绩效指标等内容。
目标必须具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致，以确保员工的工作与组织的整体发展方向一致。
2. 设定挑战性目标挑战性目标有助于激发员工的潜力，提高工作动力。
通过设定具有挑战性的目标，员工会更加努力地工作，提高绩效水平。
同时，挑战性目标也可以促使员工不断提升自己的能力和技能。
3. 及时反馈和调整绩效计划的执行过程中，及时的反馈是至关重要的。
管理者应该对员工的工作表现进行定期评估，及时发现问题并提出改进建议。
在必要时，还需要对绩效计划进行调整，确保绩效目标与实际表现保持一致。
4. 奖惩机制的设定建立奖惩机制对于激励员工、促进绩效提升至关重要。
奖励可以是物质奖励、晋升机会、荣誉表彰等形式，而惩罚则可以是扣减薪酬、降低晋升机会等措施。
通过奖惩机制，员工会更加明确工作目标和绩效标准，进而提高工作效率和绩效水平。
5. 培训与发展制定绩效计划时还应考虑员工的培训与发展需求。
组织应该为员工提供必要的培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，更好地完成工作任务。
培训与发展不仅有助于提高员工绩效，还可以增强员工对组织的归属感，提高员工满意度。
综上所述，制定绩效计划的关键内容包括明确目标和标准、设定挑战性目标、及时反馈和调整、奖惩机制的设定以及员工的培训与发展。
只有综合考虑这些内容，才能确保绩效计划的执行有效，促进员工绩效的提升，进而推动组织整体发展。
绩效管理重点
1.绩效定义：绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作2.行为及其结果。
3.绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效、个人绩效。
4.绩效的三个性质：多因性、多维性、动态性。
5.影响绩效的四个因素：技能、激励、环境、机会。
6.绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
7.绩效管理：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
8.绩效评价：特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。
9.战略性绩效管理系统345模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。
四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。
五项关键决策：评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用。
10.企业在经营过程中遇到的5大障碍：目标模糊、职责不清、流程含糊、执行力差、无法考核。
11.目标管理：是指一种程序或过程，他使组织的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
（从哪来、特点：根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标）12.制定目标的SMART原则：S（Specific）是明确具体的，即各项绩效目标要明确描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标；M（Measurable）是可衡量的，意思是指各项绩效目标应尽可能地量化，要有定量数据，比如数量、质量、时间等，从而可以客观地衡量；A（Attainable）可实现的，绩效目标必须是“要经过一定努力”能够实现的，过高、过低的目标都是不合适的；R（Relevant）相关的，绩效目标必须是与组织战略目标相关的，是组织战略目标的层层分解的结果，有助于组织战略目标的实现；T（Time-bound）受时间和资源的限制，没有时限要求的目标几乎跟没有制定目标没什么区别。
企业绩效管理的关键要素
企业绩效管理的关键要素企业绩效管理是现代企业管理的重要组成部分，它直接关系到企业的发展和竞争力。
在当今复杂多变的商业环境中，企业绩效管理的关键要素对于企业的持续成功至关重要。
1. 目标设定：确定明确的目标和指标是企业绩效管理的关键要素之一。
企业需要设定具体的目标，并制定相应的指标来衡量绩效水平。
这些目标和指标应该与企业战略一致，并能够激励员工积极追求卓越。
2. 激励机制：激励机制是激发员工潜力和创造力的重要手段。
企业应该建立公正、透明的绩效评估和激励机制，根据实际绩效结果奖励和激励员工。
这些激励措施可以包括薪酬、晋升、培训发展等方面，以激发员工积极性和创造力。
3. 沟通和反馈：有效的沟通和及时的反馈是绩效管理的关键。
企业应该建立良好的沟通渠道，确保各级员工了解绩效目标和期望，并及时反馈员工的绩效情况。
通过定期的绩效面谈和交流，可以帮助员工了解自己的优势和改进的空间，并提供指导和支持。
4. 培训和发展：持续的培训和发展是企业绩效管理中不可或缺的要素。
员工的能力和素质对于企业的绩效产生重要影响。
企业应该为员工提供各种培训和发展机会，通过不断提升员工的技能和知识水平，增强绩效管理的有效性。
5. 管理流程：规范化和有效的管理流程对于绩效管理至关重要。
企业应该建立完善的绩效管理流程，包括目标设定、绩效评估、反馈和激励等环节，确保每个环节的顺畅和有效。
同时，企业还应该注重流程的不断改进和优化，以适应不断变化的市场环境和业务需求。
6. 战略协调：企业绩效管理必须与企业战略相协调。
绩效管理的目标和指标应该与企业的长远发展目标一致，并能够支持战略执行。
企业应该确保绩效管理与战略决策相结合，通过明确目标和有效激励，使员工的行为、决策和业务活动与企业战略保持一致。
7. 反思和改进：持续的反思和改进是企业绩效管理的关键环节。
企业应该及时进行绩效评估和分析，总结经验教训，并针对问题和挑战进行改进和优化。
只有通过不断的反思和改进，企业才能不断提升绩效管理的效能和效果。
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企业绩效管理的重点许多企业整体管理基础薄弱，绩效管理只是简单的就绩效谈绩效，成了单纯评价员工业绩的工具，不是从战略的高度帮助企业建立卓越的绩效管理体系，如此而使得绩效管理流于形式。
战略的目的在于总体绩效的提升，因此绩效管理是打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，切实提升企业执行力的工具。
作为绩效管理核心部分的目标体系，必须是能够从动态性、前瞻性、逻辑性的角度出发，将人员，战略，运营流程和谐地统筹起来；使员工执行行为与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，纵向平衡短期与长期发展，横向统筹局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。
绩效管理的旗舰是员工角色定位和明确责权利。
实施绩效管理，首先要让每一个员工都有明确的目标，“三个和尚没水吃”，其根本原因是群体承担责任，而成员总是认为别人不会尽全力，自己也就不会去努力，社会惰性导致团队效率低下。
因此除了员工必要的角色定位，确保事事有人做，人人有事做以外；还必须提出衡量个人努力程度的指标，这样才能使员工的努力能更科学地量化出来，以有效激励先进者，鞭策落后者。
其次是横向计划深度分解，明确任务。
细节把握程度越高，做得越细，执行效果越好，反过来，执行动作越清晰细致，有助于员工对策略本身更深地理解，能理解得越透彻，能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性，从而形成合力，提升绩效。
比如，结果导向的销量指标很抽象，让员工很盲目，以致不知何从下手。
每个队员可先将总业绩目标分解到每支产品上，再将每单项产品的目标分解到每一个客户身上。
在产品品项与客户数目较多时，可依据帕累托80/20法则来进行目标分解，往往是20%的主要客户完成了80%的销售业绩；20%的产品的销量占总销量的80%，因此赋予这20%的客户和产品最高的优先级，将目标的大部分先分解下去，当然条件允许的话，目标分解越精细，执行效率与效果往往会更好。
于是抽象的总目标转化为任务明确、具体的细分目标，提高了目标的操作性和可行性。
而且，每个细分目标的估计，也就是业务人员在思考如何去完成的过程，当目标分解完之后，业务人员对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划。
并将其形诸文字，以作为追踪执行进度的反馈，更能保证作业效率与效果。
其意义在于，目标深度分解将结果管理转化为过程管理，让每个队员清楚自己的职责和任务，消除员工的盲目性；而且有利于提取关键业务，便于管理双方监督与控制，保证执行效果。
纵向标准化流程，把握细节。
企业可以推行标准化流程作业与管理，帮助员工更清晰地把握工作细节，尤其对于过程管理，最重要的工作就是要将任务分解为统一的标准化细节动作，大幅提升团队的执行与作战能力。
举例而言，销售部门在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观又深刻地进行解释，简单易学。
并将陈列，维护，稽核控制等动作有机串联起来形成标准化流程，形诸文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广，加上主管现场指导，很容易达到要求。
标准化流程更容易被理解和掌握，易于执行；而且，标准化的流程有统一的标准，易于监督、控制和考核；还有，成熟的文字性业务流程使方案的上传下达能保持目标的一致性与清晰性，有效防止沟通失真。
更具创造性的是，将多个这样的孤立流程组合起来，就可以是新品上市方案、竞品打击营销案、防守反击方案等等，无论是什么方案，员工只需按照手册做好各个细节动作就行，当员工逐渐成熟，掌握了所有的或关键的标准化独立流程，不仅可主动配合公司的各种方案，还可独立拟订整合营销方案以应对市场，加强了企业对市场变化的反应速度。
绩效管理的航道：把握关键的业务控制点目标管理与过程管理并不冲突，过程性目标是从总目标中分解出来的，过程管理其实是多个结果管理，每一个结果既是一个目标，往往也是一个控制点。
换言之，目标体系就是控制体系。
计划的实施，目标的实现，需要控制好关键业务，但是这样的控制点太多，管理繁琐，太少又难以保证全面覆盖整个团队的战略战术计划，那么多少个控制点才是最优？这些控制点又该如何平衡分配？过程管理与结果管理当任务结构化程度较高，步骤清晰，工作内容固定，则任务流程容易标准化，利于监督控制，这一类工作适合成熟度较低和工作意愿不高的员工，往往是新员工；而当任务比较模糊和不确定时,管理者的工作重心如果在细节上,无疑是对员工缚手绊脚,尤其在处理情急的危机事件的时候,频繁的反馈导致贻误时机，而且主管因为存在信息不对称而错误指示，往往适得其反，比如对外埠的业务代表进行严格的监督管理，往往会事倍功半。
优化人事结构，确保目标均衡、顺利达成（1）非结构化任务，授权给能者：过程管理与结果管理其实是对应着集权与分权的管理思想，孙子兵法云：“将能而君不御者，胜。
”即对于工作能力较强，对环境有较强的洞察力和驾驭能力的员工，应该适当授权，对他们的工作的管理的重点在于设置一个明确,适度的目标,激发他们的内在动力,把实现目标作为一种有乐趣和成就感的事情去做，能充分调动员工的主观能动性和创造性思维。
（2）结构化任务，岗位轮换，形成团队凝聚力：员工工作很细致、单一，这样虽可确保动作执行到位，但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题，为解决这个问题，公司可采取岗位轮换制度，以丰富员工工作内容，不仅可提高员工满意度，更重要的是，这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作，可培养员工的团队合作精神；再者，员工可互相流动，这样对于员工而言意味着更多的培训机会，更大的发展空间，也就自然有了更多的工作热情。
还可以促进及时、全面沟通，互相理解，推动局部利益与整体利益相互协调。
结构化任务的控制点比较明显，易于提取目标形成绩效考核的目标体系，并随之形成控制体系，而非结构化的任务难以提炼关键的动作加以控制，往往采取结果管理的手段。
两种不同类型的目标共同组成目标体系，相互补充，相得益彰。
让适当的人做适当的事的统筹思想，其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现，从而保证整个目标体系均衡与协调。
控制点在空间与时间上的达到综合平衡，形成逻辑的目标体系，以保证在空间上，各目标的进度保持协调与一致；在时间上，各目标保持可发展，可延续性，并与战略方向协调一致。
绩效管理的风向标：充分沟通，上下同欲当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，也是“照葫芦画瓢”，由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变，而现实情况总是“计划没有变化快”，员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，哪怕环境变化是很微小的，其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。
员工要能根据实际环境权变，是基于对公司的大政方针，战略战术策略以及企业文化等充分理解的。
因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同确定员工的阶段性绩效目标。
参与决策，加强沟通（纵向协调）（1）员工应该深刻理解公司战略计划的设计，比如诺基亚从1995年起，将250名一线员工纳入到战略的审核通过的进程中，以确定员工对战略的理解，也充分吸收一线员工的意见，博采众长，以增加战略的可行性。
如果员工走了弯路，但知道大方向，顶多也是迟点到达目的地，尚若没了大方向，走错方向就很难调整过来，理解了总战略，员工就能自发调整，使员工自我管理与控制变得更有效。
这样，员工在执行的时候，既能站在战略的高度，从全局上把握部公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高；又能深入到实践操作的每个细节上，有的放矢，确保每个细分的目标（或控制点）服务和服从于总战略、总目标。
（2）员工应该参与绩效计划设计：绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，使员工成为自我绩效管理的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作,提升企业的管理的水平。
让员工参与到考核方案制定过程中，这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案，以获得“民心”，提高员工对目标的接受程度，自然会促进员工对绩效体系的理解和支持，增加考核方案的约束性和引导性；而且会消除员工对考核的抵触情绪，相反，员工与主管一起自上而下，结合自下而上选择自己的目标，能够诱导个人设立更困难的目标，参与是通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标。
甚至能促进员工变被动为主动，实现从自觉向自发执行层面的转化。
团队沟通（横向协调）团队沟通，旨在在执行层面上，让每个团队成员在理解公司的经营目标，以及公司的经营状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划协调一致，有明确的方向感，也促进管理者与员工达成一致目标，让主管对工作有明确的了解，以便后期执行阶段的监督、控制与协调。
团队会议也是相互学习与经验交流的过程，优秀的成员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可学习优秀员工的操作手法和成功经营思路。
更重要的是通过充分沟通，达到团队在横向层面上的分工协作，均衡地推动整个团队绩效的进展，因为仅个别成员过于优秀或过于落后均有可能导致团队整体作业失衡而引致协同失效。
走动管理（动态协调）管理者要下到基层，置身于日常的工作中，有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分，从细节中去更准确的把握市场，得到切实可行的战略战术的灵感与启示，从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的市场方案。
再者，通过现场的指导与沟通，甚至拿出一部分时间与基层员工共同作业，加强员工对方案的把握程度，也通过控制检验方案的可行性，以便作出及时调整。
绩效管理的源动力：绩效考核与激励绩效目标体系是维系人员，战略与运营的纽带，它也是绩效管理循环体系的开始，绩效目标做好了，为后续的绩效管理开了一个好头，也就成功一半了。
在每一个团队，不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构，以有效引导和约束个人行为动机与公司的发展方向在空间上（个人与整体）与时间上（短期与长期）协调一致，并将之与个人动因直联系，增加其约束力，避免员工只是被动的执行上级指令,通过激励形成目标导向的“拉力”来引导个人行为。
在设计激励方案时，应注重组合：考核目标与个人目标联系起来。
方案合理化只能使员工接受，但并不能成为执行的诱因。
传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩，激励应是一个多元体系，因人而宜，更重要的是与员工职业生涯设计相联系，以形成员工执行的动因。