我国企业绩效管理的现状问题及对策研究
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策随着市场竞争的日益激烈，企业绩效管理越来越受到重视。
通过对企业内部的绩效进行有效的管理和监控，可以提高企业的竞争力和经营效益。
实际操作中却常常面临许多问题，影响了绩效管理的效果。
本文将浅谈企业绩效管理存在的问题及对策。
一、存在的问题1. 绩效指标不够科学合理许多企业在制定绩效指标时往往较为随意，导致绩效评价的客观性和准确性受到影响。
有的企业将绩效指标定得过分宽松，导致员工可以轻易达到预期绩效，失去了对员工真实工作业绩的监控和激励作用；有的企业则将绩效指标定得过分苛刻，使员工面临巨大的工作压力，影响了员工的工作积极性和工作质量。
2. 绩效考核缺乏公平公正在绩效管理中，往往存在主管给亲信好处，对不喜欢的员工则打压等问题，导致绩效考核缺乏公平公正，使得员工对绩效管理失去信心，影响了绩效管理的效果。
3. 缺乏绩效管理的科学依据在许多企业中，绩效管理往往缺乏科学的依据和数据支撑，导致绩效管理的结果往往难以客观反映员工的实际工作表现。
这不仅会影响绩效管理的公信力，也会使绩效管理的结果难以为企业决策提供有效的参考。
4. 绩效管理与员工激励不匹配许多企业的绩效管理仅仅停留在对员工工作业绩的评价上，缺乏对员工激励的跟进和支持。
这使得员工缺乏对绩效管理的认同感，影响了企业对员工的激励效果。
二、对策1. 科学制定绩效指标企业在制定绩效指标时，应该充分考虑企业的战略目标和员工的实际工作情况，量化绩效指标，使其能够客观反映员工的工作表现。
应该合理控制绩效目标的难易程度，以激励员工的工作积极性和发挥空间。
2. 建立公平公正的绩效考核机制企业应该建立公平公正的绩效考核机制，避免主管对员工进行偏袒或者打压。
这需要企业建立科学合理的绩效考核体系，建立多元化的绩效评价途径，以降低主管的主观性，提高绩效考核的客观性和公正性。
3. 强化绩效管理的科学依据企业应该建立科学的绩效数据采集和分析体系，以便更好地支持绩效管理的制定和实施过程。
中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究共3篇
中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究共3篇中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究1作为中国经济的重要组成部分，中小企业（下称“中小企业”）的发展受到社会各界的广泛关注。
中小企业的绩效管理和考核机制是确保企业稳步发展的重要手段，也是企业建立起良好的组织文化的重要体现。
然而，在实践中，中小企业绩效管理和考核存在许多问题，给企业的长远发展带来了不利影响。
本文旨在探讨中小企业绩效管理与考核的问题以及解决这些问题的对策，以促进中小企业的健康发展。
一、中小企业绩效管理存在的问题1.绩效管理意识不强中小企业的绩效管理意识较弱，往往缺乏明确的目标和标准。
企业常常将绩效管理作为一项例行公事，没有将其纳入企业的战略规划中，也没有将其作为全员参与的重要活动来开展。
2.绩效考核标准不合理中小企业的绩效考核标准缺乏科学性和合理性，往往只注重某些具体的指标，如销售额、利润等财务指标，忽视了员工的综合能力和潜力发展。
这导致企业管理不够科学，难以真正发挥员工的潜力和优势。
3.绩效管理体系不健全中小企业的绩效管理体系不完善，缺乏有效的信息系统和数据分析能力。
企业常常无法及时了解员工的绩效状况，也难以根据业务的不断变化做出及时的调整和改进。
4.绩效考核结果不公平中小企业的绩效考核结果往往缺乏公正性，存在行政主观性和人情主义的问题。
员工的绩效考核结果与个人关系、亲友关系等因素有关，而非真正反映员工的工作能力和表现。
这种不公平现象约束了员工自身的发展动力，导致企业发展出现困难。
二、对策1.提升绩效管理意识企业管理者应该重视绩效管理的重要性，将其纳入企业的战略规划中。
同时，应该根据企业的实际情况，制定科学合理的绩效管理目标和标准，并将其传达给全员，强化员工的绩效意识。
2.制定科学合理的绩效考核标准企业需要发挥科学性和合理性，同时考虑员工的潜力和多方面的工作表现。
此外，有必要建立有效的评价机制，及时发掘员工潜力，激发员工的工作热情，为企业长远发展打下基础。
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策
浅谈企业绩效管理存在的问题及对策企业绩效管理是企业管理的重要组成部分，它主要通过设定目标、评估绩效、奖惩机制等手段来提高员工的工作绩效，从而实现企业的发展和利润最大化。
在实际操作中，企业绩效管理也存在许多问题和挑战，需要及时采取对策来解决。
本文将从浅谈企业绩效管理存在的问题及对策进行讨论。
一、问题分析1.目标设定不清晰在很多企业中，管理者在制定绩效目标时往往存在模糊不清、不具体、不可衡量的情况。
这样的绩效目标无法激励员工、无法指导员工的工作行为，从而影响了员工的绩效水平。
2.绩效评估方式单一传统的绩效评估方式主要以考核员工的工作成果为主，忽视了员工在过程中所付出的努力和行为，导致员工只关注结果，而不注重方法和过程，使得企业无法实现长期的发展。
3.奖惩机制失衡有些企业的奖惩机制存在不公平、不透明等问题，导致员工产生不信任、不公正的情绪，从而影响了员工的积极性和工作积极性。
4.缺乏有效沟通企业绩效管理缺乏有效的沟通机制，导致员工对绩效管理制度的理解不足，缺少对员工的支持和引导，最终影响了绩效管理的实施效果。
二、对策建议1.明确目标，量化指标企业在设定绩效目标时，需要明确、具体、可衡量，同时要和企业的战略目标相一致。
通过量化指标的设定，能够激发员工的工作动力，提高员工的工作效率和绩效水平。
2.多维度评估在绩效评估中，不仅要考核员工的工作成果，还要注重员工在工作过程中的行为和态度等方面的评估。
建立反馈机制，对员工的绩效进行常态化评估和指导，帮助员工不断地成长和进步。
3.公平公正的奖惩机制企业需要建立公平公正的奖惩机制，激励员工的积极性和创造性，同时要根据员工的实际表现给予相应的奖励和惩罚，避免出现歧视和不公平的情况。
4.加强沟通，促进共识企业需要加强对绩效管理制度的宣传和解释，使员工充分理解绩效管理的意义和内容。
建立有效的沟通机制，倾听员工的意见和建议，促进共识的形成，从而提高绩效管理的实施效果。
三、结语企业绩效管理是企业管理中的重要环节，它直接关系到企业的发展和利润。
绩效考核管理现状及对策研究
绩效考核管理现状及对策研究一、绩效考核管理现状公司对绩效考核管理的重视日益提高，越来越多的企业开始将其纳入到公司的管理体系中。
但是，现实情况并非如此理想。
一些企业仍未能理解绩效考核的真正意义和价值，无法正确地执行绩效考核管理，从而无法达到预期的效果。
绩效考核系统始终存在一些问题，例如：1.技术不足现在，很多公司仍在使用传统的绩效考核方法，即“毛刺制度”（即员工被发现做错了就给扣分）。
这种方式无法真正反映员工的工作表现，很容易造成员工对企业的不满和抵触，甚至影响员工的工作效率。
2.不适当的指标许多企业使用的绩效考核指标都是缺乏精确性和相关性的。
当指标无法反映员工实际工作表现时，绩效考核无法准确、公正地对员工进行评估。
3.评价标准缺乏灵活性许多企业的绩效考核管理方法缺乏灵活性，无法根据不同员工的特点和工作特点来制定具体的评价标准。
这导致了绩效考核的不公正和不科学，影响了员工的积极性和工作效率。
二、对策研究如何解决绩效考核的问题？以下是几个建议：1.完善技术手段企业应该通过引进新技术和培训员工的方式来提高绩效考核系统的技术水平。
利用先进的管理软件和技术，可以更好地管理和评估员工的工作表现，进一步提高企业的效率和经济效益。
2.改善绩效考核指标企业应该选择正确的指标来评估员工的工作表现，确保指标具有精确性和相关性。
此外，企业应该根据员工的不同工作内容和个人特点来制定具体的评价标准，提高评估的客观性和准确性。
3.构建灵活的绩效考核管理方法企业应该构建灵活的绩效考核管理方法，以便根据员工不同的特点和工作内容来制定具体的评价标准。
此外，对于不同的员工，应该采取不同的绩效考核方法，这可以更好地激励员工的工作积极性和提高企业的经济效益。
4. 加强绩效管理的培训企业应该为员工提供绩效管理培训，让员工了解绩效考核与企业目标的关系，了解绩效考核所面临的难题，以及如何准确地执行绩效考核。
这可以有效地提高员工的工作积极性和个人价值观。
国有企业绩效管理系统的现状及对策研究
国有企业绩效管理系统的现状及对策研究摘要：本文通过对国有企业——南京某装备公司绩效管理系统的调研，得出当前切实做好国有企业的进一步改革，建立和完善国有企业的绩效管理系统是至关重要的。
以系统的观点分析绩效管理在具体实施中存在的问题和不足之处，进而根据企业的特点来给出存在问题的对策。
关健词：国有企业；绩效管理系统；问题；对策中图分类号：f279.23 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）09-0035-02一、国有企业绩效管理系统现状分析在现实生活中，尽管几乎所有的国有企业每年都在进行着某种形式的绩效管理，但真正能够充分实现绩效管理的理论价值的系统并不多见，就南京某装备公司来说，由于领导对绩效管理系统不够重视，由于计划经济的惯性，经营者往往认为计划和管理是领导干部的事，员工只要努力工作就可以了。
同时他们还认为如果细化绩效管理系统，可能会引起上下级之间的对抗，因而经营者不赞成详尽的人事考核。
即使建立了绩效管理系统，经营者也因固于集权式领导而不肯授权，不愿将结果作多方面的应用。
他们对绩效管理系统的认识不足，不能够将其作为管理职能的强大作用。
由于中上层管理者对绩效管理系统的真正实施缺乏支持，使得绩效管理系统效能不显著，主要存在以下的问题：(一)绩效管理系统不完整1.绩效管理系统仅仅是绩效评估和工资测算挂钩谈到绩效管理系统，南京某装备公司(以下称某公司)的领导首先想到的是绩效考评和工资挂钩。
见某公司绩效考核简介：某公司从2000年开始实行绩效考核的，机构设置为七部一室，六个车间，两个分公司，综合管理部的人力资源室负责对各部门、各岗位进行绩效考核。
公司有223个岗位1200多个员工，实行岗位工资与全公司销售收入、利润及所在部门分解指标完成业绩挂钩的绩效工资考核制度。
首先，成立了以党委书记为组长、总会计师为副组长的绩效考核班子，对各岗位的人员能力要求进行确定，再进行一系列制度、参数的确定。
如：各岗位对效益影响权数的确定；各岗位劳力劳心程度系数的确定；各岗位工作环境系数的确定……。
企业绩效考核管理存在的问题3篇
企业绩效考核管理存在的问题3篇评估标准的不一致不一致的**和多重标准。
一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。
(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。
)企业绩效考核管理存在的问题3篇扩展阅读企业绩效考核管理存在的问题3篇（扩展1）——企业绩效考核存在的问题及对策3篇企业绩效考核存在的问题及对策1(一)没有重视工作分析在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。
这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。
结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
(二)绩效考核的标准设计不科学企业考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。
被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。
第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。
第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。
工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。
国有企业绩效管理存在的问题及对策分析
国有企业绩效管理存在的问题及对策分析国有企业绩效管理存在的问题及对策分析一、引言国有企业在我国经济发展中起着举足轻重的作用，其绩效管理直接关系到国有经济的发展和整体社会效益。
然而，长期以来，国有企业的绩效管理一直存在着许多问题，导致国有企业效益发挥不充分。
本文将从绩效管理存在的问题入手，并提出相应对策，以期为改进国有企业的绩效管理提供一些启示。
二、绩效管理存在的问题1. 制度不完善国有企业的绩效管理制度相对滞后，缺少相应的激励机制和约束机制。
管理者难以对员工的表现进行准确的评估和激励，导致绩效管理效果不佳。
2. 指标设置模糊国有企业的绩效指标设置模糊不清，缺乏量化和可衡量的标准。
在评估绩效时往往较为主观，难以客观地衡量绩效水平。
3. 员工动力不足由于制度缺陷和激励机制不健全，国有企业的员工动力不足，缺乏积极性和创新性，使得绩效无法最大化。
4. 绩效评估方式陈旧传统的绩效评估方式主要以岗位绩效为主，重视工作任务的完成情况，忽略了员工的能力发展和个人潜力的挖掘。
三、对策分析1. 完善制度建设国有企业需要建立健全的绩效管理制度，明确目标和职责，建立科学合理的激励机制和约束机制。
制定明确的绩效评估标准和绩效奖励制度，确保员工有明确的努力方向和舞台，同时也要建立相应的绩效考核机制，提高绩效管理的科学性和公正性。
2. 确定合理的绩效指标国有企业应根据自身发展需求和市场环境，确定合理的绩效指标。
要量化这些指标，并确保它们能够真实有效地反映企业的绩效水平。
在指标的制定中，要充分考虑到企业的整体价值以及员工的成长和发展。
3. 激发员工动力国有企业应建立起有效的激励机制，通过激励措施调动员工的积极性和创造力。
可以通过提供合理的薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式来激发员工动力，使员工能够在工作中发挥出最大的潜力。
4. 创新绩效评估方式国有企业需要创新绩效评估方式，突破传统的岗位绩效评估，更加注重员工个体的能力发展和潜力挖掘。
国有企业绩效管理存在的问题及对策
国有企业绩效管理存在的问题及对策国有企业在我国经济发展上起着至关重要的作用，国企担当义不容辞。
5G 时代的到来，加速经济高质量发展，而国有企业绩效管理跟不上时代前进脚步，限制企业持续发展。
国企20%的员工做了80%的工作，而平均主义分配方式让那些认真工作的员工经常抱怨干得多拿得少，影响正常工作秩序。
科学的绩效管理对于激发员工工作热情，提升企业管理能力，提高企业经济效益，推动国有企业三项制度改革具有重要意义。
一、国有企业绩效管理概述（一）国有企业绩效管理的含义绩效管理是现代企业管理的一种重要手段，通过科学的方式方法，对员工进行全方位的评价和激励，让员工对某一阶段的工作有一个清晰的认知，发扬优点，改进不足，更好地为企业创造价值。
绩效考核通常与绩效激励相结合，将绩效考核结果与薪酬管理相关联，激励员工，增强员工的归属感和幸福感。
（二）国有企业绩效管理的重要性绩效管理是现代企业管理的一种重要手段，通过科学的方式方法，对员工进行全方位的评价和激励，让员工对某一阶段的工作有一个清晰的认知，发扬优点，改进不足，更好地为企业创造价值。
绩效考核通常与绩效激励相结合，将绩效考核结果与薪酬管理相关联，激励员工，增强员工的归属感和幸福感。
1．促进国有企业战略目标的实现绩效管理在评价与激励员工、促进企业发展等方面发挥着至关重要的作用。
用薪酬杠杆撬动人员活力，激发员工主观能动性和创造性，才能为实现企业战略目标提供源源不断的内生动力，科学有效的绩效管理体系能够让员工的个人发展规划与公司的战略目标相统一，通过员工的行为实践推动公司战略目标的实现。
2．促进国有企业优秀人才的培养科学合理的绩效管理能够更好地激发员工潜力，激活员工动力，为员工晋升、加薪、培训等提供依据。
企业通过岗位竞聘可以发现一些优秀员工，将选用人才放在关键岗位。
即使是竞聘落选者，企业管理者也能更直观的了解员工情况，根据企业发展需要进行定向培养。
让员工更有干劲，为管理者合理用人提供决策依据，为企业培养优秀管理者与专业技术人才提供保障。
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为了提高自己的竞争能力与适应能力，许多企业在同国际化悄然 接轨的同时，现代各种管理理论层出不穷，如核心竞争力、学习型 组织、团队建设、绩效管理等。目前，我国企业的绩效管理体系建 设还处于初级阶段，存在很多现实问题和困境，影响着绩效管理作 用的发挥，如何改进和提升我国企业的绩效管理是摆在面前的一个 难题。
中国学术期刊文集（2013）
目录 一、基础篇 浅谈企业绩效管理_1.pdf 浅谈企业绩效管理 1.pdf 2 浅析中小企业绩效管理.pdf 3 浅谈企业绩效管理.pdf 5 企业绩效管理浅析.pdf 6 二、问题篇 论当前企业绩效管理存在的问题与优化对策.pdf 8 企业绩效管理过程中常见问题及应对策略分析.pdf 9 企业绩效管理现状及对策研究.pdf 11 企业绩效管理中存在的问题与完善措施.pdf 13 企业绩效管理中的绩效沟通问题及对策探讨.pdf 15 企业绩效管理中的问题与对策研究.pdf 浅谈企业绩效管理现状与对策.pdf 18 浅析中小企业绩效管理的问题及对策.pdf 19 浅议当今企业绩效管理存在的问题及对策.pdf 试论企业绩效管理中存在的问题及其对策.pdf 探讨企业绩效管理运行问题.pdf 24 25 20 22 16 1
浅谈企业绩效管理
朱丽微 中国三冶集团有限公司
摘 要】 本文从 阐述 企业 绩 效 管 理 存在 的 现 实 问题 开 始 ， 找 到成功 实施 绩 效 管 理 的 关 键 点 ， 帮助企业从 意识形态领域、 具体措施方法等方面， 【 建 立切 合 本企业 实际 的 绩 效 管 理 体 系 ， 将 绩 效 管 理的推 行 变 成 一个 轻 松 的 过 程 。 【 关键词 】 企业 有 机 管 理 绩 效
引言 一 、 为了提高自己的竞争能 力 与 适 应 能 力 ， 许多企业在同国际化悄然 接轨的同时 ， 现代各种管理理论层 出 不 穷 ， 如核心竞争力、 学习型组 织、 团队建 设 ， 德鲁克的目标管理等管理工具与方法， 成为了中国企业界模 仿与学习的样板 ， 高薪聘 请 知 名 咨 询 公 司 对 企 业 进 行 “ 有 病 看 病， 无病 ， 保健 ” 更成为了一种时尚 。 但目前看 来 这 些 现 代 管 理 工 具 与 方 法 对 我 除脱离 国企业发展所起到的推 动 作 用 远 未 达 到 预 期 目 标 。 究 其 原 因 ， 本国企 业 实 际 情 况 以 致 使 先 进 管 理 活 动 流 于 形 式 外 ， 照搬照套， 机械式 地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半 。 目前 ， 我国企业的绩效管理体系建 设 还 处 于 初 级 阶 段 ， 存在很多现 实问题 ， 影响着绩效管理作用的发挥 。 在企业绩效 管 理 中 ， 主要存在以下几个方面的 二 、 问题
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企业绩效管理有效性因素分析如何使绩效管ห้องสมุดไป่ตู้更有效.pdf 38 如何做好中小企业绩效管理.pdf 41
现代国有企业绩效管理的新趋势分析.pdf 43
经营管理
— —绩 效 考 核 的 简 单 替 代。首 先， 绩效管理的 认 知 误 区 — 认识绩 １． 效考核与绩效管理在概 念 上 的 区 别 。 绩 效 考 核 又 称 为 绩 效 考 评 ， 是指 对员工在一定阶段或周期内所产生的 工 作 结 果 及 工 作 过 程 中 的 行 为 表 通过某种方式方法进 行 评 估 以 反 映 出 该 员 工 在 某 阶 段 实 际 工 作 绩 现， 效的活动 。 绩效管理指的是管理者用 来 确 保 员 工 的 工 作 活 动 和 工 作 产 出与组织的目标保持一致的手段 及 过 程 。 绩 效 管 理 工 作 通 常 包 括 绩 效 指标和目标的设定与沟通 、 绩 效 跟 踪 和 监 控、 绩 效 评 价、 绩效反馈和结 果的应用等 。 其次 ， 从定义上来说 ， 绩效考核的目 的 是 为 了 客 观 真 实 地 反 映 员 工 的实际工作绩效 ， 而绩效 管 理 的 目 的 则 是 通 过 提 高 员 工 的 绩 效 水 平 来 提高组织或团队的绩效 ， 为企业的人力资源管理与开发提供必要的依 据， 实现员工和组织的近期与远期战略目标 。 绩效管理实施过 程 中 存 在 的 问 题 。 绩 效 目 标 问 题 ， 绩效目标的 ２． 不统一 造 成 了 企 业 与 各 部 门 之 间 对 于 努 力 方 向 、 衡量标准的差异性， 从 而直接导致了各部门对 绩 效 管 理 体 系 合 理 性 的 怀 疑 ， 在行为上表现出 忽略了 对绩效考核的不合作 。 当 各 部 门 仅 强 调 本 位 主 义 的 部 门 目 标 ， 公司整体目标在目标体 系 下 的 统 领 作 用 时 ， 那必然导致部门与个人的 责权都是模糊的 ， 体现 在 企 业 就 变 成 目 标 体 系 的 缺 失 。 而 解 决 绩 效 目 标问题 ， 就是企业在战略 目 标 的 框 架 下 制 定 明 确 的 各 部 门 和 个 人 的 目 “ 标， 用目标规 定 、 量 化” 各自的责权， 达到界定清晰责权的目的， 并形成 以目标为中心的自我管理 、 自我激励的管理模式 。 考核主体问题 ， 绩效管理是企业的 一 场 理 念 与 哲 学 式 的 变 革 ， 它的 以及作为考核 推行需要企业的最高管 理 层 不 断 地 支 持 与 积 极 地 倡 导 ， 主体的中层管理者的积 极 参 与 ， 而大多数企业所有高层领导和部门管 理者形 成 的 共 识 是 ： 绩效管理是人力资源部门的工作， 其他人员或部门 仅是提供协助而已 。 从而导致了绩 效 管 理 走 向 表 格 化 、 形式化， 最终绩 已经蜕变成扣发奖金 、 打击异己的工具 。 效管理在各方看来 ， 绩效沟通问题 ， 企业绩 效 管 理 就 是 上 下 级 间 就 绩 效 目 标 的 设 定 及 实现而进行的持续不断 双 向 沟 通 的 一 个 过 程 。 在 这 一 过 程 中 ， 管理者 与被管 理 者 从 绩 效 目 标 的 设 定 开 始 ， 一直到最后的绩效回报， 都必须保 持持 续 不 断 地 沟 通 ， 任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展， 降低绩效管理系统效用的发挥 。 而现 实 是 企 业 经 常 失 去 了 部 门 经 理 与 员工之间的持续沟通 ， 仅仅做的是考核表格上的舞蹈 。
我国民营企业绩效管理中存在的相关问题及对策.pdf 现代企业绩效管理存在的问题及对策研究.pdf 26
现代企业绩效管理问题研究.pdf 三、提升篇
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对国有企业绩效管理水平提升的几点思考.pdf 改进企业绩效管理之我见.pdf 29 关于企业绩效管理工作的若干思考.pdf 基于平衡计分卡的企业绩效管理.pdf 33 企业绩效管理体系的构建与研究探析.pdf 37 32