任职资格体系与员工能力发展
任职资格体系与员工能力发展
主讲：范金（人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD （集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化）
课程对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。
备注：
1、高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
2、凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。
3、课程结束后10日内将证书快递寄给学员；
【课程背景】
公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求
在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰
员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制，出现人才流失。
【课程价值】
1、学习构建任职资格标准的方法和认证
2、学习建立人员双重晋升机制
3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价
4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成
5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。
【学习成果】
理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵
方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法
学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案
经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训【课程特色】
“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。
【课程主题】
任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？
战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图
如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？
企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？
案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！
【培训内容】
一、任职资格的价值典范
1、中国企业面临的核心人才困境
a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？
b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？
c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？
2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念
对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜
任素质
3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？
讨论：华为推行任职资格效果分析
4、企业核心人才管理的整体解决方案
二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系
一）职业发展通道设计
1、任职资格体系的组成及各部分关系
2、概念澄清：职位、岗位、能力
案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案
3、职业发展的内涵
讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？
4、构建双重晋升通道的价值
案例：华为的五级双通道
5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础
案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题
6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度
讨论：人力资源通道设计模型
7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台
8、职业发展通道设计过程演示、案例分享
演练：职业发展通道设计
9、级别、级等的设置规则
10、通道各级别人员数量/比例控制规则
二）任职资格等级标准设计
1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）
讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？
讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案
2、任职资格等级标准（经验）的设计方法
3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法
4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法
案例：HR各专业的必备知识
5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼
案例：素质要项分级评价标准
6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准
演练：专业技能等级标准设计
三、专业等级评价与薪酬激励
1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比
2、任职资格等级认证流程框架
3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理
案例：某汽车公司专家评委管理办法
4、员工准备材料技巧
案例：某员工准备的认证评价材料
5、评委结构化提问技巧——STAR
6、认证评价结果的管理
案例：认证评价结果
7、任职资格认证评价经验分享
8、任职资格体系与薪酬体系的对接
a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案
b)员工定薪与调薪
案例：某IT企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案
9、保证双重晋升通道落地的综合措施
四、管理者胜任力标准与评估
1、管理类任职资格与领导力的区别与联系
2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式
案例：某企业管理类任职资格标准模型
3、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式
案例：某手机公司中高层管理者胜任力评估样例
4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图
5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”
五、人才选拔与培养
1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔
2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势
3、人岗匹配
案例：某企业财务经理的选拔
4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才（HP）人才？
5、人才培养721模型
举例：人才培养721方案
举例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）
讨论：为什么学习地图建设实施效果不理想？
6、基于任职资格体系的培训课程体系设计
7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区
案例：王石为什么不培养接班人？
案例：行业中典型的人才梯队建设
8、人才梯队建设：资源池模型
案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设
【讲师介绍】
范金（Jason Fan）
人力资源管理专家，5年华为工作经历，历任战略产品部经理、总监等职，参与华为工作分析、任职资格体系设计，以及华为核心业务流程IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）的设计与优化。《任职资格与员工能力管理》第一作者。专注于人力资源规划与人才管理咨询与培训服务。
曾主持60多家企业管理咨询项目，包括员工任职资格、职业发展、领导力评估、
后备梯队的选拔与培养、组织设计等项目。服务的客户包括TCL集团、玉柴机器、中集集团、OPPO、中国电信、蒙牛集团、中国银联、长安铃木、东软飞利浦、云天化、长虹置业等。为长安集团、创维集团、伊利集团、上汽集团、宇通集团、中集集团、TCL集团、顺丰速运集团、南车时代、创维集团、东软集团、中国银联等数百家企业提供任职资格、员工能力发展、人才管理、员工职业生涯规划等培训。
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兰亭序
永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：“死生亦大矣。”岂不痛哉！
每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻
之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。
最新新员工培训体系的建立
哈尔滨凯旋企业管理咨询有限公司 新员工培训课程体系 为了减少企业的招聘成本和持续发展中人才的需求，应在新员工的入职培训上下深功夫，新员工进入新企业总有“忐忑不安”的心理，不知道自己能不能适合新企业。企业对新员工一般也有一段时间的试用期。为了顺利渡过这段“磨合期”，达到企业、新员工双赢的目的，既消除新员工被解雇的风险，有效降低企业的“雇用成本”，双方除了应采取积极的态度外，还应该注重以下几项重要环节： 一、首要认清新人培训的四大误区 我们首先要厘清以下四个严重的误区： 误区一:一张白纸好画画，这里有两个问题： 1.新人是不是一张白纸？ 答案是否定的，每个进入企业的新人，包括大学刚毕业的学生，都是带着以往的印迹来到企业的，这些印迹包括： 他（她）的个性 他（她）的价值观 他（她）以往环境的影响 他（她）做事的方式 他（她）思考的逻辑 他（她）对这个社会的定义…… 老人家管理不了年轻人，就是因为他首先并不了解年轻人的逻辑思维，就像父母再权高任重，即使手下养着千军万马，也管理不了一个比他年纪小二轮，社会经验极其幼稚的孩子一样，因为他们不了解孩子，不用孩子的语言说话，他们无法让孩子信服。 这样企业的培训逻辑就明确了，它主要要经历三个阶段： A、信服。要让新人信服，只靠组织的权威，只靠老人家的经验和说教是远远不够的，要先理解他们的想法，尊重他们的未来期许，认同他们哪怕是自我的职业设计。 B、摧毁。当我们在新员工的心目中有了真正的权威和信服，我们就可以摧毁新员工身上不好的信念和习惯，而保留那些优秀的基因。经过帮他们分析，我们就会发现他们身上一些信念和习惯会阻碍他们实现个人价值和人生目标，如不加以自我否定，则不会达成愿望。 C、重建。摧毁不是目的，重建个人与组织双赢的规范，这就进入到第三个阶段：重建信念和习惯，所谓的洗脑教育，指的就是这个，作为一个有独立思考的人，甘于被组织洗脑，只有一个原因，被洗了之后对他（她）个人有利益有好处。 2.谁来画画？ 拙劣的画师画出来的画，可能连白纸钱都卖不出来。好画师当然具备如下特质：A、业绩好
如何构建真正的员工职业发展体系
如何构建真正的员工职业发展体系 管理机制及配套体系主要包括： 组织体系支持 1、管理支持 员工职业发展体系建设是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项涉及到培训、绩效、薪酬体系设计的系统工程，关系到每一位管理者及员工的切身利益。而一个管理变革和系统工程的推进和实施必然需要投入资源、产生成本，也会面临一定的困难、挑战，甚至风险。 如果失去高层领导及各级管理者的支持和推动，项目推进实施的难度会非常大。因此必须想法设法取得高层领导及各级管理者的认可与支持，促使他们积极投身于这一体系的倡导与推动。 那么如何去争取管理支持呢？一句话，抓住他们的诉求与“痛点”，清晰阐述这一体系对他们的价值点与利益点，帮助他们解决实际问题。例如：
对高层领导来说，我如何推动企业战略落地，如何实现我的“情怀”，如何在激烈市场竞争中存活和发展，如何达成业务目标…这些或许就是他们考虑的问题：组织、战略、人才。而员工职业发展体系正是盘活人才资源，强化组织能力，打造组织竞争优势，推动战略目标达成的重要人才策略；同时，员工职业发展体系的设计还可以将企业对员工价值观、行为、绩效产出的期望融入其中，成为推动员工价值观念、思维方式和行为方式转变的“导向器”，营造一个进取、创新的组织文化氛围。 对各级管理者而言，我如何调动下属的工作积极性、如何有效激励和保留我的核心人才、如何去激发员工潜能、带好队伍、达成我的部门业绩指标…这些问题是他们考虑的重点。而员工职业发展体系可以通过拓宽员工职业发展通道、设计能力标准、给予相应激励回报，不断牵引员工自我提升，有效激励和保留人才队伍，从而推动部门业务目标有效达成，是他们进行团队管理的利器。 简而言之，可以通过深度访谈和日常的沟通交流等方式不断挖掘他们的“业务痛点”和“管理痛点”，并在合适的时机不断“灌输”这一体系对满足他们诉求、解决他们痛点的有效性和价值，不断引导，并赢得他们对这一体系的价值认可，直至获得管理支持与推动。 2、机制建设和职能分工 员工职业发展体系的建设与运营，是一项涉及范围广、工作量大的工作，需要建立相应的组织机构或配备承担相应职能的人员，才能顺利推进和实施。这些职能主要包括：员工职业发展体系的整体规划及实施推进； 员工职业发展体系方针政策及相关制度规则的制定与完善； 任职资格标准的开发与完善； 考核测试题库的开发与更新； 员工任职资格认证评审工作的组织及实施；
员工职业发展管理规定
员工职业发展管理规定 1、总则 1.1、为了规划员工在公司的职业生涯，充分发挥员工的工作积极性和主动性，同时为在公司内营造公平、公正、公开的岗位职称晋级晋升的竞争机制，特制定本管理规定。 1.2、晋级内涵：岗位职称“级”发生变化，而“档”保持不变，晋级评定主要从工作态度和工作绩效两方面考评；晋升内涵：岗位职称“档”的变化，晋升评定主要从工作能力、工作态度和工作绩效三方面考评。当年晋升者原则上不再给予晋级。 1.3、管理类岗位晋升通道是基于职位而设计，即根据企业发展在职位上的空缺需要而设计；其它类岗位职称晋升是基于任职者而设计，即只要任职者经过严格评估达到晋升要求，经总经理批准即可获得相应的职称。 1.4、当公司完成年度利润目标时，则在下一年度按年度利润目标的增长比例执行晋升晋级（晋级晋升比例各占利润增长比例的50%），并在下一年度的年初和年中分两次或一次评估实施，具体由公司经理办公会讨论确定。 3、员工职业发展职层、职类划分表 具体职层、职类划分表见《薪酬管理制度》。 说明：1、达到本岗位相应的级别才能晋升对应的管理类行政级别； 2、公司专文规定的营销或清欠及相关专职岗位按相关文件规定执行；
注：1）职称是国家规定承认并通过正规途径获得的。2）工作经历是指与应聘岗位的相关性。3）中专包含高中学历。 新员工职称评定分数=总分/6 6、在职员工岗位晋级评定 2
6.2 、自然晋级(百分晋级)：附考核成果指标 6.3、破格晋级 具体见员工奖惩条例》第四条。 7、在职员工岗位晋升 3 3
9、附则 9.1、没有或不提供公司绩效考核的部门或员工不能执行本管理规定。 9.2、本规定自年月日起施行。本制度的未尽事宜以其它有关制度为准，其它有关制度若与本制度相抵触，则以本制度为准。 9.3、本规定的解释权归公司经理部。 年月日 附表1： 4
华为员工职业发展手册
华为有限公司员工职业发展手册 新华信管理咨询制作 2002年8月22日
目录 前言 (3) 第一章职级系统介绍 (4) 1.1 岗位分类 (4) 1.2 发展序列分类 (4) 第二章熟悉中成长—入职篇 (8) 2.1新员工入职培训 (8) 2.2 试用期管理 (8) 第三章成长线路设计—发展篇 (10) 3.1 纵向发展 (10) 3.2 横向发展 (11) 3.3 发展与培训计划的制订 (13) 3.4 个人职业发展流程 (14) 第四章做最优秀的实践者—成就篇 (15) 4.1 绩效激励制度 (15) 4.2 经理人培训计划 (17) 4.3 技术专家培训计划 (18) 第五章以责任谋求共进 (20) 第六章附录 (21) 6.1 批准权与修订权 (21) 6.2 附件 (21)
前言 欢迎加盟华为有限公司！您将在这里开始一段全新的职业经历。经过十年的拼搏， 华为有限公司已经取得了巨大的成功，而且正在向多元化、国际化的方向迈进。公司的发 展与员工的努力是分不开的，华为希望能够为员工提供一个良好的平台，与员工共同发展。 无论对员工，还是对公司而言，职业发展管理都至关重要。个人的职业发展很大部 分与员工个人的努力息息相关，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员 工个人的不断进取、努力工作和学习，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公 司承担约25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供发展空间并给予培训支持；员工的 直接管理上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划。 广大华为员工的积极进取、不懈拼搏造就了华为有限公司现在的辉煌，公司认为员 工是最宝贵的财富，是创新的源泉。本《员工职业发展手册》正是为了明确在员工职业发 展的道路上公司承担的责任，致力于表达公司对员工的支持与尊重。 因此公司除了为员工提供合理的薪酬，更向员工提供了大量的培训与发展的机会。 在这里您将能按照多种路径来规划您的职业生涯，并得到相关培训的支持。在这里您将接受、融入并推广积极、健康的生活理念，在发展事业的同时发展您的人生！ 在此刻，让我们共同牢记华为有限公司的宗旨和经营理念： 宗旨 追求卓越奉献社会 经营理念 诚，“诚”字当头，以诚相待 信，信用，信义为本 正，正当合法经营 一，事事争创一流
(完整word版)金地集团新员工培训体系建设方案
金地集团新员工培训体系建设方案 新员工培训对于新员工快速和全面了解公司、尽快进入工作角色、认同公司企业文化，有非常重要的作用。因此，有必要在原有新员工培训的基础上更进一步加强新员工培训体系的建设。 一、目前新员工培训的现状 从目前现有情况来看，集团的新员工入职培训制度不规范，操作上无制度可依，具体表现在以下几个方面： ●集团公司和一线公司在新员工培训的操作上没有清楚的界限。即总部的新员工培 训应该哪些人参加，分公司的新员工培训应哪些人参加，课程如何设置等都不清 楚。以今年4月份即将举办的一期新员工培训为例，置业公司没有参加过新员工 培训的已经达20多人，如果把在深地区所有没有参加新员工培训的人统计起来， 就达40人左右。这样对新员工培训的组织、课程设置等会产生不利的影响，而且， 因为很多人都是已经加入公司很久了才举办新员工培训，会导致培训失去意义。 ●新员工培训的课程体系目前还没有完全成体系，特别是“金地之道”的推广活动 开始之后，原有新员工培训的课程和“金地之道”的培训推广计划的关系需要明 确下来。 二、搭建新员工培训体系的设想 1、将公司原有的入职指引人制度重新修改并进行一定形式的推广 在集团范围内推行入职引导人制度，并提供相应的在职训练培训。 入职引导人应做到：在新职员入职报到当天，部门负责人即应为新职员指定入职引导人。入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得《入职须知》上所列各项资料及表格，向新职员介绍部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新职员了解公司有关规则和规定。任何有关工作的具体事务，如确定办公位，领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询其入职引导人。 同时，集团人力资源部将通过各种形式，不定期跟进入职引导人制度执行的情况，并在集团范围内予以公布。 2、重新调整新员工培训课程 以往的新员工培训是两天时间，去年共举办了两次新员工培训，原有课程安排基本如下：《走进金地》专题片、《金地发展规划》、《怎样做一个金地人》、《人事制度问答》、《金地员
医院人才体系建设方案
医院人才体系建设方案
一、人才的招募 对于一家处于高速成长期的企业来讲，当然医院也不例外，为了满足公司按照计划进行业务扩张的需要，人才的招募是首当其冲的一件工作。作为一名不熟悉医院这个行业的hr，个人认为人才招募可以从以下几个方面考虑： 1、社会招聘。对于基础岗位及一般岗位，社会人才市场本身就有一定的流动性，所以，可以采取传统的企业社会招聘的方式进行； 2、校园招聘。针对比较集中的岗位，比如护士岗等类型，可以在毕业季在一些对口的医学类大学中进行集中招聘； 3、关系人/熟人推荐。针对公司短缺的岗位，鼓励公司员工推荐，也可以通过认识的一些机构人员，比如药品销售人员、分管医疗的有关部门人员等，进行有关岗位人员的引荐。 4、猎头。针对公司或缺的一些关键性岗位，如果通过以上方式很难满足需求，可以考虑通过猎头进行引进。 5、聘请名誉员工或者医学顾问。针对一些稀缺性岗位人才，可能医院直接聘用该人员不够现实，那么可以采用合作的方式进行，聘请对方担任名誉院长、名誉主任或某类科室专业顾问等等，通过一定经济利益的绑定和对方单位或者个人建立起比较稳固的关系，增强医院的专业技术能力或者知名度和影响力；
6、建立公司自己的基础岗位人才培养基地。与有关院校合作办班，从大二（或研二）开始建立公司自己的员工储备班。通过学生在校期间的不断理论知识考试、业务能力考核、医院实践考核等方式，进行多次优胜劣汰的选拔，确保把优秀的毕业生选拔进来。 二、人才的培养与开发 人才招募只是人才建设工作的起点，人才培养与开发才是使得人才进入后能够适应医院各项规定要求，在岗位工作中为医院提供满意服务的关键。 1、培训体系的建设。培训体系的建设在人才培养中有着举足轻重的作用，企业的培训工作建议遵循“以终为始设立课程目标，以用导学设计课程体系，学以致用贯穿运营实践”的原则，以求达到预期目标。 新员工的入职培训。针对新入职员工，都要进行入职培训。培训内容可以分为三个部分，医院有关企业文化及规章制度的培训、专业技术的培训、综合素质的培训。本着适用性原则，针对不同序列、不同岗位有些培训可以适当调整。培训后要有相应的测试或者考核跟进，以确保培训效果和质量。 岗位晋升/转换的培训。针对一些员工因为周期考核或者因为医院需要进行晋升或者转岗的情况，这些人员要进行一定的专业培训，这类培训内容侧重新岗位所应该着重掌握的新技能，以其新岗位的上级领导作为主培训人，人力资源中心起到组织、协助、监督的作用。 任务性/临时性培训。针对公司阶段性任务目标的要求，或者新启动的业务内容，
企业员工职业生涯规划管理的意义和作用
企业及其员工职业生涯规划管理互动机制探讨 随着知识经济的发展，经济全球化进程加快，国内企业面临的市场竞争压力越来越大。作为企业发展的关键性资源——人力资源己成为企业竞争成败的决定性因素。激烈的市场竞争对企业各方面的人力资源提出了越来越高的要求，同时也为优秀人才的脱颖而出创造了良好的社会条件。随着个人选择工作机会和途径的增多，人员流动已成为各行业普遍存在的一种社会现象。但对那些远离城市、效益又不好的企业来说，人员流动实际上成了单边流动——只有流出、很少有流入，对这些企业的生存和发展带来极大的冲击，形成一个“人才流失严重——研发能力削弱——产品缺乏市场竞争力——效益不好——人才流失严重”的恶性循环。对企业来说，成熟员工的流失成本比新招聘人员成本要高出很多，特别是由于骨干员工的流失造成的各方面损失更是难以估量。因此，如何创建一种培养人才、留住人才、用好人才的人力资源管理机制，应该成为企业、特别是国有企业要大力研究的一个课题。而企业对员工实施职业生涯规划管理，同时以相应合理的薪酬制度相配套，则可以较好地解决这一课题。 职业生涯规划管理是指企业及其员工把个人发展目标与企业发展目标紧密结合，对影响员工职业生涯的个人因素和环境因素进行分析，制订员工个人职业发展战略规划，并创造各种条件促成这种规划得以实现，从而促进企业和员工共同发展的人力资源管理模式。对员工实现职业生涯规划管理是人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征，即企业既要最大限度地利用员工的能力为企业的发展壮大服务，又要为每一位员工提供不断成长及挖掘个人最大
潜力建立成功职业的机会和条件。只有这两方面达到统一，企业才能创造吸引和留住人才的必要条件，可以使企业在维持并提高现有生产率的同时，为未来的发展变化作好各类人力资源的准备；员工由于看到和明确了自己在企业中的发展机会和发展前景，才会对企业和本职工作产生更高的满意度和依赖度，也才能充分发挥工作积极主动性和创造性，不断提高个人绩效，增强对企业的忠诚度。 一、职业生涯规划管理的基本概念及内容 （1）职业生涯 指个人从第一次参加工作开始的一生中所从事过的一系列工作活动和经历，并按年代顺序串接组成的整个过程。这一概念没有职业成功和失败的区分，任何职业，只要从事过一段时间，不管时间长短、成功失败、有无报酬等，都是构成个人职业生涯的一部分。包括从事专职、兼职、第二职业、志愿性工作等都是组成职业生涯的一部分。 （2）职业阶段 指从个人开始从事第一个工作岗位开始，至不再从事任何形式的工作为止的期间内经历或即将经历的若干职业按阶段划分成的一系列过程。一般可分为四个阶段：探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。不同职业阶段个人承担的工作内容、心理素质、智能水平、社会负担、主要任务、职业发展重点等都是不同的。 （3）职业规划 可分为个人和企业两个层次。个人职业规划是指个人为了实现自己在现在和将来的工作中得到成长、发展并获得满意的愿望和要求，根据自身实际情况和周围环境条件而制定的成长、发展、不断追求理想职业并获得满意的规划；企业职业规划是指企业为了不断地增强员工的满意感和忠诚度，并使
员工职业生涯规划管理制度(最终版)
员工职业生涯规划管理制度 （最终版）
目录 第一章总则 (1) 1.1 目的和依据 (1) 1.2 相关释义 (1) 1.3 适用范围 (1) 1.4 基本原则 (1) 1.5 工作责任划分 (2) 第二章职业生涯规划的组织管理 (3) 2.1 管理制度 (3) 2.2 职业生涯规划管理子系统的建立 (4) 第三章员工个人职业生涯规划 (5) 3.1 基本规定 (5) 3.2 具体操作程序 (5) 第四章职业发展通道 (7) 4.1 基本规定 (7) 4.2 管理、行政辅助职系发展通道 (8) 4.3 技术职系发展通道 (10) 第五章员工开发措施 (13) 第六章附则 (15) 附录1：员工职业生涯规划表 (16) 附录2：员工能力开发需求表 (19) 附录3：员工自我评估练习模板 (22) 附录4：人员接替计划图示例（示意图） (23) 附录5：管理人员晋升申报表 (24) 附录6：技术人员晋升申报表 (26)
第一章总则 1.1 目的和依据 第一条为了充分、合理、有效地利用伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称“公司”）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致，制定本制度。 1.2 相关释义 第二条职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。 职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。 1.3 适用范围 第三条本制度适用于公司全体员工。 1.4 基本原则 第四条员工的职业生涯规划应遵循以下原则： （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
新员工培训体系建设方案
集团公司新员工培训体系建设方案 新员工培训对于新员工快速和全面了解公司、尽快进入工作角色、认同公司企业文化，有非常重要的作用。因此，有必要在原有新员工培训的基础上更进一步加强新员工培训体系的建设。 一、目前新员工培训的现状 从目前现有情况来看，集团的新员工入职培训制度不规范，操作上无制度可依，具体表现在以下几个方面： ●集团公司和一线公司在新员工培训的操作上没有清楚的界限。即总部的新员工培 训应该哪些人参加，分公司的新员工培训应哪些人参加，课程如何设置等都不清 楚。以今年7月份即将举办的一期新员工培训为例，公司没有参加过新员工培训 的已经达54人。这样对新员工培训的组织、课程设置等会产生不利的影响，而且， 因为很多人都是已经加入公司很久了才举办新员工培训，会导致培训失去意义。 ●新员工培训的课程体系目前还没有完全成体系，特别是原有新员工培训的课程培 训推广计划的关系需要明确下来。 二、搭建新员工培训体系的设想 1、将公司原有的入职指引人制度重新修改并进行一定形式的推广 在集团范围内推行入职引导人制度，并提供相应的在职训练培训。 入职引导人应做到：在新职员入职报到当天，部门负责人即应为新职员指定入职引导人。入职引导人在新职员入职第一天，确认并协助新职员取得《入职须知》上所列各项资料及表格，向新职员介绍部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新职员了解公司有关规则和规定。任何有关工作的具体事务，如确定办公位，领取办公用品、使用办公设备、用餐、搭乘班车等，新职员都可咨询其入职引导人。
同时，集团人力资源部将通过各种形式，不定期跟进入职引导人制度执行的情况，并在集团范围内予以公布。 2、重新调整新员工培训课程 以往的新员工培训是两天时间，去年共举办了两次新员工培训，原有课程安排基本如下：《发展规划》、《怎样做一个人》、《人事制度问答》、《员工绩效考核体系》、《职业生涯规划》、《营销个案分析》以及参观、座谈、户外拓展和考试等几部分组成。根据上述的培训课程清单，将新员工培训的课程调整如下： 1、将《员工绩效考核体系》和《人事制度问答》两门课程进行合并，统称《人事 政策和考核体系》，课程时间1.5小时。 2、将《营销个案分析》增加内容，形成《金地项目介绍》，课程时间1小时。 3、保留《职业生涯规划》课程。 4、增加以下课程：《集团各部门职能介绍》、《业务流程》、《职业礼仪》、《团队工作》、 《有效沟通》、《时间管理》等内容。
某大型制造企业培训体系建设方案设计
培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：
从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。 下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培
员工职业发展管理办法
ZZ 员工职业发展管理办法北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月
目录
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于住总房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 公司为充分、合理、有效的利用企业内部的人力资源，特制定本办法来规划公司员工的职业生涯发展，从而促进员工与组织共同发展。 第三条原则 员工的职业生涯设计要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。 （一）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 （二）长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 （三）动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第二章发展通道 第四条公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的发展空间。 第五条根据公司各岗位工作性质的不同，设立六个职系。即：管理职系、技术职系、销售营销职系、财会职系、行政事务职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯路径。 （一）管理职系：适用于公司正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位员工，即副部长/副主任级以上管理人员。 （二）技术职系：适用于从事房地产业务的前期市场研究、规划、预算、技术服务、工程建设、计划、统计等各类技术人员。 （三）销售营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四）财会职系：适用于从事财务类工作的人员。 （五）行政事务职系：适用于从事行政事务工作的人员。 （六）工勤职系：适用于技术工人。
第六条每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内有平等的晋升机会。 第七条员工发展通道转换 （一）考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条件，经过经理办公会讨论通过后，由人力资源部备案并通知本人。 （二）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 第八条确定新进员工级别 公司新进员工，人力资源部根据其调入前的外部职称及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经公司总经理办公会讨论后决定，人力资源部将讨论结果通知本人。 第三章组织和管理 第九条公司帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展： （一）公司成立员工职业辅导委员会，由部门主要领导（正副职）组成。 （二）部门主要领导为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门的领导为辅导人。 （三）辅导人要帮助员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。主管领导指导员工填写《职业发展规划表》，包括员工知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。职业发展辅导人每年必须在本工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。 （四）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，职业发展辅导人起到跟进作用、辅导作用、评估作用、协助作用、协调作用和修正作用。 （五）人力资源部负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。 （六）员工的职业发展主要包含以下几个方面：
新员工培训体系如何构建
新员工培训体系如何构建 新员工培训是人事工作很重要的一个环节，大到整个培训体系的搭建，小到具体每一次的培训组织和执行，都是我们需要花时间去梳理和落实的。然而，现在企业常见的新员工培训模式往往以单向的教育为主，员工被动接收，参与性不强，所以常常难以起到良好的效果，甚至变成无效的培训，这也是令HR真正恐怖和头疼的事情。那么如何做好新员工培训，起到培训的预期目的就成为企业管理者关注的问题。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。本文由人力资源专家——华恒智信分析员根据多年从事新员工培训咨询服务的经验，为您出谋划策。 有效的新员工的培训不仅可以传递企业文化以及核心理念，还可以塑造员工的行为，为新员工迅速的适应企业环境并与其他员工展开良性互动打下坚实的基础。然而企业管理者面对新员工的到来常常出现一种误解“报到上班后慢慢来，自然会熟悉一切，何必大费周章。”进而没有对新员工进行有效的培训，为员工日后发展埋下隐患。那么如何做好新员工的培训呢？华恒智信分析员根据多年从事人事咨询服务的经验，为您出谋划策。 第一，明确培训目的，做好新员工的需求分析。 对于新员工而言，当刚入新企业时，面对不熟悉的企业战略与同事，容易迷失方向，不变东西。强烈渴望能苦涩的了解企业的现状、企业的发张方向、自己在企业之中能够付出什么，能够遇到哪些机会，又能得到什么？培训初期就应该根据企业的需求分析新员工的能力，为其树立正确的培训目标，为之后培训方法以及培训内容的选择埋下伏笔。 第二，制定新员工的培训计划，企业各部门分工配合。 根据培训的目标，制定培训计划，促使新员工培训的有序进行。计划之中需要着重考虑培训师资的问题，培训场地的安排以及相应的后勤保障安排。这就需要企业各部门的分工配合。例如，人事主管负计划的安排，明确培训分工，协调组织培训方案以及协助分配新员工；人事培训师了解新学员拟分配的岗位，有的
如何构建人才选拔体系
一、如何构建人才选拔体系 （一）明确人才需求，完善人才岗位需求说明 1、设定和明确企业所需人才的岗位信息、需要储备的人才数量以及如何为人才规划自身发展路径等政策性内容； 2、建立完善岗位说明书，工作分析要准确到位，对实际工作要求与职务说明、任职资格说明不符的，及时进行评估、再调整。 （二）人才引进 1 、严格按照公司发展规划、每年的人力资源编制制定招聘计划，计划有预算、有时间、有步骤、有具体实施方案； 2、建立有效的各类人员招聘渠道，并定期评估渠道效果，为渠道选择提供依据； 3 、结合岗位工作特点，制定合理的招聘流程，规范招聘实施过 程，策略性选择笔试、面试、性格测试、心理测试等多种考评工具，保证每一步都有效执行并能统一考评结果；招聘形式上结合岗位特点：如专业技术强的岗位进行题目测试、外交型的岗位进行即兴演讲、管理型岗位进行多对多的座谈交流等等。 （三）人才选拔 1、任职能力评估。对进入人才库的每个人都进行仔细评估与分析，甚至进行模拟测试，从而判断其是否有足够的工作能力和承压压力，考察其在面对以后有可能会出现的各种管理难题之时将会做出何种反应； 2 、对内部人才进行选拔任用，组织选拔储备干部，从考核优秀、有特别成绩贡献的干部中选拔重点培养对象； 3、选拔培养对象实行用人单位及联合体提名的方式，要结合品德、能力、成绩、用人单位意见（考虑一般员工的意见）、个人意见（谈话了解思想动态、家庭情况及职业发展规划等），慎重选拔出培养对象，对其进行干部谈话、提出明确要求，重要岗位签订承诺书； 4、建立储备人才追踪档案，及时了解其工作环境、思想动态、工作
情况、想法，及时准确掌握其工作特点、不足，帮助其创造积极的因素，纠正不足，督促教育。 （四）人才管理 1 、建立完整的人才档案管理制度，专人进行档案的收集、整理、查阅等，对重要岗位人才进行背景调查，并记录保存；对当时未录用的人才档案也要备档，建立人才信息库，以备后需； 2、任用考核。根据不同岗位特点、人才特点制定不同考核时间、考核内容、考核形式。同时用专业的工具提高对人才甄选的准确性， 如；胜任力模型、胜任素质模式等； 3、试用期考核。对试用期满的人才进行试用期考核，考核人才试用期内的工作业绩、工作态度，同时了解人才工作困难及下一步的工作计划。 4 、职中考核。配合岗位绩效考核方案进行职中考核，考察人才阶段性工作业绩、胜任力，有依据、有结果、有反馈、有谈话；建议对中层干部及连续两年考核优秀的基层干部（含储备干部）增加一次年中考核，加强对人才的考核密度，及时掌握工作业绩。为培训教育提供及时性、针对性的支持，同时起到鼓励进步、保护利益、及时挽救问题发生的作用； 5、跟踪分析。通过考核产生的结果及平时的工作情况了解，对人才进行综合评价分析，对其展现出来的技能、知识、素质、态度、能力、业绩与岗位进行匹配分析，对其任职的目的、价值观、实际收入需求进行匹配分析，得出结论、有针对性的指导人才培养教育工作。 二、如何加强联合体干部队伍的建设，并提高干部的执行 力？ （一）完善干部结构，充实干部队伍，建设适合企业发展的干部梯队 1、分析现有干部结构层次、包括文化水平、年龄、专业、岗位胜任力、任期历年业绩、岗位前瞻性要求等，找出现有干部队伍的漏洞，对
员工职业晋升体系评估
员工职业晋升体系评估公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-
员工晋升管理 （一） 员工职业晋升体系评估
随着人才竞争的日益加剧，企业越来越重视职业晋升对人才的激励与保留作用。有调查显示，仅有21%的人员离职是因为薪酬，而50%以上的人员则是对职业发展前途不满意。具体表现为企业没有进行有效的职业生涯发展规划，员工看不到职业发展方向，没有清晰的晋升目标。 员工职业晋升是企业通过建立规范合理的晋升通道，采取资格评价标准等方法，进行资格评价的管理工作。一套完善合理的职业晋升体系能大大提高员工工作积极性，降低离职率，激发员工潜能，打开职业生涯发展通道，为员工提供充分展现才华的空间，推动企业与员工的共同成长。 目前，许多企业对此已有了充分的认识并积极开展了职业晋升工作，然而，对于职业晋升体系是否真正发挥了激励效果，存在哪些问题，哪里不完善，未来如何进一步改善却缺乏有效的评估与改进的方法。为此，本人借鉴BSC(平衡积分卡)的思想，结合实际操作经验，构建了一套职业晋升体系的评估方法，力求在此方面做些探索。 一、评估晋升体系的四个维 度 本文以企业的职业晋升体系为研究对象，从反映晋升体系的财务类、客户类、运作类和发展优化类指标这四个维度构建评估体系。 这四个维度相互关联并互为因果，构成了一套完整的评价体系。人力资源部通过建立相应职业发展的职能，构建、完善、定期更新评估与调整职业晋升体系的各个核心要素。在此基础上，设计下发晋升指标，组织评估、晋升、沟通和管理等职业发展工作，获得激励员工、优化人才结构的整体效果，并进而取得公司层面职业晋升的财务性收益。这四类一级指标又可以进一步细分为以下二级指标。 二、财务类指标 财务类指标主要包括流失率指标和运作的成本指标。
公司员工职业发展管理实施细则
****公司 员工职业发展管理实施细则
第一章总则 一、目的 为营造我公司“尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好用人氛围，激发员工奋发向上的工作热情，提升员工的学习积极性，建立具有公司特色的人员晋升通道，规员工职业发展，特制定本细则。二、围 公司所有正式员工 三、基本原则 1、德才兼备原则：以德为先、以德为本，同时注重工作能力和工作绩效； 2、机会均等原则：晋升通道对所有员工敞开，晋升考核公开进行，公平竞争； 3、“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合的原则：原则上需逐级晋升，但重大特殊情况下报经公司领导同意，可破格提拔； 4、能上能下、能进能退的原则：晋升结果并非一成不变，根据每年考核结果，进行优胜劣汰； 5、“控制总量”和“择优而用”的原则：每年晋升的岗位、数量是有限的，提出晋升申请的人员需要公开竞争，公司最终择优而用。四、监督执行 由人力资源部全权负责监督执行。 五、管理权责划分 1、成立公司职业发展评审小组，由总经理任组长，班子成员、分管
领导、各县市公司经理、相关部门负责人及资深技术人员为组员，其主要工作职责为：审核确定职业发展管理实施细则；指导开展晋升考核管理工作；评审确定最终晋升结果等。其日常工作由人力资源部负责。 2、人力资源部负责晋升方案的起草、晋升资格最终审核、组织实施、结果跟踪公布、对晋升人员的年度考核等。 3、各相关部门负责培养、推荐晋升员工，负责对提出晋升申请员工进行初步资格审核、负责提供晋升考核的专业笔试题库、安排实操场地和流程、对晋升员工的日常管理考核等。 第二章员工职业发展通道 根据我公司行业特性及实际情况，针对全体员工开通职务晋升通道和技能晋升双通道，确定各自不同等级，享受不同待遇。 一、职务晋升（管理通道） 开通由普通员工逐步走向管理岗位的晋升通道，其发展通道为：普通员工→专员或部门主管→部门副职→部门正职→经理助理→副总经理→常务副总→总经理→董事长→集团董事会（高层） 二、技能晋升（技术通道，部职称评定） 对于技术精湛但不精于管理的人员开通技能晋升通道，通过部职称评定确定其技能等级，享受与对应管理岗位相当的待遇，其发展通道为： 普通员工→初级技师→中级技师→高级技师→资
员工职业发展管理规定
员工职业发展管理 规定
员工职业发展管理规定 1、总则 1.1、为了规划员工在公司的职业生涯，充分发挥员工的工作积极性和主动性，同时为在公司内营造公平、公正、公开的岗位职称晋级晋升的竞争机制，特制定本管理规定。 1.2、晋级内涵：岗位职称“级”发生变化，而“档”保持不变，晋级评定主要从工作态度和工作绩效两方面考评；晋升内涵：岗位职称“档”的变化，晋升评定主要从工作能力、工作态度和工作绩效三方面考评。当年晋升者原则上不再给予晋级。 1.3、管理类岗位晋升通道是基于职位而设计，即根据企业发展在职位上的空缺需要而设计；其它类岗位职称晋升是基于任职者而设计，即只要任职者经过严格评估达到晋升要求，经总经理批准即可获得相应的职称。 1.4、当公司完成年度利润目标时，则在下一年度按年度利润目标的增长比例执行晋升晋级（晋级晋升比例各占利润增长比例的50%），并在下一年度的年初和年中分两次或一次评估实施，具体由公司经理办公会讨论确定。 2、员工岗位晋级与晋升
具体职层、职类划分表见《薪酬管理制度》。 说明：1、达到本岗位相应的级别才能晋升对应的管理类行政级别； 2、公司专文规定的营销或清欠及相关专职岗位按相关文件规定执行； 4、职位分类表 5、新员工岗位职级评定
注：1）职称是国家规定承认并经过正规途径获得的。2）工作经历是指与应聘岗位的相关性。3）中专包含高中学历。 新员工职称评定分数=总分/6 6、在职员工岗位晋级评定 6.1、考核晋级 6.2 、自然晋级(百分晋级)：附考核成果指标 6.3、破格晋级 具体见员工奖惩条例》第四条。 7、在职员工岗位晋升 7.1、考核（竞聘）晋升
公司员工培训体系建设方案
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
关于职业发展通道体系设计的五个关键问题
关于职业发展通道体系设计的五个关键 问题 人力资源是勘察设计企业最核心的资源。结合企业及员工的特点，建立合适的员工职业发展通道，成为勘察设计企业人力资源的重要管理手段，为越来越多的企业所采用。建立职业发展通道体系，对企业和员工个人都具有十分重要的意义，对企业来讲，企业必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于企业战略目标的方向不断发展;对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。 一个完整的职业发展通道体系方案，应该主要包括通道的设置、通道内部层级的划分、各层级职数或比例控制、各层级的任职资格标准确定、职业发展路径管理等几个方面的内容。笔者拟从上述五个关键问题入手，结合管理咨询的实践，对上述问题进行探讨。 一、职业发展通道的设置 就职业发展通道体系方案本身而言，如何设置一个企业的职业发展通道，是首先需要考虑的问题，事实上，职业发展通道的设置没有统一的标准，需要从企业的实际情况出发，因势利导。所谓从实际出发，笔者认为，主要应从四个方面去考虑： 1. 该企业设有哪些岗位，根据这些岗位的工作特点，
大致可以分为几类?这是职业发展通道设置的基础，只有在了解企业的岗位设置以及每个岗位的特点之后，才能根据经验和专业判断，给出初步的归类。 2. 岗位的重要程度。在对一个企业的岗位进行初步归类之后，还需要考虑各类岗位对于企业的相对重要程度，一般而言，如果某类岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗位，就应该单设一个通道，反之，如果某类岗位的重要程度不高，则可以与其他类似的岗位类别放在一起管理，增强职业发展通道的针对性，降低管理成本。 3. 岗位数量的多少。在考虑上述两个方面并给出初步的归类之后，还需要比较一下各类岗位数量的多少，是否足以设置一个通道。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点，而且相对企业的重要性也比较高，但有可能岗位数量非常少，在这种情况下，不宜单设一个通道。 4. 各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。如果是设置不同的通道，那么通道间应尽量避免岗位重合，避免某些岗位既可以归入A通道又可以归入B通道的情况，如果有这种情况出现，那么在通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道抑或对这些岗位的归属给出明确的界定。 以勘察设计企业为例，同样性质的企业，业务特点类似，但根据企业的实际情况和具体需求，笔者在实际咨询实践中有过多种不同的设计：如三通道的设计，分为企业管理通道、
员工职业发展管理办法
员工职业发展管理办法 一、目的 为加强和规范公司员工职业发展通道，引导员工职业发展的途径和方向，确立员工职业发展与公司发展相统一的发展体系，特制定本办法。 二、适用范围 公司签约管理人员。 三、岗位序列 根据公司特点，将公司可设立的岗位归集为技术序列、管理序列、项目管理序列（见附件） （一）专业序列 以员工在专业能力的不断提升而获得不断晋升的发展序列；专业岗位的逐步提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。 （二）管理序列 以员工的行政岗位的逐级提升而获得不断晋升的发展序列；管理岗位逐步提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任； （三）项目管理序列 以项目为周期设立的岗位的归集，为临时性设立岗位，以任命为准，项目周期结束，岗位结束。 (四)岗位层级 所有的岗位序列划分五大层：员工层、主管层、专业经理层、经理层、决策层。在每个层级中包含若干等的岗位，每个等的岗位又根据情况分为不同级（见附件）。 四、职业发展路径 员工职业发展路径分为纵向的层级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。员工的发展可以一条通道上纵向发展，也可以在不同的通道之间横向转换。 （一）纵向发展 主要指以本岗位序列的层级的发展晋升路径。 （二）横向发展 员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，
同序列不同专业之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。 横向发展主要以内部调配和招聘方式体现。 五、职业发展管理 （一）职业发展引导人 公司企业管理部负责建立员工职业发展档案，各部门/专业经理为本部门/专业员工职业发展引导人；如果员工转换部门或工作岗位，则新部门/专业经理为员工职业发展引导人。 （二）入职指导老师 实行新员工入职指导制度，新员工进入公司后，公司指定一位指导老师负责对新员工进行指导。 （三）谈话制度 新员工进入公司后三个月内，由所在部门/专业经理与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况（如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析）考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向和阶段成长目标。 （四）主管级人员职业规划 对晋升为主管级人员工作满一年后，公司企业管理部和职业发展引导人共同指导其填写《员工职业发展规划表》，并分别由企业管理部和职业发展引导人与其进行充分沟通，明确其职业发展规划，其后每两年进行一次。 （五）培训支持 企业管理部根据各岗位的职业发展规划进行分析，制定专门的有针对性的培训计划及培训科目，确保员工按规划进行发展。 （六）职业发展检查 企业管理部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。 六、晋升管理