管理学考研复习核心笔记

管理学考研复习核心笔记

重点内容：

第一章管理的含义、管理的系统观念

第二章第六节一、管理程序学派；二、行为科学学派

第四节组织目标

第四章第六节一、滚动计划法；二、网络分析技术（优缺点）

第七节目标管理（含义、方法、优缺点）

第五章第二节组织设计的任务

第七章全部

第八章第二节人性假设理论

第三节在中国领导应该具备的素质

第九章第三节沟通P257 图9—3重点看

第十一章、第十二章简单了解即可

第一章基本概念

管理所要解决的基本矛盾是有限的资源与互相竞争的多种目标之间的矛盾。

管理的含义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

1、管理学是一门综合性学科；

2、管理学既是科学又是艺术▲

管理学具有科学的特点即客观性、实践性、理论系统性、真理性、发展性。说它是一门艺术是因为管理学和艺术一样，能够熟练地运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。

3、管理学是一门不精确的学科▲

管理学在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。（投入的资源完全相同的情况下，其产出可能完全不同。）举例说明即可。

4、管理学的系统概念（烂熟于心，非常重要）▲

①系统的概念是：系统是由两个或两个以上相互关联的要素所构成的集合。

②系统观念有以下几方面：(9个)

a. 相互作用、相互依存性；

b. 重视系统的行为过程；

c. 根据研究目的来考查系统；

d. 系统的功能或行为可通过输入与输出关系表现出来；

e. 系统趋向目标的行为是通过信息反馈，在一定的有规律的过程中进行的；

f. 系统具有多级递阶结构；

g. 等价原则；

h. 开放系统与封闭系统；

i. 系统通过要素的变化而得到发展，最后达到进一步整合，即系统达到更高层次的整体优化；

5、管理学是一门软科学；

6、管理的二重性即与生产力相联系的管理的自然属性和与生产关系相联系的管

理的社会属性；

7、企业具有的5个基本属性：商品性、独立性、集团性、盈利性、社会性

8、企业的分类：

a.根据企业所属的经济部门可划分为：农业企业、工业企业、建筑安装企业、运

输企业、商业企业、物资企业、邮电企业、旅游企业和金融企业；

b.根据生产力各要素所占的比重划分为：劳动密集型企业、技术密集型企业和知

识密集型产业

c.根据生产资料所有制划分为：全民所有制企业、集体所有制企业、合资经营企

业、私营企业；

d.根据企业规模划分为：大型企业、中型企业、小型企业；

e.根据产品的经济性质划分为：生产生产资料的企业、生产消费资料的企业；

f.根据组织结构类型划分为：单厂企业、多厂企业。

第二章管理思想发展史

一、泰勒科学管理的主要内容▲

1，工作定额原理：工人的工作定额可以通过调查研究的方法科学地加以确定。

2，能力与工作相适应原理：主张一改工人挑选工作的传统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工人，以确保较高的工作效率。

3，标准化原理：工人在工作时要采取标准的操作方法，而且工人所使用的工具、机器、材料和所在工作现场环境等等都应该标准化，以利于提高劳动生产率。

4，差别计件付酬制：要在科学的制定劳动定额的前提下，采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。

5，计划和执行相分离原理；用科学的工作方法取代经验工作方法。泰勒认为科学管理的关键是工人和雇主都必须进行一场精神革命，要相互协作，努力提高生

产效率。（要使双方认识到提高劳动生产率对双方都是有利的）

二、对科学管理的分析▲

（1）贡献：①泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；②讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法；

（2）局限性：①泰勒对工人的看法是错误的；②泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；③“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效

率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

三、法约尔一般管理的主要内容

1，法约尔认为，企业全部活动可以概括为六种即技术性工作、商业性的工作、财务性的工作会计性的工作、安全性的工作、管理性的工作。随着组织层次中职

位的提高、人员的技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并且随着企业规模的增大，管理能力显得更加重要，而技术能力的重要性减少。

2，管理的一般原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、合理的报酬、适当的集权与分权、跳板原则、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结。

3，管理工作的五大原则：计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。

四、对法约尔一般管理的评价：

1，贡献：法约尔管理思想的系统性和理论性很强，他对管理的五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。他强调管理理论的一般性，所以他的理

论还可以广泛应用在政治、军事及其他部门。他提供的管理原则总的来说是正

确的，有一定的实用价值。

2，局限性：管理原则缺乏弹性，在实际管理工作中，管理工作者无法完全遵守。（可举例说明）

五、梅奥及其人群关系理论的主要内容▲

1，工人是“社会人”，而不是“经济人”；

2，企业中存在着非正式组织；

3，生产效率主要取决于职工的工作态度及他和周围人的关系；提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度主要取决于两方面的因素：职工的个人情况、工作

场所情况。

六、对梅奥人群关系理论的评价▲

1，贡献：人群关系理论克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管

理上的一系列改革，其中许多措施至今仍是管理者们所遵循的信条。

2，局限性：①过分强调非正式组织的作用；②过多地强调感情的作用，似乎职工的行动主要受感情和关系的支配；③过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。事实上，这些因素在人们行为中仍然起着重要的作用。

七、巴纳德的组织理论的主要内容（考过）▲

1，组织是一个合作系统；

2，组织存在要有三个基本条件：明确的目标、协作的意愿、良好的沟通；

3，组织效力与组织效率原则：组织具有较高的效力是组织存在的必要前提，组织是否有效力是随组织环境以及其适应环境能力而定的。组织效率是组织的生存

能力，一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标；

4，权威接受论：他认为管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受其命令的

程度。

八、对巴纳德组织理论的评价

1，贡献：①最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域，创立了社会系统学派；

②关于经理的职能与他的前人观点不同，巴纳德采用分析性和动态性的方式加

以说明；③巴纳德首先对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”

等问题进行了开创性的专题研究，这引起了后人对此进行更深入的研究；④巴

纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。从心理学和社会学的角度来研究

管理，并将其中的概念加以发展，从而为管理研究开辟了新的领域；⑤巴纳德

的“权威接受论”对权威提出了新的看法，对我们很有启发。

九、对管理程序学派评价

1，贡献：①这个学派视管理为一种程序和许多相互关联着的职能；②认为可以将这些职能逐一地进行分析，归纳出若干原则作为指导，以便于更好地提高组织

效力，达到组织目标；③提供了一个分析研究管理的思想框架；④强调管理职

能的共同性；

2，批评：①将管理看成是一些静态的不含人性的程序，忽略了管理中人的因素；

②所归纳出的管理原则适用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而

对于动态多变的生产环境难以应用；③管理程序的通用性值得怀疑，管理职能

并不是普遍一致的。

十、行为科学学派特点

1，从单纯强调感情的因素，搞好人与人之间的关系转向探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发；

2，强调个人目标和组织目标的一致性；

3，认为传统的组织结构和关系容易造成紧张气氛，对组织各层职工均有不利的影响。

十一、决策理论学派决策理论的主要论点

1，决策是一个复杂的工程；

2，程序化决策与非程序化决策；

3，满意的行为准则；

4，组织设计的任务就是建立一种制定决策的人机系统。

十二、管理学派特点

1，他们力求减少决策的个人艺术万分；

2，各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据；

3，广泛的使用电子计算机。

第三章中国古代的管理思想

一、中国传统文化的基本特征

入世精神；伦理中心；

重义轻利；中庸之道▲；

重视名节；勤俭传统；

廉洁意识；家庭观念；

任人唯贤；辩证思维；

二、中国古代的管理思想

1，天时、地利、人和；——组织的内外部环境

2，修身、齐家、治国；——领导者的素质▲

3，穷究事理，先谋后事；——领导者的决策▲

4，刚柔并济，德刑并用；——管理方法

5，义利两全，富民强国；

6，知人善任，赏罚分明；——人才管理

7，事在四方，要在中央；——组织理论方面▲

8，不谄不渎，上下同欲；——人际关系的建立▲

第四章计划职能

计划是指为了事项组织目标，执行组织决策而对未来行动所做的综合的统筹安排。

一、计划工作的特点

1，计划工作为目标服务（目的性）；

2，计划工作的首要性（首位性）；

3，计划的普遍性（普遍性）；

4，计划要讲究经济效益（经济性）；

5，（创造性）；

二、计划的重要作用

1，计划是管理者指挥的依据（明确方向，协调组织活动）；

2，计划是降低风险，掌握主动的手段（预测变化，减少冲击）；

3，计划是减少浪费，提高效益的方法（减少重叠和浪费性的活动）；

4，计划是管理者进行控制的标准（建立目标，有利于进行控制）。

三、企业目的在企业经营中的功能

1，决策的价值前提；

2，选择方案的评价标准；

3，业绩评价基准；

四、计划工作的步骤▲

1，选定目标：①选择目标的内容和顺序；②选择适当的目标时间；③目标要有明确的科学指标和价值；

2，确定计划前提：制定企业的生产经营计划要进行下面几种预测：①经济形势的预测；②政府政策的预测；③销售预测：主要包含有推测法、统计抽样法、时间序列法、资源的预测；

3，发觉可行方案；

4，评估方案：要考虑以下几点：①要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患；

②在评估时，即将一个方案的预测结果和原有目标进行比较时，既要考虑到许

多有形的可以用数量表示的因素，也要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素；③要用总体的效益观点来衡量方案；

5，选定方案：选择通常是在经验、实验和研究分析的基础上进行的；

6，拟定方案：在拟定方案时要考虑有效的政策应具备的特点：①稳定性和灵活性；

②全面性、协调性和一致性；

7，拟定引申计划：在这一阶段要考虑：①务必使有关人员和部门了解企业总体计划和目标，计划前提、主要政策、抉择理由、掌握总体计划的指导思想和内容；

②协调并保证各付次计划方向一致以支持总计划，防止仅追求本单位目标而妨

碍总体目标；③协调各付次计划的工作时间顺序；④组织每一个重要部门制定预算，协调资金的使用，保证经济目标的实现。

五、滚动计划法及其优缺点▲

1，滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。这种方法适用于任何类型的计划。

2，优点是：计划耿介切合实际，相对来说缩短了计划时间，加大了准确性，能更好地保证计划的指导作用，提高计划的质量。其次，滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部和阶段相互衔接。最后，滚动计划大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤其重要，他可以提高组织的应变能力。

六、网络分析技术及其优缺点

1，网络技术分析法是国外20世纪50年代出现的一种较新的计划方法，它包括各种以网络为基础制定计划的方法，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺利进行排列，通过网络的形成对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力和财力资源，用最高的速度完成工作。

2，优点：①能把整个工作的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失去重点，在实施过程中，管理者可以进行重点管理；②可对工作的时间进度与资源利用实施优化。调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡，这样既可节省资源又能加快工作进度；③可事先评价达到目标的可能性。指出实施中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，减少了完不成任务的风险；④便于组织与控制，特别是对于复杂的大项目，可以分成许多支系统来分别控制，在保证各局部最优的情况下，就能保证整个项目最优；⑤简单易懂，具有中等文化程度的人就能够掌握，对复杂的、多节点的工作，可以利用已有的软件在计算机上优化；⑥应用范围十分广泛，适用于各行业。

七、目标管理的实质

1，重视人的因素；

2，建立目标锁链与目标体系。

（目标管理的含义：目标管理乃是以一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标

作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。）

八、目标管理的具体方法▲

1，目标的设置：是实施目标管理的第一阶段，同时也是最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤：①高阶层领导者预定目标，但这个预定目标是暂时的、可以改变的；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级的目标；④上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物和对外交涉等权力。

2，实现目标过程的管理：目标管理制度强调自主、自治和自觉。

3，总结和评估。

九、对目标管理体制的分析▲

1，优点：①它是比较科学和有效的管理方法，往往会带来良好的绩效，起到立竿见影的效果；②目标管理有助于改进组织结构和职责分工；③目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，提高了士气；④目标管理表现出良好的整体性。

2，缺点：①目标难以确定；②目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括领导；③目标的商定很费时间。

十、如何推行目标管理

1，推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础；

2，能否推行目标管理关键在于领导；

3，目标管理要逐步推行、长期坚持。

第五章组织职能

组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。

组织设计所面临的基本矛盾：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。

组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。

一、组织设计的步骤

1，工作划分；

2，建立部门；

3，决定管理跨度；

4，确定职权关系：授予各级管理者完成任务所必须的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系：①上下级间的关系——纵向职权关系，上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度；②直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系，直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。

5，通过组织运行不断修改和完善组织结构。

二、组织结构的类型及优缺点

1，直线职能结构（不适宜多品种生产和规模很大的企业和创新性的工作）：当前国内各类组织中最常采用的一种结构。

优点：这种分工细密，任务明确，且各部门的职责具有明显的界限。各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。这种结构的稳定性较高，外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺点：缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间，目标不易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。这种结构不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。此外，这种结构使整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。

2，事业部结构：一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。它必须具备三个要素：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。

采用事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，以实行长期计划为最大的任务，集中力量来研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。

优点：它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层次的管理工作。既有较高的稳定性，又有较高的适应性，这种结构是培养管理人才的最好组织形式之一。

缺点：对事业部一级的管理人员水平要求较高，各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本增高。集权与分权关系比较明显，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致。

3，模拟分权结构（适用于大型材料工业企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等）：介于直线职能结构和事业部结构之间的一种模拟分权结构。模拟分权结构是模仿事业部结构的形式进行分权，它与事业部机构的重要区别是：①这种结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际上是生产阶段；②这些生产阶段有自己的管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；③这些生产阶段都没有自己独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导致其它生产阶段出现障碍。

优点：它解决了企业规模过大不易管理的问题。在这种结构下，高层管理人员可以在可能的范围内把权力分给生产阶段一级的管理人员，减少了自己的行政工作，从而能够把精力集中于战略性问题上来。

缺点：无法使组织每个成员都明确自身的任务，各个地区部门领导人也不易了解整个企业的全貌，在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。这种结构要求各个生产阶段的负责人有较强的容忍力，将本单位和个人的利益交给上级处理。

4，▲▲矩阵结构：从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。

工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。通常人数不多，组成工作小组后，大家为某个特定的任务而共同工作。工作小组适用于需要不同专长的人在一起才能完成的工作以及具有许多事先不能确定的复杂因素的工作。

优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念新方法；加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

缺点；缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性，其次项目负责人的责任大于权力。

5，委员会组织：委员会是一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。

优点：集思广益、集体决策、便于协调、鼓励参与

缺点：①委曲求全、折中调和；②责任不清、缺乏个人行动；

如何有效的发挥委员会的作用：①必须明确委员会的目标、任务和职责权力范围；②精心挑选委员会的组成人选；③委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可；④讨论有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道；⑤委员会主席不应当在委员中占有支配地位。

三、组织设计传统原则

层级原则；管理跨度原则；

统一指挥原则；责权一致原则；

适当的授权原则；经济原则；

分工与协调原则；执行与监督分离原则；

精简与效率原则。

四、组织设计的动态原则▲

1，职权和知识相结合的原则：要求职能人员和专家拥有一些必要的职权，以便能使他们更有效地发挥作用，为组织服务。强制性磋商、赞同性职权、功能性的职权。

2，集权与分权相平衡的原则；要求根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。

影响集权或分权的因素有：①工作的重要性；②方阵的统一性；③规模经营；

④组织的工作性质；⑤组织历史；⑥管理者的数量和质量；⑦管理者的管理水

平和控制能力；⑧企业外部环境。

3，弹性结构原则：①使部门结构具有弹性；②使职位具有弹性；第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗；第二，干部的定期更换；第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员具有弹性；第四，实行多种用工制度，使组织人员富有弹性。

五、组织设计的权变理论

1，组织必须是英语工作任务；

2，组织必须适应技术工艺特性；

3，组织要适合于周围环境。

六、有效团队的特征

1，目标明确；2，非正式的气氛；

3，参与；4，倾听；

5，君子之争；6，共识；

7，公开的沟通；8，明确的角色与任务分派；

9，分享领导权；10，对外的关系；

11，多元化风格；12，自我评估。

七、团队发展的四个阶段▲

1，初创期：在初创阶段，团队的目的与成员的期望尚不明确；

2，风暴期：冲突的发生，还有对团队任务与结构的抗拒等；

3，标准期：团队的向心力在这一阶段形成，成员接受了团队，并且发展出解决冲突、制定决策及完成任务的常规；

4，成熟期：这是收获的阶段，团队已有了结构、目的、角色，且已对完成任务做好准备。

八、领导人的团队建立策略

1，认识成员；2，确定团队的目标；

3，明确角色4，建立标准；

5，描绘计划；6，鼓励提出问题；

7，维持均衡；8，分享光荣

9，强调参与；10，庆祝成绩；

11，评估团队的有效程度。

九，组织的生命周期阶段（格林纳的生命周期理论）▲

1，创业阶段：这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。组织的生存与成长完全取决于创业者的素质和创造力，他创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。一般这些创业者属于技术业务型，不重视管理。2，为聚合阶段：这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼自己成为管理者或引进了有经验的专门管理人才。

3，为规范化阶段：这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。

4，为成熟阶段：为了防止“失控危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原属中基层管理的决策权重新收归公司或高层管理者。

一个组织并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不同的时期面临不通的问题需要采用不同的管理方式。任何组织要生存和发展都需要变革。

十、组织老化与对策▲

1，组织老化的标志：机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化；

2，组织老化的对策：

①定期审议：把组织结构的调整、精简列入议事日程；

②破格行为：为了冲破僵化的组织及其官僚主义作风的阻碍，可以采用一些

破格行为，逼迫组织焕发活力；

③走动管理和越级建议：为了克服组织的老化和官僚化，促使管理人员了解

下情，，在欧美日等国家，流行着一种“走动管理”方式，即规定机关管理

人员不得只靠会议和文件办公，而要深入第一线，都到现场去调查研究，

了解真实情况，修改和完善政策，还可以在现场进行面对面的指导

④人员平行流动：一个人久在一个部门工作，久干一件工作，容易造成思想

僵化、行为僵化，以及形成非正式群体，不利于组织的变革；

⑤灵活用工方式，实行管理人员、经理人员的平调制度，不仅可以防止和克

服这种现象，而且还有利于培养多面手和全面管理人才；

⑥组建团队组织，根据工作需要，组建一些精干的团队组织，是使组织焕发

活力的有效方法。

十一、组织变革的步骤▲

1，发现问题征兆、认识改革的必要；

2，诊断问题；

3，选择变革的方法；

4，分析变革的限制条件：一般来说变革受三个因素影响：①领导的支持；②改革要综合配套进行；③变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变；

5，正确地选择推行改革的方式和策略：①根据下级参与变革决策和程度分命令式、参与式和分权式；②按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的改革；③改良式的变革是指对问题进行症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采用的一种变革方式。按改革进行的步调可分为突破式和渐进式。

6，实施变革计划：改革的推动者不应当压制抗拒的发生，而应当设法疏导，力求将变革的阻力降到最少，赢得更多人对改革的支持，方法有：

①进行说服宣传，使更多的人正确了解变革的动因和目的及其可能产生的绩

效和好处；

②组织相关的人员参与变革方案的设计；

③对变革的有利因素和不利因素进行认真的分析，权衡利弊，对变革可能出

现的新问题，事先作妥善的处理，争取绝大多数人对改革的同情和支持；

④充分磋商与协调，当变革的方案可能影响到某些部门和群体的利益时，应

事先找有关方面进行磋商与协调，尽可能使变革的方案兼顾各方面的利益；

⑤正确地选择变革的方式与策略，避免操之过急，妥善处理变革与稳定的关

系，不作不停顿的改革，巩固一项改革成果后再展开另一项改革；

⑦实施变革时要及时收集可以衡量变革效果的指标信息。

第六章控制职能

一、控制的概念

控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标地实现。

二、控制过程

1，限定子系统的范围；2，识别所要测量的特性；

3，订立所要测量的特性；4，订立标准；

5，衡量绩效；6，诊断与更正；

三、控制的手段

管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备、对实施情况进行评估、正式组织结构、政策与规划、财务办法以及自适应办法等。

1，人员配备控制：①人事选择；②人事训练；

2，实施评价控制；

3，正式组织结构控制：①权力结构；②信息沟通渠道；③控制跨度；

4，政策与规则控制；

5，财务控制；

6，自适应控制。

四、控制的类型（分类原则、控制类型）

1，按控制活动的性质划分：预防性控制、更正性控制；

2，按控制点的位置划分：预先控制、过程控制、事后控制；

3，按控制来源划分：正式组织控制、群体控制、自我控制；

4，按信息的性质划分：反馈控制、前馈控制；

5，按采用的方法划分：直接控制、间接控制；

五、控制的方法

财务控制方法、人员行为控制方法、综合控制方法

六、如何有效的实施控制

控制是管理的一项基本职能，也是较易出现问题的一项职能。良好的计划不一定能达到预期的目的。无效的控制会引起计划的无效，为了实现有效的控制，应认真研究以下问题：

1，控制的目的性：良好的控制必须具有明确的目的，必须反映出业务的性质和需要，不能为控制而控制，搞形式主义；

2，控制的及时性：较好的控制必须及时的发现偏差，迅速报告上级，使上级能及时采取措施加以更正，如何解决这一问题？较好的办法是：采用前馈控制，采取预防性控制；

3，控制的经济性：控制活动是需要费用的，要把控制所产生的费用同控制所产生

的结果进行经济方面的比较，只有当有利可图时才实施控制；

4，控制的客观性：控制过程中最容易引起主观因素介入而影响控制的客观性。

晕轮效应：以点带面的效应，“情人眼里出西施”；

优先效应：指人们往往会把第一印象看的十分重要，以至于影响今后对人的评价，“要给人一个好印象”。

七、控制的其他要求

1，控制应该具有弹性；2，控制必须配合组织形态；

3，控制应该注意预测未来；4，控制必须针对重点；

5，控制必须为人所了解。

▲第七章激励职能▲

一、需要、动机与行为的概念以及关系

1 需要是客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。

2 动机是人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。

动机是由需要产生的。当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这种不安和紧张成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理学把这种现象称为动机。当人有了动机以后就要寻找、选择和接近目标，找到目标后。就进行满足需要的活动。需要满足后，紧张消除，然后又有了新需要。在整个过程中，寻找、选择和接近目标的行为，被称为目标导向行为；满足需要自身的活动被称为目标行为。

3 动机是由需要支配的，有需要才可能产生动机。

4 动机和需要是由区别的：

①，需要带有较强的客观性，而动机则是纯主观的；

②，需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态，而动机总是和具体的目标以及一定

的行为方式相联系的，因为动机更多的受社会、文化、意识、道德和个人品质的影响，它经过更多的思维加工；

③，在一些情况下，内在的需要和外界的刺激不等于就是动机，能不能成为动机

还要受个体的人格系统和社会心理环境的影响。

二、影响动机强度的因素

1，在外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度基医个人的个性直接有关；2，在内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变化；

3，某种动机的强度还取决于这种动机的过去是否得到强化，如果过去这种动机引发的行为曾取得良好的结果，这个动机就会得到强化，该行为会重复出现。

如果这种动机过去曾取得坏的结果，该动机因此削弱或消失，从而使该行为不再出现。

4，动机强度随着行为进行的过程而有所改变，同一动机随着目标导向行为的进行，越接近目标，动机强度越大；而随着目标行为的进行，需要逐渐得到满足，其强度逐渐减弱。

▲三、目标激励有效性的要求

1，设置目标的目的，不仅是为了满足组织成员的个人需要，最终还是为了有利于完成组织目标；

2，目标的设置必须是受激励者所迫切需要的；

3，目标的设置要适当，既不能俯首而拾，又不能高不可攀，应是通过努力可以达到的，而不努力则达不到的；

4，设置目标最好让大家参与讨论，这样不仅可以使目标定的合理，还有助于对目标导向行动的深刻理解，同时满足了职工参与感，使职工工作更努力。

▲四、马斯洛层次需要论的内容

1，人类的多种需要分为5个层级：

①生理的需要：这是人类为了维持其生命最基本的需要，也是需要层次的基

础；

②安全需要：当一个人的生理需要得到一定的满足之后，他就想满足安全的

需要；

③社交的需要；当生理及安全的需要得到相当的满足后，社交的需要更占据

主导地位；

④自尊的需要：当一个人开始满足归属感的需要以前，他通常不只是满足做

群体中的一员，而且要产生自尊的需要。即希望别人尊重自己的人格和劳

动，对自己的工作、人员、能力和才干给予承认并给予公正的评价；

⑤自我实现的需要：这是最高层次的需要，当自尊的需要得到满足以后，自

我实现的需要就成为第一需要。自我实现的需要就是要实现个人理想和抱

负、最大限度的发挥个人潜力并获得成就，实现自我价值。

2，5种需要之间的递进规律：生存和安全需要属于较低层次的、物质方面的需要；

社交、尊重和自我实现的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。他认为人的需要要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当低层次的需要获得相对的满足之后，下一个较高层次的需要就占据了主导地位，成为了驱动行为的主要动力。3，人的需要的个体差异性：由于个人的需要的结构发展的状况不同，这5种需要在体内形成的优势位置也就不同，但是任何一种需要并不因为高层次的要求获得满足而自行消失，只是对行为的影响比重减轻而已。此外，当一个人的高级需要和低级需要都能满足时，他往往追求高级需要，因为高级需要更有价值，只有当高级需要得到满足后，才具有更深刻的幸福感和满足感。

五、对马斯洛层次需要理论的评价

1，贡献：

①马斯洛的层次需要理论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，

成为激励理论的基础。

②马斯洛将各类需要研究的很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有

用处。

③马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的

意义。第一，人有自我实现的需要，这是一种客观事实，应当承认我们过去对这种需要的认识、研究、重视、开发和利用不够。第二，自我实现有其一定的含义和积极地一面。不要将自我实现和组织目标简单地对立起来，自我实现应当理解为充分发挥潜力、实现理想、多做贡献的愿望。但个人的理想不一定就是以个人为中心，更不等于个人主义。只要这种理想有利于社会进步和四化建设，我们应当鼓励支持。

2，缺陷：

①对需要层次的分析简单、机械；

②马斯洛层次需要理论的理论前提是人都是自私的，不是一种科学的假设；

③把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。5个层次都是“我”的需要，

而人都有一种“超越自我”的需要，亦即人们往往追求高尚的社会理想，愿意为民族、为国家牺牲个人的一切，这种需要层次远远超出了“自我实现”的境界。

▲六、双因素理论的内容

使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。赫兹伯格发现造成职工非常不满的原因有：公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。这些因素改善了，只能消除职工的不满、怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们工作积极性，促使生产增长。把这一类因素称为保健因素，即只能防治疾病，治疗创伤，但不能提高体质。他还发现使职工感到满意的原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等等。这类因素的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大，把这类因素称为激励因素。双因素理论和马斯洛的层次需要论是兼容并蓄的。而马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，双因素理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。

七、对双因素理论的评价

1，贡献：

①他告诉我们一个事实，采取了某项激励的措施并且不一定就带来满意，更不等

于劳动生产率就能够提高；

②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的；

③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是

注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成才、发展、晋升的机会；

2，批评：

①调查取样的数量和对象缺乏代表性；

②在调查时，问卷的方法和题目有缺陷；

③满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提

高，这两者并没有必然的联系；

④将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。

八、双因素理论的应用：

1，我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意；

2，双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国；

3，应注意激励深度问题；

4，随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。

九、弗隆的期望理论的内容

期望理论的基础是人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗隆认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。在进行激励时要处理好三个方面的关系；即努力与绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系。

十、期望理论的有益启示

1，管理者不要泛泛地抓住一般的激励措施，而应当抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施；

2，设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值；

3，适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的

效价差值；

4，适当控制期望概率和实际概率；

5，期望心理的疏导。

十一、帕特和劳勒的激励模式的启示

1，努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到的奖励的概率；2，工作的实际绩效取决于能力的大小，努力程度以及所需要完成任务理解的深度；3，奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励；

4，激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平；

5，满意将导致进一步的努力。

▲十二、亚当斯密公平理论的内容

当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得到报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

十三、对公平理论的分析

1，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；

2，激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主关判断的误差，也不致造成严重的不公平感；

3，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；第二，不要盲目攀比；第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

十四、斯金纳强化理论的内容

无论是人还动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这种是环境对行业强化的结果。

十五、强化理论的应用原理

1，要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施；

2，小步子前进，分阶段设立目标；

3，及时反馈；

4，强化理论告诉我们：奖励和惩罚都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。

十六、激励的一般原则

1，人员的激励原则：

①目标结合原则；②物质激励与精神激励相结合的原

则；

③外激励与内激励相结合的原则；④正激励与负激励相结合的原则；

⑤按需要激励原则；⑥民主公正原则；

2，精神激励的方法：

①目标激励；②内在激励；

③形象激励；④兴趣激励；

⑤荣誉激励；⑥参与激励；

⑦感情激励；⑧榜样激励。

▲第八章领导职能

一、领导者影响力的来源

领导者的影响力主要来自两个方面：一是来自于职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的，这样的权力随职务的变动而变动。二是来自于个人权力。这种权力不是由于领导者在组织时的位置，而是由于自身的某些特殊条件才具有的。这种权力不随着职位的消失而消失，而且这种权力对人的影响是发自内心的、长远的。权力的基础分为5类：惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权。惩罚权、奖赏权、合法权属于职位权力，模范权和专长权属于个人权力。

二、领导者怎样树立威信

1，领导者应正确认识自己身上的任务和责任；

2，领导者应该树立正确的权威观：①破除对职位权力的迷信；②正确地认识权力的来源；③正确的使用权力，一要勤政，二要廉政，三要看到影响力是双向的。总之一个领导者要使自己有威信，一要素质好，既具有足够的知识、能力和经验，善于集中群众的智慧；二要有权，即说话算数，有明确的组织赋予的权力；三要人和，即能和别人和睦相处，具有良好的人际关系，善于洞察群众的心理，创造激励的工作环境，满足群众的需要；四要让人信服，即为人正派，办事公道，具有献身精神，不利用职权谋取个人私利。不要认为领导就是利用职位权力发号施令，对下级实行监督，而应当引导、指挥和率先。

三、人性假设理论

▲（1）经济人假设的主要内容▲

1，大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；

2，大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导；3，大多数人的个人目标与组织目标都是矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；

4，大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响；

5，大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；

6，人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。

根据经济人假设，管理人员的职责和相应的管理方式：

①管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务，他的主要职能是计划、组

织、经营、指引、监督；

②管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要

求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；

③强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等；

④应以金钱报酬来收买员工的效力和服从，这种管理方式是胡萝卜加大棒的方

法。这种经济人观点目前在西方资本主义国家已经过时。

（2）社会人假设的基本内容

1，交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；2，工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰；

3，工人与工人之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响；

4，管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高；

社会人假设所产生的管理措施：

①作为管理人员不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人关心、体贴、

爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情；

②管理人员在进行将历时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励；

③管理人员由计划、组织、经营、指引、监督的作用变成为上级和下级之间中间

人的作用，应当了解工人感情和听取意见并向上级发出呼吁。

（3）自我实现人假设的主要内容

1，工作中的体力和脑力的消耗就像游戏或休息一样自然，厌恶工作并不是普遍人的本性，工作可能是一种满足，因而自愿去执行，也可以是一种处罚，因而只要可能就想逃避，具体要视环境而定；

2，外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；

3，人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来；

4，普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性；

5，大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性；

6，在现代工业社会条件下，普通人的智能潜力只得到了部分发挥。

自我实现人假设产生的管理措施：

①改变管理职能的重点。即重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的

管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给以支援和帮助；

②改变激励方式，对自我实现人主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当

具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作作出成绩，满足其自我实现的需要；

③在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，

并共同分享权力。

（4）复杂人假设的主要内容▲▲▲

1，人的需要分为许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变；

2，在同一时间内会有许多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式；

3，人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机，在人的生活的某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作用形成的；

4，一个人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位工作是时会形成不同的动机。

一个人在正式组织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃；

5，由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式，每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。

这种假设的管理措施只是要求了解每个人的个别差异，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切。

▲四、在中国领导者应具备的素质

1，政治素质：能坚持四项基本原则，坚持改革开放，自觉按党的路线、方针、政策办事，自觉地维护人民利益、国际利益；

2，思想素质：应树立四种基本观念，即阶级观点、群众观点、劳动观点、辩证唯

物主义观点，八种意识，即商品经济意识、市场竞争意识、效率效益意识、开拓创新意识、风险意识、服务意识、诚信意识以及法制意识；

3，知识素质：包括基础知识、人文社会知识、科学技术知识、管理知识；

4，心理素质：包括追求、意志、感情、风度和能力等五方面。追求指人的志向、其行为和动机的指向，即理想、信念和价值观。意志指克服困难的勇气和坚持精神。感情指任何职位都希望其承担者具有积极的情感（热爱工作、热情待人、热烈追求），克服消极的情感（冷漠、孤傲、嫉妒、虚伪等）。风度指领导者应该具有宽宏大度、高瞻远瞩、临危不惧、光明磊落、机智幽默的风度，从而增加个人的人格魅力

5，能力素质：即直觉的能力、抽象思维能力、组织和协调的能力、自我发展的能力以及创新能力。

▲五、三种极端理论

关于领导作风的研究最早是由心理学家勒温进行的，他通过实验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响。他认为存在着三种极端的领导工作作风，即专制作风、民主作风和放任自流作风。

1，所谓具有专制作风的领导人是指以力服人，即靠权力和强制命令让人服从，具体的特点是：

①独断专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领导者自己决定；

②从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事

③主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，而只有偶尔的奖励；

④领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从；

⑤领导者很少参加群体的社会活动，与下级保持相当的心理距离。

2，所谓具有民主作风的领导人，是指那些以理服人、以身作则的领导人。他们使每个人做出自觉地有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作，其特点是：①所有的政策都是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领导者

单独决定的，政策是领导者和其下级共同智慧的结晶；

②安排工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；

③对下属的工作，不安排的那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的选择性

和灵活性；

④主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用

商量、建议和请求的口气，下命令仅占只有5%左右；

⑤领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。

3，所谓放任式的领导作风，是指工作事先无布置，事后无检查，权利完全给予个人，一切悉听自便，毫无规章制度。

4，勒温根据实验认为放任自流的领导工作作风工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。专制作风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵较多。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，有创造性。

六、决策的一般程序

1，是自环境中发觉有待决策的情况；

2，是思考可行的行动方案并加以推演和分析；

3，是在各项行动方案中做出选择。第一步是智慧活动，第二步是设计活动，第三步是选择活动。

▲七、决策科学化的内容▲

1，注意区分程序化决策和非程序化决策：程序化决策是指针对企业中反复出现的结构清晰，可以通过一定的程序予以解决的活动而做的决策。而非程序化决策是针对非重复出现的、没有结构化的、新的、无固定程序可循，而且又属于特别重要的问题而做的决策。这类决策不能程序化，必须每次都做新的决策。领导者应该将程序化问题通过制定一定的政策、分工和建立规章制度与程序后交由下级处理，而将主要精力用来处理重大的原则性的影响到企业未来的非程序化决策；

2，注意决策的目的、条件和标准；

3，注意依靠充分的情报资料和科学的决策方法；

4，要建立和健全科学决策的支持系统，它一般包括四个方面：信息系统、资讯系统、决策系统、执行系统和反馈系统。

八、让职工参与决策可以起到的三个作用

1，参与能发扬集体智慧，使决策更正确；

2，参与是调动积极的重要手段；

3，参与便于决策的执行。

九、实行参与的先决条件

1，时间上允许；2，经济上合理；

3，参与者与决策有关；4，参与者应有必要的兴趣、能力和知识

5，参与者应能摆脱偏见与私利的影响，并且有协商一致的愿望；

6，参与讨论问题应在职工的职权范围之内，应与组织目标相一致，否则参与非但得不到预期效果，反而会产生负作用，影响工作效率。

十、鼓励职工参与决策的方法

1，民主讨论：即让所有的下属成员都参加并将全部的决策权交给团体，而主管完全遵照团体的决定。但使用这种方法时应当注意几个问题：

①在这种形式中主管的身份发生了变化，他已不是决策的制定者，仅是决策讨论

的领导者，他可以通过提供资料来影响集体，但不能代替集体决策；

②这种形式讨论的内容最好是有关共同利益的事；

③主持者要善于引导，使讨论针对要解决的问题，而不作不切要点的辩论，避免

追求目标而非组织目标；

④这种方式主要应用在高层次；

2，听取意见；

3，合理化建议；

4，余越级参与；

5，职工代表大会。

十一、用人时应遵循以下原则

1，重视能力：指在选拔人才的时候，应该以工作能力作为重要的评定标准，这是用人的基本原则。人的能力高低必须经过实践的检验，因此必须重视绩效，重视公平考核，重视能力还必须打破干部终身任职制度，实行干部定期任职制度；2，按事选人：用人应当首先根据组织要求确定有几个职位，然后根据工作需要挑选合适人选，而不要因人设事、因人设置；

3，用人所长：用人应当首先将解决对人的认识问题。看人要实事求是，一分为二，要历史地、全面地、发展地看一个人，既要看优点也要看缺点。看缺点的目的不仅是为了对他做一个客观的评价，最终目的还是为了发挥他的优点，在工作分配时利于他扬长避短；

4，用人不疑：安排一个人的工作就是要筹划一个工作岗位，一个工作环境，一种

工作配合关系，让他发挥长处，使他能和别人相互配合又相互制约，避免短处。

因此用人时不能只孤立地考虑某个人，而应当结合环境和任务进行角色互补、搭配使用；

5，合理授权：干部一经任命，就应授予其适当的权力，根据授权多少、信任程度和能够自主行动的幅度将授权分成八种形式即收集资料领导决定、提出意见以供参与、拟定计划统一执行、告诉项目统一去干、事先通气自行行动、边斩边奏详情后说、充分授权作为后盾，自主行动不需联系；

6，即使补台：支持下级工作，关键是协助下级排除困难，在工作中作出成绩，达到组织目标。为此应考虑以下几条措施：①除了授权以外要给予必要的指导以及精神和物质的支持；②允许挫折和失败；③维护威信，及时补台；④上级对自己或自己的下级工作有所议论批评时，应当发扬风格，有点容让性，承担应有的责任，决不要揽功推过；

7，密切关系：关心下级，要注意下面几种情况：①体察下级困难免其开口；②对干部和技术人员的关心激励，更多的要着眼于工作的安排、成绩的认可，给予学习的机会和及时的提拔，不能光使用不培养，要对下级未来的发展负责，更不要怕下级超过自己；③在工作中要形成上下级干部之间的信任和友谊，诚恳相待，推心置腹，配合默契，互相谅解和支持。

十二、授权受三个因素影响

1，领导者本人的知识、经验、能力、精力和工作习惯；

2，组织的大小以及任务的重要程度；

3，下级的水平以及预期获得成果的大小。

十三、授权的障碍

1，不愿放权，怕下级搞出漏子；

2，忌才，怕对方超过自己；

3，下级怕负责任，不愿接权

4，最后是体制的影响，本人没有的权力，不能授予对方。

克服以上障碍的关键是领导者对下级要肯放手使用，注意对下级的培养。

十四、领导者面临的问题

1，领导者的时间往往不由自己支配；

2，领导者若不坚持改变自己的工作方式就将被迫忙于日常事务；

3，只有他人利用领导者的贡献时，领导者的工作才能有效。

十五、时间资源的特点

1，时间的供给没有弹性；

2，做任何事情都少不了时间这种资源，没有时间就不可能完成，哪怕是最微小的工作；

3，时间没有替代品。

十六、如何高效地利用时间

1，记录时间；

2，时间分析；

3，消除其他时间浪费的因素：领导者应从以下几方面工作；①找出由于缺乏合理的计划、制度或缺乏预见性所产生的时间浪费因素；②人员过多也容易造成领导者的时间浪费；③组织不健全也是造成时间浪费的因素之一；④合理的安排自己的时间。

第九章协调职能

一、团体的作用

1，保证组织任务的完成：①团体是执行组织任务的有力工具；②团体内便于研究探索问题，能够集思广益，有利于做出更好的决策与创新；③团体可以作为媒介，促进沟通。

2，满足个人心理需要：①团体能够满足个人的安全、社交、情感、自尊、认可的需要，从而增加个人的满足感和组织的稳定性，降低人员的流动和离职率；②在团体中个人能得到别人的帮助、支持和具体指导，不仅能弥补组织的不足，而且能增强士气和自信心，协助个人达成组织目标；③团体可以对个人提供精神上和物质上的援助与关心体贴，协助个人解决困难；④它可以保障个人免受侵犯。

▲二、如何正确对待非正式团体

1，优点：协助工作、分担领导、增加稳定、发泄感情、制约领导；

2，缺点：倾向保守、角色冲突、滋生谣言、不良压力；

3，对待：一分为二、无害支持、目标结合、为我所用

三、团体对个人行为的影响

1，社会助长作用；

2，社会标准化倾向；

3，社会从众。

四、团体常规和压力的作用

1，积极作用：①促进团体思想一致、行动一致、避免分裂，使团体作为整体能充分发挥作用，这有利于组织目标的达成；②发挥团体对个人行为的影响，有利于改变人的行为，使人的行为趋于社会期望和团体常规，其作用往往大于规章制度和领导者的个人期望。

2，消极作用：①限制创新，抵制变革；②掩盖矛盾，造成虚假一致，妨碍与群体不同的正确意见的正常讨论和接受，从而导致错误的决策。

五、如何正确使用团体常规和压力

1，对团体来说有以下4点应该考虑：区别问题、允许异议、善于妥协、保护少数2，对个人来说也有亮点应该注意的问题：①应当区分问题的性质；②如果团体对自己施加压力，应当襟怀坦白，实事求是。

六、冲突产生的原因

1，资源有限，不能满足要求；

2，责权与分工不当造成的矛盾；

3，个人的素质、品德不符合社会和团体常规的要求，不能为他人和团体接受；4，信息来源不一，掌握情况多少不同；

5，价值观不一，追求的目标和侧重点不一；

6，由于知识经验的不同，对同一事物的看法不同；

7，岗位分工不同，考虑角度不同。

七、解决冲突的方法

1，调节法；2，互助法；3，裁决法；4，改组法；5，支配法；6，拖延法；

▲八、沟通的作用

1，沟通是正确决策的前提和基础；

2，沟通是同一思想行动一致的工具；

3，沟通是在组织成员之间、特别是领导者和被领导者之间建立良好的人机关系的关键。