自制与外包决策ppt课件
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管理会计自制还是外购ppt课件
外购的优势 质量不符合要求而被退货
完全适合企业自身的应用
成本低，有成熟的经验可以借鉴，开发周期短
自制零部件往往会分散公司的财力和技术力量。
1.康师傅在自制或外购的决策中是否只考虑 成本因素?是否还需要考虑其他因素?
A.面碗的供应商的选择（是否能及时供应、是否会对自己的市场份额产生冲击） B.袋装的包装材料（是否能满足康师傅产品生命周期短、产量大的需求） C.调料包、菜包供应商的选择（是否能满足其对产品质量的要求） D.物流商的选择（物流商是否能按时保质的把商品配送到目的地）
2.进入21世纪后,康师傅有应如何进行自制或外购的 决策?
答： 进入21 世纪，康师傅应根据现有的资料在自制和外购决策 时，综合考虑成本因素、产品质量、竞争者的威胁、产品生命周期、 供应商是否能满足其要求等因素，然后做出决策。康师傅作为中国 知名食品制造商，其形象已深入人心。所以，在做自制和外购决策 时，首先应保障产品质量合格，否则就可能导致其一招不慎，满盘 皆输。然后在此基础上，加大其宣传力度、提高其生产能力、降低 生产成本，获得更高利润。
盛道包装 （现被重组 为菲菲农业)
瑞典利乐公司
南京中达 制膜
印尼金光 集团
And so on…
长江包装 (现为ST长控)
自制的弊端
顶正等内部配方面的优势
内部供货的压力很大,顶正发往顶益制面 厂的方便面包装袋中 ,每月总会有3、4卷因
供应厂产能有限
无法满足康师傅的产品更新快、产量大等对包装材料的需求
设计好包装方案并制成胶片
送到运城雕版
再到海宁上印刷机，印刷机打样
若不能使“康师傅”满意
由康师傅确认
程序复杂，康师傅又如法炮 制，成立了顶正印刷包材有 限公司
完全适合企业自身的应用
成本低，有成熟的经验可以借鉴，开发周期短
自制零部件往往会分散公司的财力和技术力量。
1.康师傅在自制或外购的决策中是否只考虑 成本因素?是否还需要考虑其他因素?
A.面碗的供应商的选择（是否能及时供应、是否会对自己的市场份额产生冲击） B.袋装的包装材料（是否能满足康师傅产品生命周期短、产量大的需求） C.调料包、菜包供应商的选择（是否能满足其对产品质量的要求） D.物流商的选择（物流商是否能按时保质的把商品配送到目的地）
2.进入21世纪后,康师傅有应如何进行自制或外购的 决策?
答： 进入21 世纪，康师傅应根据现有的资料在自制和外购决策 时，综合考虑成本因素、产品质量、竞争者的威胁、产品生命周期、 供应商是否能满足其要求等因素，然后做出决策。康师傅作为中国 知名食品制造商，其形象已深入人心。所以，在做自制和外购决策 时，首先应保障产品质量合格，否则就可能导致其一招不慎，满盘 皆输。然后在此基础上，加大其宣传力度、提高其生产能力、降低 生产成本，获得更高利润。
盛道包装 （现被重组 为菲菲农业)
瑞典利乐公司
南京中达 制膜
印尼金光 集团
And so on…
长江包装 (现为ST长控)
自制的弊端
顶正等内部配方面的优势
内部供货的压力很大,顶正发往顶益制面 厂的方便面包装袋中 ,每月总会有3、4卷因
供应厂产能有限
无法满足康师傅的产品更新快、产量大等对包装材料的需求
设计好包装方案并制成胶片
送到运城雕版
再到海宁上印刷机，印刷机打样
若不能使“康师傅”满意
由康师傅确认
程序复杂，康师傅又如法炮 制，成立了顶正印刷包材有 限公司
自制与外购决策
产品、零部件、原材料等是运用自身的设备和技术力量自制还是直接外购，是每个企业不可避免地所要回答的问题。
每个企业所涉及到的产品、零部件、原材料的范围极为广泛，所幸的是，对其中的很大一部分实际上无需考虑去制造生产。
象纸夹、铅笔和橡皮这样的文具，由于已实现了生产专业化，所以除它们的专门生产厂家，对于别的企业来说，再去制造它们是不经济的。
产品设计完成后，关于其详细的说明都已概括在蓝图或图纸中了，从上面我们可以看出，产品可能是由几个、几十个或者成千上万个零部件组成的。
例如，一架大型运输机是由5万多个零件组成的，其中哪些自制，哪些外购？在对此作出决策时，应采取什么样有效可行的标准来进行衡量呢？绝大多数的生产管理者都会把成本作为制定自制与外购决策的主要标准。
如果一个部件外购比自制便宜，那就直接购买好了。
可是，当需要真正进行成本比较时，问题却并不像想象的那样简单，因为实际上并不存在一种适用于各种不同情况的成本比较方法。
对每一种情况，都需要对所涉及的增量成本进行分析，而对不同的情况，这种成本在性质上都有很大的差异（请回忆一下我们在第五章中关于增量成本的讨论，那里所举的许多例子都是关于自制与外购决策问题的）。
对自制与外购问题进行经济分析的唯一准则是增量成本分析原则。
我们必须弄明白，对某种零部件我们不去自制而是外购，我们到底能节省下来什么成本，而这些成本的减少是否大于外购该部件所花费的成本？如果是这样的话，我们就应当外购；相反的情况，如果我们现在采取的方式是外购而不是自制，那么改为自制时实际上会有些什么增加？它是否小于我们停止外购这些部件所可能减少的成本？如果是这样，我们就应采取自制方案。
这些原则听起来很简单，但在实际中还需根据不同的情况灵活运用。
例如，如果必要设备的生产能力有闲置的成分，那么自制方式的成本应当更具有吸引力，因为我们没有理由把原有的设备投资、占地空间和监督管理等间接成本再分摊到新产品上去。
但另一方面，如果上述间接成本是必须再追加的，则这一事实在分析时也应予以考虑。
第三章 自制与外包决策
随着通讯技术和交通的迅速发展，使得公 司可以在全球范围内配置资源来提高其竞 争能力。
竞争的基础不再是公司是否拥有某一事物 的能力，而是公司控制和利用这些事物的 能力。
在欧美等发达国家的制造业中，外包已经 达到了行业销售额的35%，金融服务行 业外包也呈现快速发展的趋势。
外包的范围也从传统意义上的非关键性部 门扩展到许多关键部门，如工程、产品研 发、人力资源、营销等。
外包被看作为供应链上实现资 源优化配置的策略 。
过去传统意义上的企业之间的 竞争演变成了由企业形成的供 应链系统之间的竞争。
过去的采购中强调公司与供应 商之间的讨价还价，尔虞我诈 的谈判——可能向双赢、合趋 势
评估战略 合作和核 心能力
进行自制 与外包的 全部成本
市场需 求的变 化，可 能需要 重新审 定获取 资源的 优先级 别
技术生命 周期转型
零部件 技术寿 命周期 的特征 分析。 周期短， 外包转 移风险
评估战略合作和核心能力
战略合作(采购部门与其他部门的合作）
战略业务单 位产品服务
制造/作业
技术/工程
战略资源
评估战略合作和核心能力
核心能力合作
核心能力 普拉哈德和哈梅尔：在《哈弗商业评论》发表的论文中， 将核心能力定义为“企业全体员工的知识，特别是如何协 调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力”
劣势
■选择错误的供应 商 ■失去过程的控制 ■长的前置周期 ■公司空心化 ■技术诀窍外溢
自制与外包成本决策？
自制与外包的成本因素对照表
1.自制
2.外包
运营费用：
采购成本
0.1
直接人工费 0.03
运输费
0.01
福利（50%） 0.015
外包管理PPT课件
➢ 产业增长速度：研究产品所在整体产业的升 级速度
➢ 供应商数量：可供选择的供应商数量
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
13
“自制/外包”决策分析步骤：两阶段
➢ 第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
在顺利地疏通了销售流通环节后，美特斯·邦威又发现生产环节占去了从订单到服装 上市环节的最长一段时间，自己和生产厂之间的沟通也必须要加快，美特斯·邦威开始 自己花钱给加工厂上ERP，先在几个重点厂试验，然后就全面推广，这样美特斯·邦威 就能随时了解到工厂的生产进度，大大降低了原来信息不透明时的风险。
。
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
17
基于MICK-4FI资源运营模式
➢ 赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重 要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了 企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源 （Material）、信息资源（Information）、资金性 资源（Capital）、和知识性资源（Knowledge）四 类，简称MICK资源，即以物质、资金、信息和知 识为主类，其下再分为若干子类。
——《The core competence of
corporation》 1990年“Harvard business
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
3
外包的概念和理论发展
外包是指通过合约把公司的非核心业务 、无增值收入的生产活动包给外部的“ 专家”。 ——美国外包协会
➢ 供应商数量：可供选择的供应商数量
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
13
“自制/外包”决策分析步骤：两阶段
➢ 第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
在顺利地疏通了销售流通环节后，美特斯·邦威又发现生产环节占去了从订单到服装 上市环节的最长一段时间，自己和生产厂之间的沟通也必须要加快，美特斯·邦威开始 自己花钱给加工厂上ERP，先在几个重点厂试验，然后就全面推广，这样美特斯·邦威 就能随时了解到工厂的生产进度，大大降低了原来信息不透明时的风险。
。
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
17
基于MICK-4FI资源运营模式
➢ 赵道致教授分析现时期对企业获取竞争优势有重 要影响的资源因素，根据经济发展特征将决定了 企业能否顺利生存发展的资源要素分为物质资源 （Material）、信息资源（Information）、资金性 资源（Capital）、和知识性资源（Knowledge）四 类，简称MICK资源，即以物质、资金、信息和知 识为主类，其下再分为若干子类。
——《The core competence of
corporation》 1990年“Harvard business
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
3
外包的概念和理论发展
外包是指通过合约把公司的非核心业务 、无增值收入的生产活动包给外部的“ 专家”。 ——美国外包协会
如何决定原材料的自制还是外购ppt课件
数量 标记，装备，图纸. 质量保证条件 以往的订货
1件 图纸铸件, 图纸号 QSB 在 SAP中与部件连接
Müller-铸 件 19.000,- DM Schmitt-铸 件 19.300,- DM
1件 配电箱, 型号图纸 QSB 在 SAP中与部件连接
与 Müller-Blech的 框 架 合 同 2050,- DM
比较价格/状况
可能技术比较
进一步的市场和 供货商分析确定
需求分析
?
场景 1: 根据图纸的钢材
数量 标记，装备，图纸 质量保证条件 图 纸 /说 明 书 以往的订货
场 景 2:金 属 制 标 准 配 电 箱
数量 标记，装备，图纸 质量保证条件 图 纸 /说 明 书 以往的订货
场景3；螺 栓
人工的 电子的
区分 订购 供货计划
QM 质量管理 MM 材料管理 EK 采购 L 物流 AM 定单管理 RW 帐单
MM, EK 订货
向供应商分发 合同
过程执行者 参与者 信息了解者
操作性采购过程(2)
客户 西门子 供应商
订货
MM, EK, AM
MM, 运输, L
日期跟踪 / -监视
获得市场数据 供货商信息的 确定资源战略 供货分析
数据分析
获取
道路图
市场分析
相关人员交流 评价/组织
资源战略
谈判伙伴的选 供货商的Biblioteka 选 采购目标计划 择 交流
的建议
谈判战略的确 定
谈判的准备 谈判
资源战略的变 化
合同的缔结 销售
• 保密因素
采购方法与工具
与供应链有关的概念
1件 图纸铸件, 图纸号 QSB 在 SAP中与部件连接
Müller-铸 件 19.000,- DM Schmitt-铸 件 19.300,- DM
1件 配电箱, 型号图纸 QSB 在 SAP中与部件连接
与 Müller-Blech的 框 架 合 同 2050,- DM
比较价格/状况
可能技术比较
进一步的市场和 供货商分析确定
需求分析
?
场景 1: 根据图纸的钢材
数量 标记，装备，图纸 质量保证条件 图 纸 /说 明 书 以往的订货
场 景 2:金 属 制 标 准 配 电 箱
数量 标记，装备，图纸 质量保证条件 图 纸 /说 明 书 以往的订货
场景3；螺 栓
人工的 电子的
区分 订购 供货计划
QM 质量管理 MM 材料管理 EK 采购 L 物流 AM 定单管理 RW 帐单
MM, EK 订货
向供应商分发 合同
过程执行者 参与者 信息了解者
操作性采购过程(2)
客户 西门子 供应商
订货
MM, EK, AM
MM, 运输, L
日期跟踪 / -监视
获得市场数据 供货商信息的 确定资源战略 供货分析
数据分析
获取
道路图
市场分析
相关人员交流 评价/组织
资源战略
谈判伙伴的选 供货商的Biblioteka 选 采购目标计划 择 交流
的建议
谈判战略的确 定
谈判的准备 谈判
资源战略的变 化
合同的缔结 销售
• 保密因素
采购方法与工具
与供应链有关的概念
怎样运用外包管理降低成本PPT课件(36张)
外包加工生产月计划表
NO
检验
YES
办理入库
托外制令
通知厂商
托外领料 厂商加工
托外进货
三、外包计划管理
1. 外包与生产管理系统之关联性
企业计划 生产计划
库存、产能、政策
订单、销售服务
总生产日程计划
排成品日程
预测
库存管理/物料需求计划
外购
采购与接收
工作命令或 采购单发出
自制
制造排程计划
作业排程
工作中心负荷
❖ 插单的对应技巧
➢ 预留插订产能→10%（例如）。 ➢ 插单时限。 ➢ 外包协调机制。 ➢ 客户分等分级。 ➢ 厂商管理的确实执行。 ➢ 完善库存管理。
❖ 备料控制方法
➢ 80、20。 ➢ ABC。 ➢ 按计划管控发料。 ➢ VA（价值工程）简化物料种类。 ➢ 规格化、定量化。
四、外包管理查核要点
与厂商维持伙伴、共存共荣的“生命共同体” 关系，并视厂商为在外工厂的延伸。
了解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方 均可接受的合理供货时间。
利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂 商产能规划及备料。
鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效 地管理库存。
加强主办部门与公司内部生产、市场行销等 相关部门之间的联系沟通。
如何运用外包管理降低成本
目录
一、外包策略与组织 二、外包管理流程 三、外包计划管理 四、外包管理审查要点 五、如何确保外包交货期、数量、品质 六、外包厂商之选择、评鉴、考核 七、如何辅导外包厂商及做好关系管理 八、外包管理的未来与展望
一、外包策略与组织
1. 策略性外包的流程
高 竞争优势？
低
自制 （Insource）
3.2自制与外包决策
- Fashion Industry (Nike) (all manufacturing outsourced) - Electronics Industry
Cisco, Apple (over 70% of components outsourced)
Ø Not Just Manufacturing but Product Design…
decide strategy
DECISION
In-house
Outsource
Inhouse, Acquire supplier, Partnership
Outsource with modular; Inhouse or joint development with integral.
15
小结
– Not made from off-the-shelf components. – Designed as a system by taking a top-down design
approach. – Evaluated on system performance, not on component
total 16
9
3. Framework for Make/Outsourcing Decisions (自制/外包决策框架)
1）外包的动机 – Dependency on capacity，获取生产能力 – Dependency on knowledge，获取知识技能
• 例如：
Outsourcing Decisions example at Toyota
• About 30% of components in-sourced(自制)
• Engines: 100% of engines are produced internally
Cisco, Apple (over 70% of components outsourced)
Ø Not Just Manufacturing but Product Design…
decide strategy
DECISION
In-house
Outsource
Inhouse, Acquire supplier, Partnership
Outsource with modular; Inhouse or joint development with integral.
15
小结
– Not made from off-the-shelf components. – Designed as a system by taking a top-down design
approach. – Evaluated on system performance, not on component
total 16
9
3. Framework for Make/Outsourcing Decisions (自制/外包决策框架)
1）外包的动机 – Dependency on capacity，获取生产能力 – Dependency on knowledge，获取知识技能
• 例如：
Outsourcing Decisions example at Toyota
• About 30% of components in-sourced(自制)
• Engines: 100% of engines are produced internally
自制或外购决策
自制或外购决策自制或外购决策概述零部件自制或外购的决策,是指企业围绕既可自制又可外购的零部件的取得方式而开展的决策，又叫零部件取得方式的决策。
企业生产产品所需要的零部件，是自己组织生产还是从外部购进，这是任何企业都会遇到的决策问题。
需要指出，无论是零部件自制还是外购，并不影响产品的销售收入，只需考虑两个方案的成本，哪一个方案的成本低则选择哪一个方案。
自制或外购决策分析的方法零部件自制或外购的决策分析一般可采用相关成本分析法和成本平衡点分析法。
1．零部件自制不需增加固定成本且自制能力无法转移在企业已经具备的自制能力无法转移的情况下，原有的固定成本属于沉没成本，不会因零部件的自制或外购而发生变动。
因此，在这项决策分析中，只需将自制方案的变动成本与外购成本进行比较。
如果自制变动成本高于外购成本，应外购；如果自制变动成本低于外购成本，应自制。
【例】某企业每年需用A零件100 000件，该零件即可以自制，又可以外购。
若外购每件单价为40元；若自制，企业拥有多余的生产能力且无法转移，其单位成本为：∙直接材料30元∙直接人工6元∙变动制造费用3元∙固定制造费用5元∙单位成本合计44元A零件是自制还是外购？根据题意，可采用相关成本分析法。
由于企业拥有多余的生产能力，固定成本属于无关成本，不需考虑，自制单位变动成本为39元（直接材料30元，直接人工6元，变动制造费用3元），外购单价为40元。
有：∙自制总成本为：100 000×39=3 900 000（元）∙外购总成本为：100 000×40=4 000 000（元）∙企业应选择自制方案，可节约成本100 000元。
2．零部件自制不需增加固定成本且自制能力可以转移在自制能力可以转移的情况下，自制方案的相关成本除了包括按零部件全年需用量计算的变动生产成本外，还包括与自制能力转移有关的机会成本，无法通过直接比较单位变动生产成本与外购单价作出决策，必须采用相关成本分析法。
采购和供应管理第四章自制和外包决策-文档资料
业务外包中存在的风险
• 外包风险控制策略
– 加强对供应商的监控 – 建立开放式交流机制 – 建立长期战略合作关系 – 通过合约设计实现“激励相容” – 签订正式的外包合同以应对安全风险 – 组建和培训专业团队
自制与外包影响因素
• 从自制到外包
– 是否涉及企业核心机密 – 如果停止生产某种物品，是否会导致生产能力过剩 – 如果是，对这种过剩需要采取什么措施 – 如果涉及工具配备，那么工具的状况怎么样？未来的供货来源能使用它们吗 – 如果撤销生产设施的一部分，那么目前的制造设施中包括的机械能被充分利
– 如果购买的物品目前需要进口，那么其成本分解情况如何？如果需要缴 付关税，那么适用什么样的税率？相关的原材料/零部件如果需要进口， 使用什么样的税率
自制与外包影响因素
• 识别企业核心竞争力 • 成本 • 质量 • 时间 • 技术 • 供应商能力 • 其他因素
自制与外包决策方法
• 盈亏平衡分析
– C=F+VQ 自制总生产成本
用来作另一种方案的工作吗
– 我们有没有自己完成开发工作的可能性？如果有，那么能否与某家外部供应 商一起令人满意的做好这项工作
– 要买的量能引起外部供应商兴趣吗 – 与使用自己的制造设备而言，我们是否了解备选的供应方案目前和未来的成
本（如运输和处理成本）
– 该物品的生产，是否为包含着几个制造阶段的一体化生产体系的一部分？如 果是，那么外部的生产设施能做到与我们工作车间的生产进度和机器负荷协 调一致吗
自制与外包影响因素
• 从外包到自制
– 自己公司有这种能力吗 – 如果有，这种能力在涉及的计划阶段能用得上吗 – 现在能以经济的价格获得必要的原料吗 – 在计划阶段，还能以经济的价格获得这种材料吗
外包管理PPT课件
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
7
业务外包存在的风险
泄密的风险 对供应商的过分依赖 增加协调难度 削弱企业的新产品研发能力 控制失效
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
➢ 产业增长速度：研究产品所在整体产业的升 级速度
➢ 供应商数量：可供选择的供应商数量
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
13
“自制/外包”决策分析步骤：两阶段
➢ 第一阶段：从技术和产品两个方面进行评判
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
盈亏平衡分析法 自制与外包决策分析矩阵 基于MICK-4FI资源运营模式
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
10
盈亏平衡分析法
外购费用 自制费用
N。
Innovative thinking, New concept, Fresh安k徽now工le业dge大学物流工程系11
4
外包的理论发展： 1、社会分工 2、20世纪20年代，萌芽阶段 3、20世纪80年代，走向成熟(Managing in a
Time of Great Change) 4、20世纪90年代，哈默提出核心能力的理念 5、外包的外延进一步发展
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
第11章、自制和外包决策
Innovative thinking, New concept, Fresh knowledge
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市场需 求的变 化，可 能需要 重新审 定获取 资源的 优先级 别
技术生命 周期转型
零部件 技术寿 命周期 的特征 分析。 周期短， 外包转 移风险
评估战略合作和核心能力
战略合作(采购部门与其他部门的合作）
战略业务单 位产品服务
制造/作业
技术/工程
战略资源
评估战略合作和核心能力
核心能力合作
核心能力 普拉哈德和哈梅尔：在《哈弗商业评论》发表的论文中， 将核心能力定义为“企业全体员工的知识，特别是如何协 调不同的生产技巧和综合技术的的多种流派能力”
采购与仓储管理
3 自制与外包决策
内容纲要
外包的概念与发展 自制与外包的决策过程
外包决策与供应链管理战略
美国Outsourcing Institute指出:“外包 是一种通过有地将一些功能(及其日常管 理)转交给第三方供应商围绕核心能力进 行的企业重新设计。是一个组织将内部重 复发生的活动及决策权通过合同的方式转 移给外部供应商的行为。
自制与外包成本决策？
自制与外包的成本因运营费用：
采购成本
0.1
直接人工费 0.03
运输费
0.01
福利（50%） 0.015
直接物料费
0.05
库存费 管理成本
0.005 0.0072
间接人工
0.011
总计
附加费(50%) 0.0055
折旧
0.01（每100万单位折旧10000美元）
劣势
■选择错误的供应 商 ■失去过程的控制 ■长的前置周期 ■公司空心化 ■技术诀窍外溢
弱中
战略获取资源模型 相对于竞争者的工程技术
强 弱 中 强弱 中 强
初现 成长 成熟
采购 现在很小
少量 制造
制造
少量采购 现在很大
发展 供应 商
发展企业 能力
将来很大
工程技术对获取竞争优势的重要性
进行自制与外包替代的成本分析
自制与外包的成本因素对照表
1.自制
2.外包
运营费用：
采购成本
直接人工费
运输费
进行自制 与外包的 全部成本
分析
考虑非成
本因素与
达成一致 意见
评估技术和需求趋势
跨部门作出自制与外包决定的影响因素
新产品 的完善
战略完善
绩效不良
改变需求 模型
自制与 外包经 常发生 在新产 品的完 善。 除核心 技术， 外包？
公司可能出于商 业战略对自制与 外包进行重新设 计
供应商 是否有 能力； 公司是 否有能 力满足 市场需 求
外包被看作为供应链上实现资 源优化配置的策略 。
过去传统意义上的企业之间的 竞争演变成了由企业形成的供 应链系统之间的竞争。
过去的采购中强调公司与供应 商之间的讨价还价，尔虞我诈 的谈判——可能向双赢、合作 的方向发展
自制与外包的决定步骤
评估技术 与需求趋 势
评估战略 合作和核 心能力
随着通讯技术和交通的迅速发展，使得 公司可以在全球范围内配置资源来提高 其竞争能力。
竞争的基础不再是公司是否拥有某一事 物的能力，而是公司控制和利用这些事 物的能力。
在欧美等发达国家的制造业中，外包已 经达到了行业销售额的35%，金融服务行 业外包也呈现快速发展的趋势。
外包的范围也从传统意义上的非关键性 部门扩展到许多关键部门，如工程、产 品研发、人力资源、营销等。
Heywood引用了一个比较完整的定义为:外 包是将企业内部的一项或多项业务职能, 连同其相关的资产,转移给一个外部供应 商或服务商,由这个供应商或服务商在一 段时期内按照一个规定的但受到限制的价 格提供特定的服务。
基于长期核心竞争力培养 的现代战略管理思想认为： 在企业内部资源有限的情 况下,为取得更大的竞争优 势,仅保留其最具竞争优势 的核心资源,而借助于外部 最优秀的专业化资源予以 整合。
直接物料费
场地费
入站运费
联系供应商管理费
设施与折旧成本
库存成本
制造费用
运营资本成本
管理成本
库存成本
运营资本成本
自制与外包成本分析例子
一个台湾XYZ供应商中标塑料注射零部件的生产。以每个零件0.1 美元价格中标，并预测第一年有20万个需求，第二年有30万个需 求，第三年有50万个需求。额外的库存处理费为每单位0.005美元， 运输处理费大约0.01美元/个。另外每批采购的订单成本是20美元。 在合同期内每周订货一次。
达到降低成本、提高绩效、 提升企业核心竞争力和增 强企业对环境应变能力的 一种管理模式。
Venkatesen（1992）依据是否 “核心部件”来确定产品某些 业务流程的外包策略。核心部 件由内部制造，而非核心部件 则采用外部采购策略
Qiunn和Hilmer（1994）按照 竞争优势和脆弱性两项指标对 业务流程进行分类来确定企业 的外包策略。该外包模型认为 在“非核心部件”与“核心部 件”之间存在一个不能准确判 断的“灰色业务流程”。
固定制造费
0.03
工程设计
0.03（每100万单位30000美元）
考虑非成本因素
自制非成本因素
自制的优势与劣势
优势
■更高程度的控制 ■过程的可视性 ■规模经济
劣势
■需要大规模产量 ■高投资 ■专用性设备 ■供应链一体化出 现的问题
考虑非成本因素
外包非成本因素
外包的优势与劣势
优势
■更大的灵活性 ■低投资风险 ■提高现金流 ■较低的潜在人工 成本
尽管XYZ公司的设备已经具备能生产这种零部件的工艺，但现在的 利用率已经达到95%。投资另外的设备将花费1万美元，在寿命周 期内3年折旧完毕。直接人工费估计为每单位0.03美元，加上额外 50%的津贴。平均直接物料费每单位0.05美元。间接的人工成本为 每单位0.011美元加50%的福利。上游工程和设计成本是3万美元。 另外审计员认为应该包括100%的直接人工费的固定经费配给量。
生产能力和核心能力
生产力是由客户评价的 这种生产能力能够贯穿许多业务单位并应用于许多
产品和服务中 这种生产能力是独特的，难以被竞争对手模仿的
外包决策
某个部件外包决策中需要考虑的因素？
公司该工程技术相对于竞争对手的情况
工程 技术 成熟
度
工程技术对获取竞争优势的重要性
外包决策
技术成熟度
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