案例2：西南航空公司的竞争策略(第3章用)
《战略管理》课程案例：西南航空公司
1.2.西南航空公司:在动荡时期实现平稳经营过去20年的大部分时'间，美国航空业是最没有吸引力的行业之一。
1978年，该行业的管制取消，此后从1978年到1993 年，共有29家新的航空公司进入一行业。
航空运输能力的快速增长造成了运力过剩的情况。
随着越来越多的航空公司争夺客源，机票价格被压得很低，美国的航空公司几乎难以维持利润。
事实上，从1978年起，航空业曾两次卷入激烈的价格大战，第一次是从1981年到1983年，然后是从1990年到1993年。
在这有段时期，竞争变得极其激烈，以至于1982年整个行业亏损了7亿美元，而在1990-1992年期间，航空业的亏损达到了令人难以置信的71亿美元，超过行业过去50年的盈利总和。
尽管整个航空业可谓刀光剑影，但有一家公司一一西南航空公司——不仅一直取得盈利，而且在竞对手蒙受巨额亏损的几年中还不断提升了业绩水平。
1992年，当美国各大航空公司处于亏损时，西南航空公司发布了业绩猛增的报告，当年收入为16.8亿美元，净利润达到1.055亿美元，而1991年它的收入为13.1亿美元，净利润为2690万美元。
即使是在“911危机”后，西南航空公司仍是世界上为数不多的能够保持盈利的航空公司之一。
1982年，凯莱赫（Kelleher）接任西南航空公司首席执行官，当时公司有27架飞机，往返于14个城市，员工有2100人，当年收入为2.7亿美元。
2001年，西南航空公司的喷气机数量达到353架，往返于美国大陆57座城市的58个空港;当年收入达到55亿美元，并从1973年起一直保持盈利一一是其他任何一家美国航空公司都无法比拟的。
2001年，西南航空公司是美国航空业中唯一一家经营短途、低票价航班，并实行点对点式航线结构的大型航空公司。
它的机票价格在业内最低，国内有90%的低票价竞争都是由它引发的。
从一开始，它就实施了低成本/低票价/服务从简的战略，只为乘客提供一种舱位的服务，保证尽可能低的价格，让更多的美国人能够乘得起飞机，这从它的宣传口号"享受飞行的自由"中可见一斑。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
2、产业环境分析（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。
美国西南航空公司竞争战略案例分析
➢不断加强的文化诉求
企业文 化建设
➢职能了解并支撑一线
➢强调团队合作的培训课程
➢逐年增高的工龄工资
成本领 先思路
➢资产使用效率高 ➢人员工作效率高 ➢空地配合效率高 ➢顾客服务方式好
➢节约餐食费用 ➢节约维修和培训费用
培养优质的企业文化
在西南航空，管理层的工作的首要职责是确保所有的员工都能得到 很好的关照、尊重和爱。西南航空多年来从未辞退一名员工，它是 同行中第一家为员工开创福利事业且是福利额最高的美国航空公司； 西南航空不仅向员工提供了稳定职业，而且在员工内部建构了完整 的服务网络，白兰地、墨西哥菜肴和垒球队应有尽有。而事实证明， 西南航公司的这些付出获得了丰厚的回报：公司多年来从未摔过一 架飞机；员工向外跳槽率在同行业中居最低位；在海湾战争期间， 由于油价暴涨，员工们甚至主动要求从工资中扣除13万美元与公司 一道度过燃料涨价难关。
激励
4 step
家文化
企业文化建设
招聘符合企业文化的人－录取六位短裤面试的人
招聘
邀请客户加入到机组乘务员新人面试
团队工作能力－飞行员的基本素质
态度比能力重要－聘用年轻人，没用15年经验的
招适合在公司工的人－MBA不一定招用
企业文化建设
培训
新员工
新的机组人员
管理者 领导能力
对客户的照顾
高管 职业生涯
基于西南航 “以人为本”的企业文化，员工拥有着三个基本工作价 值观：第一，工作是愉快的；第二，工作很重要；第三，工作有成 就感。良好的企业文化打造出来的一流劳资关系提高了员工的工作 效率，成为西南航空货获得低成本竞争优势的另一大功不可没的奠 基石。
企业文化建设
1 step
招聘
《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》
《西南航空公司竞争战略分析演讲稿》大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。
首先，介绍一下我们小组的成员。
（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。
然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。
而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的southwest-西南航空公司。
西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。
主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。
下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。
第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。
就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。
同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。
赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。
从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。
他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。
他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。
他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。
他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。
而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。
更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。
1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。
美国西南航空公司的竞争战略分析
美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。
2、只进行点到点飞行。
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。
3、明确定义业务范围。
公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。
选择离市区近的二流机场。
2、体验轻松活泼的旅行生活。
公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
3、价格低廉。
别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。
西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。
将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3、没有头等舱。
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略低票价战略是西南航空的制胜宝典，西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
”一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。
而企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。
同时，每个企业所面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。
模仿的过程就是一个学习的过程。
三、西南航空的成功经验首先，一个企业应该有适合自身的企业文化；这是企业的灵魂，其次，要有一个灵活务实的战略定位；它关系到企业的是否能够有一个健康发展的未来第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足客户的需求。
目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工超过29 000人。
其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录!1。
案例2：西南航空公司的竞争策略(第3章用)
案例2：西南航空公司的竞争策略20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25％的佳绩。
而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。
西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特·克莱尔制订的公司竞争战略和策略。
背景介绍美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪60年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。
四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。
于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。
美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。
而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个千载难逢的商业机会。
克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。
1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。
1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。
随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。
当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。
竞争策略依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。
20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。
西南航空公司竞争战略分析演讲稿
西南航空公司竞争战略分析大家下午好，今天由我们小组来为大家作ppt展示。
首先，介绍一下我们小组的成员。
（赵成、赵勉、郭婉婉、王晓婉、张馨予、梁芳、杜俊花）都说商场如战场，其竞争是激烈又残酷的；在商场有这样的一个潜规则——“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”。
然而，在美国航空界，却有这样一个“小虾米”打破了这种潜规则，不仅没有被鱼吃掉，反而在残酷的生存环境下找到了自己的一席之地并且迅速成长为美国航空界的一颗明星。
而创造这个神话的就是我们小组今天将要为大家介绍的SOUTHWEST-西南航空公司。
西南航空公司的成功与它正确的战略选择和有效的实施是分不开的，我们今天重点给大家介绍的就是它的竞争战略。
主要内容有以下几个部分：第一，公司简介；第二，战略选择；第三，战略成功实施的分析；第四，总结以及思考。
下面有请~~为我们做第一部分的详细介绍。
第一部分（梁芳）1、提到一个成功的公司，我们通常首先想到的是它的创始人。
就比如说到沃尔玛，我们就会提到山姆.沃顿，提到微软，我们就会想起盖茨。
同样呢，介绍美国西南航空，我们首先来介绍它的创始人——赫伯·凯勒尔。
赫伯·凯勒尔出生于美国东北部，毕业于纽约大学法学院，曾任新泽西州法院书记员，1967年创立西南航空公司。
从外表上看，凯勒尔并不是那种有派头的企业家。
他是一位相当奇特的人，在某些人眼里似乎还有点古怪。
他的办公室总是乱七八糟的，像个杂货铺。
他喜欢讲故事，并敢于当着手下的面把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
凯勒尔非常善于与人打交道，他可以叫出他手下许多职员的名字，而下属也亲切地称他为“赫伯大叔”或“赫伯”。
他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同心，具有极强的凝聚力。
而这些体现出的正是凯勒尔所倡导的独特的企业文化——员工第一，顾客第二。
更令我们惊奇的是——成立西南航空公司的最初构想竟然是诞生在酒吧台上。
1967年，凯勒尔当时在圣安东尼奥市一家律师事务所工作。
西南航空公司的决策
组织对拟从事的某 在初始决策的基础上 种活动进行的初次 对组织活动方向、内 选择。 容或方式的调整 决策执行前对环境 初始决策后因环境变 无影响，从零开始 化而做出调整 是否进入新市场的 进入新市场后销售渠 决策 道的改变、组织变革
10
特点 例子
4、根据决策的常规性不同分类
程序性决策 (Programmed decisions) 含义 问题 类型 步骤 例子 非程序性决策 (Nonprogrammed ~) 常规或例行性决策，在日 非常规或例外决策，在 常管理中以(基本)相同形 管理中很少重复出现、 式重复出现的决策 无先例可循的决策
22
•
其他国家的高层管理者(包括法国、德国和瑞 典)，也使他们的决策风格适应本国的文化。例如， 在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方 式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德 国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明 确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管 理者的决策风格与法国和德国的管理者不同，他 们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风 险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让， 他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益 的决策。 • 这些例子表明，管理者需要改变他们的决策 风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公 司的组织文化。
18
层级原则
战略决策、非 程序性决策、 不确定型决策
高层管 理者
战术决策、程序性决策、 确定型决策
中低层管理者
19
(三)、群体决策与个人决策相结合的原则
• 群体决策指通过组织成员的参与、集思广 益而进行决策的一种决策方式，比如以委 员会、工作队、研究小组等形式决策；个 人决策则主要由决策者单独进行决策，独 自拍板。 • 之所以两者结合是因为两种方式各有优缺 点和各自的适用范围。
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。
它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。
从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。
在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。
在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。
它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。
在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。
在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。
在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。
低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。
为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。
这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。
配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。
无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。
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案例2：西南航空公司的竞争策略
20世纪90年代，就在美国航空业市场结构已经形成、龙头企业控制市场、行业笼罩在萧条的阴影中的情形下，名不见经传的一家小企业：西南航空公司却突破阴云，一飞冲天，在1992年难以置信地取得了营业收入增长25％的佳绩。
而此时，美国航空业整体亏损20亿美元，龙头企业美国航空公司自1990年以来，已累计亏损80亿美元，有三家航空公司：大陆、西方、TWT公司已破产。
西南航空公司的成功得益于公司总裁郝伯特·克莱尔制订的公司竞争战略和策略。
背景介绍
美国航空业在二战之后迅猛发展，到20世纪60年代中期，美国约有50条定期航班，航空业被四大航空公司：美国航空公司、三角洲航空公司、联合航空公司、西北航空公司占据了绝大部分市场份额。
四家航空公司牢固把持着自己的地盘，它们之间的竞争已达到白热化程度，相互压价和争先开展的广告和公共活动使航空公司的利润减少，成本仍在上升。
于是航空业已失去了昔日迅猛增长、获取巨额利润的辉煌，步入了萧条时期。
美国20世纪60、70年代开辟的航班绝大多数是长途飞行，大航空公司对短途的航班很少涉足。
而随着战后美国经济的飞涨，国内的商务旅行日益频繁，加上美国的疆域广阔，这使得短程航运市场成为一个千载难逢的商业机会。
克莱尔毕业于纽约大学法学院，获得硕士学位。
1963年到1968年间，克莱尔做职业律师。
1968年，32岁的克莱尔律师和他的一个客户在餐桌上聊天时，他们发现了短程航运市场这个千载难逢的商机。
随后，克莱尔马上行动，成立了西南航空公司。
当西南航空公司以短程航空市场为切入点挤入航空业后，立刻遭到其他大型航空公司的激烈反击，直到1975年，成立8年之久的西南航空公司仍只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥3个城市。
竞争策略
依靠发展短程航空，西南航空公司在20世纪70年代虽然发展缓慢，但仍在航空业中站稳了脚跟。
20世纪70年代，公司只将精力集中于德克萨斯州之内的短途航运。
公司的运营成本远远低于其他大型航空公司，因此公司的票价大大低于市场平均价格，吸引了大批乘客。
尽管大型航空公司对西南航空公司进行了反击，但是，由于背水一战的西南航空公司绞尽脑汁地压缩公司成本，最后，在这场猴子与大象的战争中，西南航空公司不仅打赢了这场由它挑起的价格战，而且使其运营成本低于任何一家大型航空公司。
进入20世纪80年代，公司开始以德克萨斯州为基地向外扩张，它先开通了与德州邻近的4个州的短途航班，而后又在这4个州的基础上开通了新航班。
不论如何拓展业务范围，西南航空公司都坚守两条原则：短航线、低价格。
80年代是西南航空公司大发展的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本却在降低。
到1989年12月，西南航空公司的每英里运营成本不足10美分，比美国航空工业的平均水平低了近5美分。
再比如，1987年西南航空公司在休斯敦一达拉斯的航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。
西南航空公司在选择短途航线为发展战略之后，低成本、低价格就是公司获得竞争优势的主要策略。
到20世纪90年代，西南航空公司的成本仍是最低的。
以1991年第一季度为例，西南航空公司每座英里的运营成本比美国西北航空公司低15％，比三角洲公司低29％，比联合航空公司低32％，比美国航空公司低39％。
在机型上，西南航空公司全部采用节省燃油的737型，这不仅节省了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上只执行一个标准，大大节省了培训费和维修费。
而且，在员工的努力下，西南航空公司创下了世界航空史上最短的航班运转时间：别的竞争对手需用一个小时才能完成乘客登机、离机及机舱清理工作，西南航空公司只需15分钟。
西南航空公司还把纸质的登机卡改为塑料的，可以反复使用，这样也降低了成本。
与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方“偷工减料”了：它没有计算机联网的机票预定系统，也不负责将乘客托运的行李转机。
它的航班上只提供花生米和饮料，不提供用餐服务。
这种做法对于长途航空来说是无法令乘客接受的，可这正是西南航空公司的精明之处，乘客不会因此而抱怨，实力雄厚的大公司又无法在此施展。
一位大航空公司的高层经理说：“西南航空公司就像一只地板缝里的蟑螂，你无法踩死它。
”
西南航空公司以咄咄逼人的气势扩张着它的市场。
在西南航空公司的低价压力下，一些航空公司不得不调整航线。
比如，西南航空公司欲扩展亚利桑那州的凤凰城时，美国西北航空公司索性放弃了这一市场；当西南航空公司进入加利福尼亚州后，几家大型航空公司都推出了洛杉矶一旧金山的航线。
因为当时他们的票价为186美元，而西南航空公司的价格为59美元。
到1993年，西南航空公司的航线已涉及15个州的34个城市。
它已拥有141架客机，这些客机全都是节油型的波音737，每架飞机每天都要飞11个起落。
由于飞机起落的频率高，精心选择的航线流量大，所以西南航空公司的经营成本和票价依然是美国最低的，其航班的平均票价仅为58美元。
西南航空公司在发展中始终坚持短途航线的市场定位，克莱尔主张集中力量，稳扎稳打，不做不是自己优势的事情。
20世纪90年代初，美国至欧洲的航线的利润很高，很多航空公司都想跻身于这个市场。
但克莱尔拒绝了另一公司的合作邀请，坚定不移地发展短途航线，以避免与大航空公司的正面对抗。
由于西南航空公司的出色经营，公司于1994年获得了AAA的标准蒲尔信誉等级。
这是美国航空行业的最高得分。
西南航空公司发展的有关数据如以下几表所示。
西南航空公司的增长状况
西南航空公司与四大航空公司市场占有率比较
西南航空公司营业收入及利润与四大航空公司的比较
[讨论题]
1．西南航空公司若在成立之初确定目标市场时，将目标市场定位在长途航线上，将会有什么样的结果?
2．西南航空公司在20世纪90年代，若进入了欧洲长途航线市场，将会有什么样的结果?
3．你认为随着西南航空公司的规模扩大和竞争的加剧，其成本优势能不能保持?
4．西南航空公司若要保持其成本优势，需要做到什么?。