案例美国西南航空公司竞争战略分析国际商务管理 四川大学肖慈方
案例：美国西南航空公司
∗案例：美国西南航空公司美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十家企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。
他之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到的经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。
这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。
在西南航空公司未进入这个市场之前，其它航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美元，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元，开创了全新的低价位飞行业务。
一种奇怪的现象出现了，那些票价在150-200美元的公司并不赚钱，而票价在60至80美元的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？概括的说，这家公司成功的关键在于他清楚自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。
在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼和票价低廉三个方面远远优于其它航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美；与此同时，在很多方面都远比其它大型航空公司差，正是这些优点和表面上的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部分乘客看来确实有点或者根本不在乎。
如何能最大限度的减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其它航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；这对固定成本极高的航空公司来说，是20%左右的节约。
其次是减少在每个机场的停留时间，即加快了周转速度，又减少了在每个机场的费用；再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。
如何让乘客体验轻松活泼的旅行生活呢？从招收乘务人员开始，就严格按这个宗旨执行，不能给乘客带来欢乐与笑声的人是不会被录用的，哪怕是其它方面很出色，有时候甚至让乘客参与乘务员的录用工作，讲个笑话如果令大家开心就合格。
案例1-西南航空公司的核心竞争力
案例1-西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司的核心竞争力体系对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在美国西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。
比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者，对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约有1，000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。
美国西南航空迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
SWOT分析-案例：西南航空公司
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ，美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
2. 业务手段简便化---效率高
-点对点，短距离飞行 1）增加短途航空的效率，减少了飞行时间 2）增加潜在客户，提升资信等级
-设备利用率提高 1）减少经停点和联程点，减少了航班延误
2）减少了维修时间及费用
3.优质行政管理及企业文化
-明确的目标——赚钱，为员工提供稳定工作福利 薪金福利达到航空业平均水平 -活跃的团队气氛 减少了人员流动率，以马斯洛金字塔为例，使得员工体会越高的层级 -服务大众的最高宗旨——让更多的人有机会乘飞机旅行 1）明确的市场意识 ，可迅速调整 2）优质资信服务意识
“一发C” 出品
机型单一 导致了机龄超标 （9年） -航程单一化
-没有额外服务的短程航线 -不提供网上电脑订票服务 -不提供外包类升值性服务，eg：餐饮，娱乐 -座位过小
肥胖者需买2张座位的机票
opportunity
-区域局限性释放 在经济全球化，一体化的时代顺应下应该拓宽相应 业务使之成为一个全球化的航空企业
-远程航线的增设 增加行业竞争力，进行垄断性试验
weaHale Waihona Puke ness-机型潜在威胁性高
Eg：联邦航空局认为，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后，让这 些客机继续飞行8天，执行超过1400个航班任务。联邦航空局说，正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后，检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度
美国西南航空公司竞争战略案例分析
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为
“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司
所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国
国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航 业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等
级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所 有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
1993年第三季度 1994年第三季度 + % to Rank No.1
7.13
7.03
0%
7.64
7.56
8%
8.06
8.08
15%
8.11
8.32
18%
9.23
8.66
23%
8.66
8.95
27%
9.36
9.79
39%
10.94
10.74
53%
❖来源：The Economist, 1994.11.5
Step 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Time 7:55 08:03.30 8:04 8:04.30 8:06.30 8:07 8:08 8:10 8:15 8:15.30 8:18
Operation 地勤人员在登机门附近聊天 听到警报后地勤人员向指定位置移动 飞机开始向登机门位置移动，机组人员向飞机位置集合 飞机到达指定位置；布置登机线路，行李舱门打开 卸行李，加油及其他地面服务 乘客走下飞机 开始广播，装行李，加油完毕 广播结束，大部分地勤人员离开 登机通道撤开 将登机门推回 将拖车与飞机脱离，运回拖车，飞机抵达起飞跑道
差异化定位
西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位， 他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直 航的航空公司。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略低票价战略是西南航空的制胜宝典，西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
”一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。
而企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。
同时，每个企业所面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。
模仿的过程就是一个学习的过程。
三、西南航空的成功经验首先，一个企业应该有适合自身的企业文化；这是企业的灵魂，其次，要有一个灵活务实的战略定位；它关系到企业的是否能够有一个健康发展的未来第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足客户的需求。
目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工超过29 000人。
其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录!1。
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。
它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。
从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。
在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。
在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。
它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。
在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。
在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。
在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。
低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。
为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。
这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。
配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。
无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。
美国西南航空公司的竞争战略分析
美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。
2、只进行点到点飞行。
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。
3、明确定义业务范围。
公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。
选择离市区近的二流机场。
2、体验轻松活泼的旅行生活。
公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
3、价格低廉。
别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。
西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。
将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3、没有头等舱。
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、不确定座位，客户上去可以 随便坐。
• 公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的 批次）和先到先挑选座位的方式，因此上 飞机的时间非常快，减少了用户等待的时 间（也是为了减少用户门到门的旅行时 间），而对公司来说，付给机场的着陆费 同样也减少了。
3、没有头等舱
• 原来的 737 飞机有三排头等舱，每排 4 个座 位，共 12 个座位，现在去掉头等舱，变成 了 4 排，每排 6 个座位，共 24 个座位，可以 多卖出12张机票。
管理人员的能力
0.05 1.00
4.00
0.20 合计：3.30
通用电器矩阵方法图
竞争能力 5.00 高 市 场 吸 引 力
水泵
强
中
弱
3.67
飞机零件
中 2.33 低 1.00
离合器 油泵
5.00
3.67
2.33
1.00
⑶ 业务位置、性质与相应的政策决策 ⑷ 使用业务组合分析与决策模型应注意的问题
三、与竞争对手一样的方面在于
• 与最安全的航空公司一样安全。 • 西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。 让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：
• 西南航空公司的一大特色是：告诉消费者： 我比别人差的是什么？其目的是明确告诉 客户哪些方面是该公司所不为的 • 1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方 式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。
多角化增长战略
• 同心多角化（发展与现有产品相关的新产 品，吸引新顾客） • 横向多角化（发展与现有产品无关的新产 品，稳定现有顾客） • 综合多角化（发展与现有产品、市场无关 的新产品，吸引新顾客）
案例：韩国企业集团盲目多元化 发展的教训
⑶ 业务位置与性质 波士顿咨询公司的市场增长率
22% 20%
相对市场份额矩阵
问题类 1
明星类
4
市 场 增 长 率
18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%
3 2 5 现金牛类 6 7 瘦狗类
0
8
10x
4x
2x 1.5x
1x
0.5x 0.4x
0.3x 0.2x
0.1x
相对市场份额
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
• 由于西南航空公司成功地实施公司战略， 成了连续 20 年年年赢利的航空公司。目前， 公司在全美十佳公司中排名第六，其他著 名的航空公司都榜上无名。
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或 任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要 来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。 • “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不 符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占 有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 因为运费太高，可口可乐公司开始在前线 开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的 装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并 随着美国战后各地驻军在很多国家开始普 及。 • 可口可乐转危为安，不但实现了战前无法 实现的海外扩张，而且很快成为世界第一 大软饮料品牌。
Ⅰ、
波士顿咨询公司法
BCG法（Boston Consulting Group）
• 经营业务组合分析法 • （波士顿咨询公司模式, 金牛业务（ 明星业务（ 问题业务（ 瘦狗业务（
BCGM
）
Cash Caw ） Stars ） Question Marks ） Dogs ）
多元化竞争还是专业化竞争
————几种分析方法
波士顿咨询公司法
波士顿矩阵
高
2. 高增长、高竞争
1. 高增长、低竞争
Ⅱ、通用电器矩阵方法
⑴市场吸引力
通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价
影响市场吸引力 市场规模 市场增长率 市场吸引力 销售利润 竞争强度 技术要求 受通货膨胀危害的程度 能源要求 环境影响 社会、政治、法律 权数 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05
市场吸引力---竞争能力组合决策 竞 争 能 力 中
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
市
强
保持优势 。以最快可行的速度投 资发展 。全力保持优势
弱
有选择发展 。集中于有限的优势 。努力克服缺陷 。如无明显增长就放弃
场高
吸中
引
有选择发展 。在最有吸引力细分市 场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获 利能力
feed a gold cow?
波士顿咨询公司法
• 高增长、低竞争：“问题业务” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 业务转移的盈利及其投资问题。 • 高增长、高竞争：“明星业务” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。 • 低增长、高竞争：“金牛业务” 通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务发展。 • 低增长、低竞争：“瘦狗业务” 处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降， 应当缩小规模或退出经营。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
放弃
市 场 增 长 率
“ 明星业务 ”
转 变
“ 问题业务 ”
3 . 低增长、高竞争
4 . 低增长、低竞争
“ 金牛业务 ”
低
“ 瘦狗业务 ”
清算
高
相对竞争地位
低
BCG法（Boston Consulting Group）
⑴ 市场增长率
销售额增量 市场增长率G= ──────×100% 基期销售量 ⑵ 相对市场份额 本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额 相对市场份额 M = ──────────── ×100% 最大竞争者该项业务市场份额 ---M>1,本企业是市场领导者； ---M=1,本企业与最大竞争者竞争能力相当； ---M<1，本企业竞争能力较弱。
• 3、明确定义业务范围 • 公来自对市场进行细分，明确该公司的细分 后的目标市场为自费旅游者和小企业的出 差者。
二、公司明白比竞争对手强的方 面在于
• • • • 1、减少门到门的旅行时间 选择离市区近的二流机场 2、体验轻松活泼的旅行生活 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话 的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行 体验。 • 3、价格低廉 • 别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南 航空公司的航线价格仅60-80美元。
• 西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉 信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好 的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说 的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没 有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服 务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需 要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。” 写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所 不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所 不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务， 让这些消费群体满意。
4、不提供行李转机服务
• 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机 服务，乘客必须自提行李，这也节省公司 在这方面的开支。这对消费者来说是个缺 点，但这缺点意味着便宜。
5、不提供餐饮服务
• 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅 2个人，大大节约了成本。 • 从2个人的工资来看： 4.4 万 （ 航 空 业 的 平 均 水 平 ） ×2=8.8 万 （工资） • 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等 工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平， 员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可 以节省 8.8万×5=44万
案例：可口可乐公司在二战时的战略
• 二战前，可口可乐主要集中于国内市场销 售，海外市场销售尚可的只有德国。 • 二战开始后，德国市场限于停顿。 • 二战后期，随着美国卷入战争，物资供应 开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格 控制，国内的生产和消费也开始萎缩。 • 可口可乐面临着从未有过的危机。
可口可乐公司的行动
波士顿咨询公司法
• • • • 横坐标：相对市场占有率 纵坐标：市场增长率 圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位 圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总 销售额的比例 • 圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。
⑷ 可借鉴的策略 ①发展 ：适用于问题类业务。 ②维持：现金牛业务 。 ③收获：适用于现金牛业务、问题业 务和瘦狗业务。 How to ④放弃：适于瘦狗业务 。
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力 的细分市场 。保持优势
选择或管理现有收入 。保护现有计划 。在获利能力强、风险 相对低的细分市场 集中投资
有限发展或收获 。寻找风险小的发展方 法，否则尽量减少投 资，合理经营
力低