第一章绩效

合理有效的绩效指标体系设计应该遵循以下原则： 1）战略相关性原则（Strategy relevance） 战略相关性指的是工作标准与组织战略目 标的相关程度。 2）可操作性原则 （Practicability） 所选择的绩效评价指标要有可操作性，能 够被衡量。绩效标准是否可以被衡量，有两个 评判标准：第一是可以用数量表示，即可量化； 第二是可以用行为描述，即可行为化。两者只 要符合其一，就是客观的，就可以被衡量。
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3.考评量表的内在信度：同一量表内各项目之间的 一致性。 内部一致性信度又称同质性信度,是指一个 测验或分测验中各题目所测内容的一致性。 智力测验通常由许多不同的题目构成,内部 一致性信度可以通过将测验题目区分为两半,比 较人们在两部分上的得分情况获得。如果测量题 目之间具有很高的相关,表示具有高内部一致性, 或者说同质性信度很高。一般说来,智力测验的 同质性信度较高。从测量方法上考虑,这样求得 的信度也称分半信度。
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3）绩效的“素质观”
1973年，哈佛大学教授McClelland在美国《心理学 杂志》上发表论文“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，论证了行为品质和特征较之潜能 测试（如智商测试）能够更有效地决定人们工作绩效 的高低，而这些直Байду номын сангаас影响工作业绩的个人条件和行为 特征被称为素质（competency）。
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４）效度原则（Validity）
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1.2
1.2.1 1.2.2 1.2.3
绩效指标及设计
绩效指标 常用绩效指标类型 指标顺序与权重
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1.2.1
绩效指标
所谓绩效指标，指的是对绩效进行评 价的维度，也就是说从哪些方面对工作绩 效进行衡量或评估，即“评估什么”的问 题。
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凭借张阿大多年和驴打交道的经验，他知道，仅 安装一个记数系统是无法让驴的干劲完全发挥出 来的。对待它们，必须明确任务，同时还要实行 “胡萝卜加大棒”政策，干得好的奖励，干得不 好的惩罚，打几鞭子不算，还要扣它的口粮。 想到这儿，张阿大把三头拉磨驴叫到跟前，当 场宣布了自己酝酿已久的考核办法。“从明天开 始，你们仨每天的口粮由原来固定的八个玉米棒 子改为七个玉米棒子外加奖励。奖励的办法很简 单，就看你们一天下来拉磨转的圈数，谁排名第 一，就奖励三个玉米棒子外加一朵大红花；谁排 名第二，不奖不罚；排名最后的，从七个玉米棒 子中扣掉一个以示惩罚。”
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1.1.2
绩效的特征

1）多因性 2）多维性 3）动态性
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多因性
多因性是指员工的绩效高低受多方面因素
影响，主要有四方面：技能（技能是指个 人的天赋、智力、教育水平等个人特点）、 激励（员工工作的积极性，员工的需要结 构、感知、价值观等）、机会（承担某种 工作任务的机会）、环境（工作环境，包 括文化环境、客观环境等）。

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管理启示
在绩效考评的过程中，如果不能很好地处
理好目标和目的、个体绩效和团队绩效的 关系，就往往会使绩效考评走向误区，有 时适得其反。因为，有时虽然目标（KPI 指标）达成了，但目标在设立时不能很好 地指向目的；有时我们提倡团队绩效，但 在结果兑现时奖励的却是个人，这些都是 不能收到绩效管理预期效果的原因。
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听了刘阿土这话，三头驴觉得还算合理，只要整体上有增加， 大家都划算。于是三头驴一起商量提高磨豆浆数量的方法。 第二天，三头驴干劲大增，分工合作，各展所能，一天下来， 居然整体上多磨了两桶豆浆，每头驴也都比头一天磨得多。 刘阿土高兴地兑现了承诺。三头驴领了奖赏高高兴兴地回去 休息了。 第三天，张阿大看到刘阿土卖的豆腐比自己多，心里就一 直想知道他用了什么办法。他看见刘阿土的六岁小儿子在旁 边玩耍，就悄悄给了孩子几个糖果，把刘阿土的办法套了去。 “他的办法也不比我的高明啊，为什么效果比我的好？”带 着疑问，他请教了村长。 “你的办法只强调了目标——提高拉磨的圈数，而忽略了 目的——增加豆浆的桶数，磨拉得快不一定出的豆浆多，有 时磨转的速度过快，根本没碾到豆子就过去了；另外，你激 励的是个体，强度也不大，大家只顾自己，哪里有合起来的 力量大啊！” 张阿大似乎听明白了，点了点头……
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3）信度原则（Reliability） 信度即可靠性，指的是一项标准的 稳定性或一贯性。如果测验在不同的场 合对每个被试的测查结果都是相同的， 测验便具有较高的信度。 1.再测信度：测量同一考核对象在不 同时期的绩效稳定性。 再测信度是指测验结果跨时间的一 致性。它是用同一个测验对同一组人前 后进行两次测量,两次测验分数的相关 系数就是再测信度。
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动态性：
动态性：绩效是多因性的，并
且这些因素处于不断变化中， 因此绩效也会不断发生变化。 这涉及到绩效考评的时效性问 题。
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1.1.3
影响绩效的因素
1）工作者：态度、工作技能、掌握的知识、IQ、 EQ等等； 2）工作本身：目标、计划、资源需求、过程控制 3）工作方法：流程、协调、组织 4）工作环境：文化氛围、自然环境以及工作环境 5）组织管理：计划、组织、指挥、监督、控制、 激励、反馈 上述五种因素不同程度地影响员工绩效，如 果有一种因素起消极作用，就会降低员工绩效； 反过来，提高员工绩效也应从这五个方面综合分 析、系统改进。
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三头驴听了张阿大这一番话，虽然心里都有自己的 看法，但想到既然老板已经决定了，说还有用吗， 于是都点头同意先按这个办法试试。 第二天，三头驴都铆足了劲儿，把磨拉得飞快。 张阿大看在眼里喜在心上——心想：看晚上的成果吧， 一定比昨天强。 一天下来，张阿大把三头驴叫到跟前，开始盘点 三头驴的成绩并发放口粮。从记数器上的显示看， 三头驴拉磨的圈数都比头一天有很大增长，小灰驴 增长了30%，总圈数排在第一，得了三个玉米棒子 的奖励外加一朵大红花；大耳驴增长了20%，排在 第二名，不奖不罚，拿到了基本的七个玉米棒子； 另一头驴就惨了，虽然也增长了10%，但排名最后， 非但没有任何奖励，还被扣掉了一个玉米棒子。
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多维性
多维性是指需要从多个不同的方面和维度
对员工的绩效进行考评分析。不仅考虑工 作行为还要考虑工作结果，如在实际中我 们不仅要考虑员工完成产量指标的完成情 况，还有考虑其出勤、服从合作态度、与 其他岗位的沟通协调等等方面，综合性地 得到最终评价。
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发完口粮，张阿大开始清点磨出的豆浆量，他惊 讶地发现居然比前一天少了一桶多！“这怎么可 能？明明是拉磨的圈数增加很多啊？”张阿大左 思右想也没想出个所以然来。 刘阿土也想到了用业绩考核来调动众驴的积极 性，但他的办法比较简单。他告诉负责拉磨的三 头驴：“你们原来拿的玉米棒子数不变，还是每 天八个，但以后每天大家必须齐心协力争取多磨 出一些豆浆出来。只要第二天整体上比前一天多 就不罚大家， 在这个前提下，论功行赏，第一、第二、第三 名分别奖励三个、二个、一个玉米棒子；如果整 体上没有前一天多，则完成的有奖，没完成的罚 一至两个玉米棒子。”
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本 章 主 要 内 容
绩效概述 绩效指标及设计 绩效标准及衡量 绩效考核与评价
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两个农夫对驴子的考核


有两个农夫，一个叫张阿大，一个叫刘阿土，他 们在集市上卖豆腐，生意都做得特别好，供不应 求。为了多赚点钱，两人不约而同地开始琢磨如 何做出更多的豆腐，他们知道问题的关键在于如 何让家里的驴磨出更多的豆浆出来。 张阿大想，磨出豆浆的多少主要取决于驴拉磨 转的圈数，如果在相同的时间内驴转的圈数多， 磨出的豆浆自然多。于是他从集市上买回一个记 数系统，驴每转一圈儿系统就会记录下来，一天 下来，驴转的总圈数一目了然。
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1.1
绩效概述
1.1.1 1.1.2 1.1.3
绩效的含义 绩效的特征 影响绩效的因素
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9
1.1.1 绩效的含义
achievement



绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成 绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指 社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源 管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出 比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则 是一个包含多元目标在内的概念。 绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出 情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源， 产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的 完成情况。 Yintl（鹰腾咨询）认为绩效是一门科学，更是一 门艺术。用得好，可以削铁如泥；用不好，反而 会割伤自己。
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2）绩效的“行为观”
绩效的“行为观”认为：绩效是行为，但并非所 有的行为都是绩效；只有与组织目标相关的、与结果 /产出相关的行为才算是绩效，而且这些行为应该是 可以进行观察或衡量的。 Borman与Motowidlo（1993）提出了绩效的二维 模型，将绩效区分为任务绩效（task performance） 与周边绩效（contextual performance），随之将个 体的工作行为分为任务绩效行为与周边绩效行为。