计时定量实施方案
计时工实施方案
计时工实施方案一、引言。
计时工是指以时间为计量单位的工作，通常用于生产线上的生产工序、检验工序和装配工序等，其目的是为了提高生产效率、控制生产成本、优化生产流程。
本实施方案旨在对计时工进行科学合理的安排和管理，以确保生产过程的顺利进行，提高工作效率。
二、计时工的分类。
1. 生产工序计时，对生产线上的各个工序进行计时，以确定每个工序的标准时间和实际完成时间，从而评估生产效率和制定生产计划。
2. 检验工序计时，对产品的检验过程进行计时，以确定检验时间和检验合格率，从而评估质量控制情况。
3. 装配工序计时，对产品的装配过程进行计时，以确定装配时间和装配效率，从而评估生产线的装配能力。
三、计时工的实施步骤。
1. 制定计时工方案，确定计时工的范围和对象，明确计时工的目的和意义，制定计时工的具体实施方案。
2. 设定计时工标准，确定各个工序的标准时间，包括生产工序、检验工序和装配工序等，确保标准时间科学合理。
3. 实施计时工，对各个工序进行计时，记录实际完成时间和实际耗时，确保数据准确可靠。
4. 分析计时工数据，对计时工数据进行分析，评估生产效率、质量控制和装配能力，发现问题并及时改进。
5. 优化计时工流程，根据计时工数据分析结果，对生产流程进行优化调整，提高生产效率和质量控制水平。
四、计时工的管理措施。
1. 建立计时工管理制度，明确计时工的管理责任部门和管理人员，建立计时工的管理制度和流程，确保计时工的科学合理实施。
2. 培训计时工人员，对计时工的实施人员进行培训，提高其计时工的操作技能和数据分析能力，确保计时工数据的准确性和可靠性。
3. 定期评估计时工效果，定期对计时工的实施效果进行评估，发现问题并及时改进，确保计时工的实施效果持续改进。
4. 激励计时工人员，对计时工的实施人员进行激励，奖励其在计时工实施中的优秀表现，激发其工作积极性和创造性。
五、总结。
通过科学合理的计时工实施方案，可以有效提高生产效率、优化生产流程、控制生产成本，提高产品质量和企业竞争力。
生产部定时定量实施制定
定时定量实施制定一、目的调动生产线各岗位人员的工作积极性，提高生产效率，增强责任心。
二、适应范围生产车间所生产的产品，涉及后焊线—组装线—包装线。
三、定义标准时间：完成工序作业或单个产品所需的作业时间和宽裕时间总和。
（一般情况下，宽裕时间占标准时间15%左右）宽裕时间：作业以外其他所必需的时间，如疲劳调整、工治具调整、备料、交货、喝水、上厕所等所耗费的时间。
标准产能：将单位时间除以标准时间即得标准产能。
如1小时(3600秒)/46秒=78台，如 BC20N 1小时的标准产能是78台；如8小时/46秒＝624，即BC20N--8小时的标准产能是624台（标准产能也就是在正常情况下，设备等因素都正常的情况下的最大生产量）。
四、职责4.1 PE(IE)负责标准产能测量、制定及调整；对产线生产工艺优化。
4.2 拉、组长负责核对，达成标准工时、产能；记录每小时/日《生产日报表》及时协调作业员，平衡工站与工站节拍。
4.3 生产主管负责对标准产能评估、监督执行；对产线不定期的优化。
五、细则5.1 标准产能制定5.1.1生产实施定时定量时基本原则：每批次每种机型数量在1000台以上并且是成熟机型才可实施本程序。
5.1.2 PE（IE）根据每款机型SOP工位排序、操作方法，测量每个工站标准时间，按照每条生产线瓶颈工站标准工时，制定每款机型每小时标准产能；生产投入总人数需除开物料员、拉--组长（未计算在标准产能内）。
5.1.3 每款机型PE（IE）制定标准产能后召开产能确认会议，各相关产线拉、组长，生产主管参加确认、厂长审批。
5.1.4 生产部按标准产能进行排产，并核算在规定时前内完成。
5.2标准产能的修改5.2.1标准产能不能随意更改，必须经相关生产，PE，品质相关人员确认方可。
5.2.2 在生产过程中出现标准产能有异议时或生产工艺条件发生变化或者技术变更对生产作业有明显影响时，工程PE应重新测评标准工时，必要时应给予修改，并发出变更通知。
计时定量
型 号AE全塑款AD金属款橱窗扇圆排款R 款双电压备 注
定量（人/H）6-8台3-5台8-10台6-8台4-6台3-5台型 号管道扇BW系列波特散件Z6/Z8款E4双电压其他
备 注
定量（人/H）
5-7台
3-5台
6-8台
6-8台
4-6台
拉长：1.2/1.25/1.3系数 助拉：1.1/1.15/1.2系数物料员：1.1/1.15/1.2系数
测试：20元/万台/月 维修：20元/万台/月
检外观：20元/万台/月
编制：审核：批准：
电气产品型号定时定量及岗位补贴标准 2011.09.08.
一、为提高员工的团队积极性，打破现有的计时大锅饭，现采用计时定量加绩效奖的方案：由车间每天
按人员数规定加班时间和生产数量，提前完成提前下班，车间另计考勤，每天报表，月底统计绩效奖，按
月绩效奖的标准给予奖励。
≥4.5台奖80元/人/月；≥5.5台奖150元；≥6.5台奖200元。
定产标准如下：
4、本标准目的是提高团队积极性、高效高薪。
如有改动另行通知，解释权属公司。
二、补贴岗位及补贴标准
说明：1、管理人员拉长、助拉、物料员的岗位系数按绩效奖三个档相对应。
例如，当月绩效奖超过6.5台拉长按1.3的系数；超过或低于4.5台按1.2的系数，连续2个月低于4.5台，要重新考核相应管理员资格。
2、车间计工时，员工同时也要出勤打卡；绩效奖的工时核算，按员工算工资的工时为准。
3、绩效将按人员数量拔到车间，由车间主管、拉长按考核标准分配（车间对每位员工必须有详细考核）。
计时管理制度
计时管理制度一、制定计时管理制度的背景1. 时间是有限的资源。
每个人一天只有24小时，如何合理利用时间，成为一个人和一个组织需要面对和解决的问题。
2. 在现代社会中，时间是生产力的重要组成部分。
生产力的提高需要有效管理时间。
3. 计时管理制度的实施可以提高工作效率，提高生产力、减少浪费。
4. 计时管理制度可以避免因为时间浪费而导致的效率低下、资源浪费等问题。
二、计时管理制度的内容1. 时间记录：记录每个人的工作时间和休息时间，以便合理安排工作和休息。
2. 工作计划：制定每天的工作计划，明确任务、时间和目标。
3. 工作分配：根据每个人的能力和工作量，合理分配工作任务，避免过度和不足。
4. 工作监督：定期检查和监督工作进度，确保工作的进展和质量。
5. 时间管理培训：进行时间管理的培训，提高大家的时间管理能力。
6. 安排休息时间：合理安排休息时间，避免过度工作和疲劳。
三、制定计时管理制度的必要性1. 提高工作效率。
通过计时管理制度，能够更合理安排时间、避免时间浪费，提高工作效率。
2. 减少资源浪费。
时间的浪费，也是资源的浪费，通过计时管理制度，可以减少资源的浪费。
3. 优化管理方式。
通过计时管理制度，可以规范和优化管理方式，提高管理水平和效果。
4. 增强团队合作。
计时管理制度要求人们相互协作、相互监督，从而增强团队合作的意识和能力。
5. 提高生产力。
通过计时管理制度，可以提高生产力，减少浪费，从而增加生产效益。
6. 提高管理效率。
通过计时管理制度，可以提高管理效率，避免因为时间的浪费而导致管理效率低下。
四、计时管理制度的实施方法1. 制定相关制度和规范。
明确工作时间、休息时间、工作计划等相关制度和规范。
2. 加强管理和监督。
制定专门的监督机构，加强对时间的管理和监督。
3. 开展相关培训。
组织时间管理的培训和教育，提高大家的时间管理能力。
4. 加强宣传和普及。
通过各种途径和方式，宣传和普及计时管理制度，增强大家的认识和执行力。
定量计时规定新版资料讲解
xxx电子科技有限公司定量计时模式试行管理规范一:目的1、为提高生产效率,鼓励员工多劳多得，增强员工的积极性和操作技能，同时也增加员工的劳动收入，从而提升公司整体的产能和效益，对定量计时模式进行规范化的管理。
二、定义1、标准定量是指各工序每小时规定必须完成的产品数量。
标准产量是指在每日规定时间内或实际上班的工作时间所必须生产的产品良品数量.2、员工工资以每日员工应得工时计算。
应得工时=员工实际产量/标准定量*定量时间+非本工位原因损耗补贴工时（单小时统一为7.53元），达到定额产量超出8小时外的全部算为加班工时。
三、具体内容：1 《标准定量》的管理规范1.1、工程对每一款新产品在量产前都必须预算出标准工时及标准定量。
1.2、新产品第一次量产时工程制作试行标准定量，阶段量产30K后作第二次工时修改，到量产100K后作第三次工时修改。
1.3、试行标准定量经过三次修改后即为正式标准定量，后续视市场整体成本压力的影响，公司需要重新制定效率提升目标时再作具体修定，及出现产品结构或工艺更改等情况再作调整。
1.4、生产主管及产线领班在生产过程中，必须密切关注标准定量的实施情况，不定时跟踪确认员工的实际产能与标准定量的对比，出现异常状况（对比过高或过低）须及时通知工程，由工程重新考评确认。
2、定量计时实施规范2.1、生产线按产品制作的工序流程和标准定量进行合理排拉生产,按每道工序的标准定量定每个作业员的生产产量,并追踪跟催其生产数量,确保生产进度达成规定产能计划甚至超产.2.2、作业员在规定时间内提前完成规定的标准产量后,员工可根据自己的意愿而继续作业或提前下班.当时实际完成的总产量根据标准定量核算工时,超出8小时的全部算为加班,此做法是公司为了倡导和鼓动作业员在自己的能力范围内继续作业,多劳多得而增加作业员的收入, 亦可提高生产线的产量和增加效益.在每日的正班时间(8H)内完成规定的标准产量的不准提前下班,须听从领班的调配继续做本工位或是转做其它工位,但超产部份可算作加班.2.3、生产排程小于生产线最大产能目标的，可以在完成生产任务后申请下班，按照实际工时计算。
倒计时工作实施方案
京山县外国语幼儿园创建市级示范幼儿园评估倒计时工作实施方案张蕾市级示范园创建工作是我园2011年上半年各项工作的头等大事。
为了进一步做好迎评各项预备工作，确保“评建创优”既定目标的实现，现制定我园评估倒计时工作实施方案。
一、进一步统一思想，提高认识评建工作关系到幼儿园的发展、社会声誉和全体教职员工的切身利益，必须进一步增强对评建工作重要性和紧迫性的认识，为确保幼儿园各项迎评准备工作按幼儿园的总体部署顺利完成。
迎评工作已经进入最后的冲刺阶段，全园全体教职员工必须进一步提高认识，把思想统一到幼儿园的工作重点上来，继续认真学习评估方案，明确指标内涵，进一步完善有关材料，以整体推进与重点推进相结合，抓好迎评的每一个细微环节，认真做好本职工作，团结协作，以高度的责任感和使命感、全身心投入到这项工作中来。
二、组织与领导园长张蕾是迎评工作的第一责任人，各分管主任、各班主任是直接责任人，所有教职工必须恪尽职守、认真履行各项工作职责，严格按照有关要求和计划认真执行，按期完成各项准备工作。
幼儿园迎评的各项准备工作在幼儿园评建工作领导小组的统一领导下开展工作，任何人不得以任何形式、任何借口干扰幼儿园的迎评准备工作，自觉维护幼儿园评建工作领导小组的权威性，全体教职员工要统一步调、听从安排、通力协作、把各项准备工作抓紧抓好抓扎实。
三、健全机构、明确责任、狠抓落实根据工作需要，成立京山县外国语幼儿园评建工作领导小组，同时成立专门工作组，切实做到工作有人抓，事情有人做，责任有人承担。
（一）迎评工作领导小组组长：张蕾副组长：刘敏主要职责：全面负责全园迎评工作的组织、领导、监督、检查、落实以及根据幼儿园的统一要求，制定幼儿园迎评的各类工作计划和工作方案，协调解决工作中的各类问题。
（二）成立专门工作小组（1）自评报告和园长报告工作组组长：张蕾成员：刘敏、魏华、谢菁、刘巧主要职责：负责自评报告和园长报告的稿写、修改和审定；负责演示文稿PPT的制作和审定。
定量计时管理制度
一、制度目的为了提高工作效率，规范工作流程，加强员工的时间管理能力，制定本管理制度。
二、适用范围本管理制度适用于公司所有员工，包括全职员工和兼职员工。
三、工作时间安排1.全职员工的工作时间为每周工作5天，每天工作8小时，上午9:00-12:00，下午1:30-5:30。
员工需遵守公司的工作时间安排，不得早退、迟到或早退。
2.兼职员工的工作时间根据实际情况灵活安排，但需提前与主管沟通确认工作时间，确保工作时间的合理性。
3.员工在非工作时间不得擅自加班，如有特殊情况需要加班，需提前向主管请假，并得到批准。
四、打卡制度1.公司将实行打卡制度，所有员工需要在每天上班和下班时进行打卡记录，确保工作时间的准确记录。
2.员工迟到、早退、旷工将根据公司规定进行相应的处罚，连续迟到或早退超过3次将影响员工的绩效评定。
五、加班管理1.员工需要提前向主管申请加班，并得到批准后方可加班，加班的时间不得超过每天2小时，每周不得超过10小时。
2.加班情况需要及时记录并报告给上级主管，确保加班时间的合理性和必要性。
3.公司将根据员工加班情况适当发放加班工资或调休。
六、休假管理1.员工休假需要提前向主管申请，并获得批准后方可休假，休假管理遵循公司的相关规定和条例。
2.员工休假期间需做好工作交接，并确保工作的顺利进行。
3.员工休假的时间不得超过公司规定的最长休假天数。
1.公司将定期对员工的工作时间管理情况进行评估，并根据评估结果进行奖惩，确保员工的工作效率和工作质量。
2.员工在工作时间管理方面表现突出的将获得公司的奖励和认可，反之将受到公司的批评和处罚。
八、制度的执行1.员工应当认真遵守公司的管理制度和规定，不得违反制度进行任何行为。
2.公司将对员工的工作时间管理情况进行监督和检查，确保制度的有效执行。
3.员工如有任何疑问或意见，请及时向主管或人力资源部门反馈，以便及时解决问题。
总结：定量计时管理制度是一项重要的管理制度，能够帮助公司提高工作效率，规范员工的工作时间管理，确保工作的顺利进行。
商场计时活动策划方案
商场计时活动策划方案一、活动背景随着人们生活质量的提高和娱乐消费的多样化，商场已经不仅仅是购物的地方，更成为了社交和娱乐的场所。
然而，很多人在商场购物时，常常会因为临近关门时间而感到时间紧迫。
为了改善顾客的购物体验，增加商场的吸引力，商场决定举办计时活动，延长开门时间，提供更多的购物时间和活动。
本文将提出一份商场计时活动策划方案，通过延长开门时间，增加商场的吸引力和活动内容，吸引顾客前来购物和娱乐，并提供更贴近顾客需求的服务。
二、活动目标1. 增加商场的知名度和吸引力。
2. 提供更好的购物和娱乐体验，提高顾客满意度。
3. 增加商场的销售额，促进商家的业绩。
4. 加强商场与顾客的互动，建立良好的顾客关系。
5. 建立商场的品牌形象和口碑。
三、活动时间和地点时间：每周五、六、日延长开门时间至晚上10点。
地点：商场各大楼层或特定区域。
四、活动策划内容及流程1. 活动前期策划- 确定计时活动举办时间和地点。
- 活动目标确定，并与商场相关部门进行沟通和协商。
- 设计活动宣传物料，包括海报、传单、网站推广等。
- 联系商圈内的商家，邀请他们参与活动，提供特价优惠或特别活动。
- 培训商场员工，增加对计时活动的了解和准备。
2. 活动进行时策划- 在商场中设立计时活动宣传展台，向顾客介绍活动内容。
- 活动期间，商场各大楼层或特定区域设立特别活动区域，包括娱乐表演、特色小吃、手工艺品展览等。
- 组织商家集中推出特价优惠和折扣活动，吸引顾客前来购物。
- 在商场内设置优惠券兑换点，顾客可凭优惠券参与抽奖活动或换取特定商品。
- 组织商场内的商家举办特色活动，如厨艺大赛、音乐演出、时装秀等，吸引顾客观看和参与。
- 在商场内设立购物指导员咨询台，提供购物指导和个性化推荐。
3. 活动后期策划- 对活动进行评估，收集顾客反馈和建议，分析活动效果。
- 建立客户数据库，为顾客提供后续的促销和优惠信息。
- 和商家进行汇总和对账，分析销售额变化和商家反馈。
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计时定量实施方案一、目的调动生产线各岗位人员工作积极性，提高生产效率，增强责任心。
二、适应范围生产车间所生产的产品，涉及装配、五金与注塑。
三、定义标准工时：完成工序作业或单个产品所需的作业和宽放时间总和。
宽放时间：作业以外其他所必需的时间，如换线、设备/模治具调整、备料、交货、喝水、疲劳调整、上厕所等所耗费的时间。
标准产能：将单位时间除以标准工时即得标准产能。
A、标准产能在以工序为单位作业时，表现为单位时间与工序标准工时的结合体，如TLM2068剥线标准工时为46秒，那么单位时间的标准产能为： 1小时(3600秒)/46秒=78PCS；B、标准产能在以流水线为单位作业时，表现为单位时间与流水线瓶颈工时的结合体（即生产线平衡效益）；C、标准产能通常分为三个阶段：初始标准产能、正常标准产能与巅峰标准产能，通常所说的标准产能指正常标准产能。
标准工时测定与制定方法.doc 损失工时管理办法.docx损失工时申报表.xlsx四、职责4.1 PIE：负责标准工时与产能测量、制定及调整；流水线作业时工序的拆解与合并；对产线生产工艺优化。
4.2 拉、组长：负责核对，达成标准产能；记录每小时/日生产报表，及时协调作业员，平衡工站与工站节拍。
4.3 生产主管：负责对标准产能评估、监督执行；对产线不定期的优化。
五、细则5.1 标准产能与生产计划制定5.1.1 PIE 根据每款机型制造流程图工位排序及SOP 操作方法，测量每个工站标准工时，形成工时表。
针对流水作业线，实施工序拆分与合并，定义瓶颈工序，合理安排人员，制定标准产能（平衡效益产能）。
TLM1647-96 CP-00225 制造流程图. TLB012馈线SOP1（1～17）.xls TLD4210 CP-01472工时表.xlsx5.1.2计划部参考PIE 制定工时表及标准产能，确定每条生产线或工序天标准产能，按天标准产能安排车间生产计划。
1月31日装配日计划.xlsx5.1.3生产部评估标准产能并按生产计划进行排产（考虑瓶颈设备安排的合理性），确保在规定时限内完成。
生产投入总人数需除开物料员、拉--组长（未计算在标准产能内）。
5.2标准工时与标准产能的修改5.2.1标准工时不能随意更改，必须经生产、计划、PIE 部门人员共同确认，且经过实际验证方可修正。
5.2.2生产工艺条件发生变化或者技术变更对生产作业有明显影响时，PIE 应重新测评标准工时，必要时应给予修改，并发出变更通知。
针对生产部门提出的标准工时有异议，PIE可酌情重新测试。
5.2.3 当生产因机器、设备、刀具、夹治具发生异常，生产部提供报告、照片、记录项等依据提供给计划部，计划部可以调整该次（时段）作业的定额。
5.2.4 一种机型连续超产两天且每天超产时间超过 1.5个小时或连续两天低于标准产能20%时，计划部/生产部以《联络单》形式提出异常，中心副总批准后交PIE重新测算标准工时，原则上当批次标准工时不作调整，计划部依据修改后的标准工时修改标准产能。
联络单.xlsx5.2.5针对修改后的标准工时或标准产能，须实施更新，并将相关资料转行政人事中心。
5.3 计时定量考勤的计算方法5.3.1当天计时定量完成者，按该机型或该几种机型的标准产能来计算加班工时（若是因公司订单状况需加班的情况下，加班费另计）；5.3.2在规定时间内未完成当天的标准产能，延长上班时间来完成规定标准产能（延长上班时间不作考勤记录），或者按标准产能来计算，未完成计时定量部分扣出上班工时。
5.3.3每天生产产量将以《生产日报表》与《考勤日报表》进行记录，于次日9：30前送到生产文员处，生产文员汇总后交车间主管审核，计划部核准，无误后交行政人事中心统计，原则上当日报表次日下班前一定要送到行政人事中心处。
考勤日报.xlsx2015-1-30生产日报表.xls5.3.4行政人事中心不定时抽查车间加班情况，并依据考勤系统对纸档《生产日报表》与《考勤日报表》实施考勤核对，对超额完成或延迟完成任务者，在考勤系统内修改成定量上班时间。
5.4计时定量实施生产计时定量分5个阶段实施：第一阶段、每批次每种机型数量在1000PCS以上并且是成熟机型才实施计时定量。
此阶段是摸索阶段，是为了积累经验及为计时定量数据统计系统建立打基础，所以必须选择稳定成熟产品，且订单有一定的量，能够持续生产1-2天，方便观察计时定量过程中有什么变数及异常，此阶段周期在1个月左右；第二阶段、在第一阶段基础上，选择有计时定量过的一条拉线实施计时定量（建议选择BYD拉线），为什么要选择流水线定量而不选择工序定量呢？1、目前的标准工时没有得到印证，直接对工序实施定量，结果会面临标准工时不准时造成的PIE标准权威性下降，最终使得员工对计时定量的不信任；2、直接对工序定量时，数据统计量会很大，目前的数据统计系统还不完善，无法精确的统计好所有数据，这样会造成所有核对工作无法展开。
特别是考勤部分，如果做得不好，最终也会造成员工对计时定量的不信任。
流水线原则上实施全面计时定量，实际上可以对某些特殊工位区别对待（如测试工位），此阶段一定要将数据统计系统形成模式，将工时测试及标准产能的计算精确到偏差在10%左右。
此阶段周期在3-5个月左右；第三阶段、数据统计系统全面建立的同时，标准产能与标准工时也有了一定的精确度，这时候就可以实施全部流水线定量了。
全面流水线计时定量的目的是为了稳定与固化数据统计系统，进一步提升标准工时的精确度与全面覆盖性，为后续的工序计时定量作铺垫。
此阶段周期在1-3个月左右；第四阶段、装配车间各工序计时定量。
装配车间各工序计时定量的目的是为了累积工序计时定量的经验，为生产部计时定量做好前期准备。
此阶段建议仅对杆子拉及线拉各工序实施计时定量，周期在2-3个月左右；第五阶段、前期四个阶段的实施时间在10个月周期左右，这时候PIE的标准工时与标准产能已经全面完成，经验也得到了一定的累积，精确度也得到了验证，这时候实施生产部全面计时定量就渠成水到，为后期的绩效管理作坚实后盾。
5.5计时定量保障（数据统计系统建立）5.5.1计时定量的主要目的是为了提高效益，提高效益的前提是员工有积极性，而员工有积极性的根源是他们的努力会得到回报，在短期内能看到明显的利益。
如果数据统计系统无法建立，也就预示着员工的劳动所得无法通过工资的表现获得实施衡量（计时定量的最终表现形式本质上就是通过工资的表现获得实施衡量），这样的模式最后会导致计时定量的失败。
5.5.2各部门分工及提交数据管控报表1 计划部经理每月25号提交（生产月计划）、每月28号提交（人力产能负荷分析报表）2 计划部每周一发出（生产周计划）、每周五发出（更新生产周计划）、（月计划欠料表）、每天下午4点半前发出（生产日计划）采购部收到（月计划）、（周计划）、（月计划欠料表）及结合采购本部门的（采购订单材料交付表）、（外协订单材料交付表）、确保周计划物料提前三天到厂、此为采购的红线指标3 每周一上午计划部发出上周（来料及时率）统计报表、采购部在当天下午下班前在（来料及时率报表）上提交原因分析及改善措施、此为红线指标（此邮件为全厂发出邮件）4 每月底计划部发出生产部各科（补料金额统计报表）内容包括：补料部门、补料原因、责任部门/人、补料金额5 每周一上午品质部IQC发出（来料合格率报表），品质部SQE主导采购参与、在（来料合格率报表上）提交原因分析及改善措施此为红线指标（此邮件为全厂发出邮件）6 每周一上午品质部IPQC发出生产部各科各组（制程不良率统计报表）主要内容包括：组别、CP号、生产数量、不良数量、不良率！品质部OQC发出各组（返工批次数量统计表）7 技术部PIE科在3月11号前完成如下工作：A标准IE工时的定义B标准工时宽放的定义及方法C换线损失工时的定义及类型D生产平衡损失率/生产效率的定义、计算公式、目标值的确定，平衡损失率及生产平衡效率可在产线数据统计一个月后确定！8装配科按（制造流程图）排工序、按SOP标准作业，装配科按三大组别每日提交（岗位标准及实际产能对比表）此表主要内容包括：成品CP号、工序名称、所用设备工具、标准工时、标准产能实际产能、标准人数、实际人数、流程图或SOP遗漏工序，此表一式两份、一份交PIE主管处、一份生产文员先自行留底！9 生产各管理人员每日早会及工作中加大力度对员工的宣传、对定时订量抵触、闹情绪、造谣的员工一律剔除！各基层中层管理人员在定时订量推行工作中拖后腿者、一律予以调离岗位甚至降职处理！10 PIE科由主管负责、对装配提交的（岗位标准及实际产能对比表）进行分析：生产自身熟练度的原因、工时的原因、工艺的原因等！（PIE针对的是岗位产能状况与工时对错、工艺的分析，整条拉的生产效率达成状况是生产主管主导分析）、分析完后、装配及PIE把（岗位标准及实际产能对比表）复印一份交生产中心文员具体操作如下：PIE主管带一位工程师（跟线分析、统计）、梳理顺序为：BYD组—电子拉—装配C拉—杆子拉—线拉！梳理后的工时表必须由装配主管、结构/电子、PIE同时签字方生效！每周梳理完成的工时为（）份5.6计时定量质量控制计时定量的主要目的是为了提升效益，因为要提升效益往往会忽视品质，所以计时定量过程中的品质管控就显得尤为重要（TLN015计件后的重大客户投诉及处罚就是一个很经典的案例）。
为避免员工因品质问题对计时定量丧失信心，品质主要要从如下几个方面有所改变：1、首件确认的及时性与准确性。
定量完成的前提是符合品质要求，如果在生产前不做好品质确认，定量的结果就会出现品质分歧，在产品完成后确定品质，无疑是对计时定量的阻力，所以首件确认就变得特别重要。
定量拉线QC人员一定要在生产前作好首件确认，并且要确保首件是对整个产品全方位的衡量，这样当品质问题发生时，责任的归属才会很清晰；2、过程巡查的加严性与覆盖性。
因为是定量，作业人员难免会将作业的着重点放在完成数量上，对产品的质量会不自觉的忽视，所以要发挥基层拉组干部与IPQC的巡查职能。
在正常巡查的基础上，需要作加严检验，并且巡查的项目不能够局限于特殊工位，必须是对整个制程与所有产成品及半产品的查验。
3、成品检验的周期性与针对性。
员工的完成结果既然需要通过品质是否合格来确定，定量产出的结果就需要进行及时衡量，所有QA人员需要在线上了解情况或通过IPQC人员来了解情况，并分期分批的对产成品实施检验，不能被动的等待送检才开始检验。
同时为确保检验的效益，除正常抽样外，对产线发生的品质问题，要有针对性的加严检查。
5.7计时定量物料的保障既然采取计时定量，那么定量过程中就必须确保上线物料的品质是合格的，数量是满足的，交期是准时的，计划是合理的。