第4章+组织

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有机式组织： 有机式组织：
适应性组织，是一种低复杂性、 适应性组织，是一种低复杂性、低正规化和分 权化的组织。 权化的组织。 灵活、适应、 灵活、适应、变化 员工是职业化的，具有熟练的技巧， 员工是职业化的，具有熟练的技巧，经过训练 之后能处理多种多样的问题。 之后能处理多种多样的问题。不需太多正式规 则和监督。 则和监督。所以员工之间存在高度的合作和非 正式的沟通。 正式的沟通。
信息系统的设计
管理组织的神经系统。 管理组织的神经系统。 应保证迅速、准确、全面地收集、传递、处理、 应保证迅速、准确、全面地收集、传递、处理、 反馈各种管理信息。 反馈各种管理信息。
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管理组织设计的基本程序
明确企业目标 确定业务工作内容 确定管理组织结构 规定职责权限 确定管理和业务的工作程序 选配工作人员
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四、事业部制
1．事业部制 成立若干事业部，各事业部对全部业务负全部责任；各 事业部独立核算，自主经营，在总公司领导下，统一政策， 分散经营。是一种分权化体制。总公司只保留人事、财务、 价格幅度、监督等权力 划分事业部的标志：主要按产品、项目， 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事 业部。 业部。 优点：公司高层集中思考战略问题; 优点：公司高层集中思考战略问题;有利于发挥事业部 积极性、主动性,更好地适应市场;各事业部之间开展竞争, 积极性、主动性,更好地适应市场;各事业部之间开展竞争, 促进企业发展;有利于培养高级管理人员;便于专业化生产. 促进企业发展;有利于培养高级管理人员;便于专业化生产. 缺点：各事业部不易协调,本位主义,分散主义; 缺点：各事业部不易协调,本位主义,分散主义;管理层 次多,机构重叠；管理人员,管理费用高。 次多,机构重叠；管理人员,管理费用高。
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第一节 组织设计
组织职能与组织工作 组织的分类 组织设计的内容与程序 管理组织设计的原则 影响管理组织设计的因素
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一、组织职能与组织工作
组织
名词：按一定规则建立起来的人的集合体。 按一定规则建立起来的人的集合体。 动词：指组织工作，即对人的集合体中各 指组织工作，
个成员的角色安排和任务的分派。 个成员的角色安排和任务的分派。
下一页31 适用：在企业规模很大、产品多样化、地区分散的组织。 适用：在企业规模很大、产品多样化、地区分散的组织。
2．事业部制结构形式
董事会
公司经理
职能部门
职能部门
事业部A 事业部A
事业部B 事业部B
事业部C 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
解决的主要问题：是对组织内的层次、 解决的主要问题：是对组织内的层次、部 门和职权进行合理的划分。 门和职权进行合理的划分。 目的：建立一个完善的管理组织系统。 目的：建立一个完善的管理组织系统。
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管理组织设计的内容
上级决策组织系统的设计 生产经营指挥系统设计 职能或参谋组织系统设计 组织体的设计 信息系统的设计
一般来说， 一般来说，
创业阶段的企业近似于有机式的组织， 创业阶段的企业近似于有机式的组织， 成长到一定的规模之后就可能会演化为机械式 的组织， 的组织， 而向优秀的企业发展之后又会成为有机式的组 织。 18
三、组织设计的内容与程序
管理组织，是指管理人员行使管理职能的 管理组织， 协作指挥系统。 协作指挥系统。
第一节 组织设计 第二节 管理组织形式的选择 第三节 组织工作过程 第四节 组织文化
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第一节 组织设计
本节点睛 走进管理 讲授与训练 单元小结 实践训练——设计组织结构 实践训练——设计组织结构 思考与训练
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没有统一指挥， 没有统一指挥，就没有 统一的组织；没有分权与授 权，就没有活力与效率。 就没有活力与效率。 ——主讲教师的话 ——主讲教师的话
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上级决策组织系统的设计
企业领导制度设计 顾问（咨询） 顾问（咨询）组织设计
生产经营指挥系统设计
是以经理为首的各级生产经营单位及行政负责 人和成员所组成的垂直形态的管理组织系统。 人和成员所组成的垂直形态的管理组织系统。 任务：在经理的直接领导下， 任务：在经理的直接领导下，负责统一指挥企 业的日常生产经营活动， 业的日常生产经营活动，保证生产经营活动顺 利进行。 利进行。 设计原则：合理确定管理层次， 设计原则：合理确定管理层次，把生产经营指 挥权逐级下放， 挥权逐级下放，建立多层次的生产经营指挥系 来行使对企业生产经营活动的统一指挥。 统，来行使对企业生产经营活动的统一指挥。
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二、组织的分类
按组织的目标性质及其决定的基本任务划分
政治组织 经济组织 军事组织 学术组织 教育组织 宗教组织
按组织的人数多少划分
大型组织 小型组织
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工业统计大中小型企业划分标准
指标名称 计量 单位 从业人员 销售额 人 大型 2000及以 2000及以 上 中型 300300-2000 以下 小型 300以下 300以下 3000以 3000以 下 4000以 4000以 下
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30003000万元 30000及以 30000及以 30000以下 30000以下 上
40004000资产总额 万元 40000及以 40000及以 上 40000以下 40000以下
规模以上工业企业： 规模以上工业企业： 指全部国有工业企业和年主营业务收入在 500万元及以上的非国有工业企业 500万元及以上的非国有工业企业。 万元及以上的非国有工业企业。
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂Biblioteka 工厂工厂工厂
工厂
工厂
图4.4 事业部制组织结构形式
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工厂
五、超事业部制
在事业部制的基础上，在企业的最高领导 在事业部制的基础上， 和各事业部之间增设一级“超事业部” 和各事业部之间增设一级“超事业部”或 事业总部” “事业总部”。 目的：使集权与分权更好地结合， 目的：使集权与分权更好地结合，协调各 事业部之间的活动， 事业部之间的活动，克服本位主义和分散 主义倾向， 主义倾向，进一步减少企业最高领导的日 常事务性工作（ 常事务性工作（各事业部只向各事业总部 报告工作）。 报告工作）。
目标一致原则 统一领导原则 权责对等原则
组织中的任何个人在其职位上所拥有的权力要 和其所承担的责任相适应。 和其所承担的责任相适应。
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第二节 管理组织形式的选择
直线制 职能制 直线职能制 事业部制 超事业部制 矩阵制
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一、直线制
1．含义 直线制是指组织没有职能 厂 长 机构，从最高管理层到最 基层，实行直线垂直领导。 2．优点 权力集中，职责明确，联 车间主任 车间主任 车间主任 系简捷，统一指挥；便于 提高工作效率。 3．缺点 班组长 班组长 管理者负担过重；难以胜 班组长 任复杂职能。 任复杂职能。 图4.1 直线制组织结构形式 4．适用 适用于生产比较简单小型 组织。 返回28
二、职能制
1．含义
在组织内设置若干职能部 门 ， 并都有权在各自业务 范围内向下级下达命令。 范围内向下级下达命令 。 也就是各基层组织都接受 各职能部门的领导。 各职能部门的领导。 经理
2．优点
有利专业管理职能的充分 发挥， 发挥 ， 提高管理工作的专 业化程度
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
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组织工作的内容
设计各类组织 规定组织关系 明确职责 组织变革
依据外部环境和内部条件的变化， 依据外部环境和内部条件的变化，针对实际存在的 问题，调整和完善组织结构。 问题，调整和完善组织结构。
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二、组织的分类
按组织的目标性质及其决定的基本任务划分 按组织的人数多少划分 按其外部系统划分 按组织的运行机理划分
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二、组织的分类
按其外部系统划分
独立组织 非独立组织
按组织的运行机理划分
机械式组织 有机式组织
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机械式组织： 机械式组织：
又称官僚式组织。 又称官僚式组织。 特点： 特点： 有严格的层级关系，每个职位都有固定的职责， 有严格的层级关系，每个职位都有固定的职责， 坚持统一指挥原则， 坚持统一指挥原则，并产生一条正式的职权层 级链，每个人只受一个上级的领导， 级链，每个人只受一个上级的领导，形成了一 种典型的、规范化的结构； 种典型的、规范化的结构； 成员之间按照正式的渠道进行沟通， 成员之间按照正式的渠道进行沟通，组织的权 力最后集中到组织金字塔的顶层。 力最后集中到组织金字塔的顶层。
3．缺点
破坏统一指挥原则。 破坏统一指挥原则。
车间主任
4．适用
上图所示的这种单一的职 能组织形式无现实意义。 能组织形式无现实意义。
班组长 图4.2 职能制组织结构形式
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1．含义
三、直线——职能制 三、直线——职能制
厂 长
职能 科室 职能 科室 职能 科室 职能 科室
直线职能制是指在组织内 部，既设置纵向的直线指 挥系统， 挥系统 ， 又设置横向的职 能管理系统， 能管理系统，以直线指挥 系统为主体建立的两维的 管理组织。 如图4 管理组织 。 如图 4 .3 所示
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组织职能
是管理的重要职能 是管理的重要职能， 职能， 是指根据组织的目标 是指根据组织的目标，将实现目标所需进行的 组织的目标， 各项工作加以适当的划分和归类， 各项工作加以适当的划分和归类， 设立必要的部门， 设立必要的部门， 委派适当的人员， 委派适当的人员， 赋予适当的职责， 赋予适当的职责， 授予相应的权力， 授予相应的权力， 分工负责，并进行协调的一系列管理活动。 分工负责，并进行协调的一系列管理活动。
2．优点
既保证组织的统一指挥， 既保证组织的统一指挥 ， 又加强了专业化管理。 又加强了专业化管理。