案例探讨：复星：把人才当作资产来管理
复星国际产业与资本运作模式探讨
国经济经过 30 年发展，还会有 15 年、30 年的快速发展；复星所投资的钢铁、 医药、房地产等行业受益于经济发展基本面和中国经济增长，从 2001 年到 2006 年其增长率均超过了中国 GDP 10.1％的复合增长率，并且在今后 10 到 15 年都 会继续高增长。
表二、复星 2001 年以来主要并购情况
金融服务及其 它策略性投资
主要产业公司 南钢联 宁波钢铁 建龙集团 复地 复星医药 豫园商城 德邦证券 招金矿业 华夏矿业 草楼矿业 海南矿业
主要产品与服务 中厚板、带钢和钢棒线材的生产和销售 热轧卷板、冷轧卷板和镀涂板的生产和销售 热轧及冷轧中宽带钢、热轧卷板和钢棒线材的生产和销售 住宅及非住宅物业开发、销售及相关业务 药品研发、生产和销售，药品批发和零售 黄金珠宝零售、餐饮和非住宅物业租赁 投资银行、证券买卖及经纪 金矿开采及配套加工 铁矿石开采及配套加工 铁矿石开采及配套加工 铁矿石开采及开发
第二，对“中国动力”的认识。复星坚持立足于中国巨大人口所带来的商业 需求选择产业并进行长期投资。复星总裁梁信军总结出所谓的“中国动力”，即 巨大人口带来的巨大消费市场，投资需求及个人投资品的持续增长，中国城市化， 全球产业转移。他认为，只要选择的行业能受益于 2、3 个甚至 4 个“中国动力”， 那么这个行业就是持续看好的。
第三，进行反周期操作。复星选择进入产业的时间点往往把握得比较好，无 论钢铁还是医药，都是在行业低谷期进入。从 2001 年开始，复星在钢铁、地产、 零售、医药等领域进行了一系列并购（表二）。从这些并购的时机选择来看，复 星总是在行业处于相对比较低迷的时候，进行大手笔收购，并且受惠于这些行业 的复苏以及企业的持续增长。
真正成功的人,却拥有着最简单的价值观
真正成功的人，却拥有着最简单的价值观作者：郭广昌来源：《财会信报》2018年第16期25年前，靠着从亲戚朋友处借来的三万八千元起家，25年后，他所带领的公司已经成为了全球知名的投资集团。
从一个无技术、无资金、无人才的“三无”公司发展成今天的全球化企业，郭广昌告诉你成功的秘诀。
核心力量二十五年走过来，我深刻地明白要实现多个目标真的不容易。
如果不是精英组织，一定没法成功。
所以，复星从来都是要打造一个精英组织。
复星眼中精英的标准可以用“0.01”来概括，即：需要找到那些能够比最快的人还要快0.01的人；希望找到那些比别人在学习上更强0.01的人；更愿意雇佣那些能够比别人多积累0.01的人。
复星有两种资产，一个是账上的，一个就是人才。
从创立复星开始，就把人才放在最重要的位置。
二十五年来，复星能从一个无技术、无资金、无人才的“三无”公司发展成今天的全球化企业，依靠的核心力量就是人才。
这些年里，复星是怎么用人的？一是企业家精神。
在复星，一直强调每一个人都要有“企业家精神”。
具体来说，就是你在公司工作，要充满工作的激情，能够主动对接复星生态系统内的各种资源，不断地创新、创造，不断去学习思考，遇到问题能创造性地想办法解决，每天为此而努力。
如果把公司比喻成一个球队，每个团队成员都要保持踢球的状态，如果有人不在状态，可能就会失球，球队想要赢就没那么容易了。
二是学习的能力。
每个人都有不足，大多数人的智商和情商都差不多，但慢慢差别就出来了，这就看你会不会学习，不断完善自己。
我一直说，复星唯一提倡的就是学习，要比别人学得更快，懂得更多。
学习是最最重要的一个壁垒，是和别人竞争的最最重要的壁垒。
三是不为经验所困。
一般来说，有经验的员工在公司比较受欢迎。
但对于经验也要辩证地看。
经验丰富的人做事情可能会得心应手，但多年来形成了固定的工作习惯，思维模式也会相对固化，改变起来会比较难。
我担心这样的人反而容易为经验所困，在经验里走不出来，很难利用公司的资源去做对的、难的和大的事情。
复星：一定要学会使用比自己强的人
复星：一定要学会使用比自己强的人第一篇：复星：一定要学会使用比自己强的人复星：一定要学会使用比自己强的人作为复星的灵魂人物，郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。
“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。
这就逼得郭广昌必须要学会用人。
对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。
要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。
企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。
最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。
郭广昌团队认为，企业高层核心的主要任务是选人，而不是如何做事。
以创办一个新公司为例，按通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。
复星的程序则有所不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。
如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。
这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。
复星在进人、留人、发挥作用和持续发挥作用四个方面都有自己独到的做法。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。
高级人才的激励方案不与纵向比同一岗位的历史比、不与横向比集团同一级别、规模的其他人比，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。
高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的增值保值关。
以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。
【值得一读】复星集团内部顶尖人才培养之路！
【值得一读】复星集团内部顶尖人才培养之路！企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。
这是复星集团董事长郭广昌对“汇聚成长力量”的形象比喻。
复星之道：汇聚成长力量作为复星的灵魂人物，戏言自己“哲学没有读懂，又没有其他专业知识”的郭广昌，却非常清楚哲学带给自己的优势。
“要有一种包容的文化，把多个产业做好的前提是人，能不能把多个产业的人才，融合到一起，这是根本之根本，需要文化去凝聚，去团结。
”郭广昌表示，“汇聚成长力量”，其含义就是把各种人的创造价值的力量汇聚到一起。
可以说，找对人，还要很好地团结人，这是郭广昌最大的长处。
在复星内部，这一核心价值观在2006年末复星集团进行换标后，被郭广昌纳为企业新口号。
“当时邀请了国际著名机构对集团进行换标，在众多大气宏伟的标语中，董事会抉择不下。
最终是郭总打开了决策僵局。
”复星内部人士告诉记者，大家一听到这个口号就觉得非常贴切，很符合复星文化的实质。
现在，在复星集团上海总部的大厦里，每层都有一句“汇聚成长力量”的标语。
复星集团已经明确了这一理念，“就是通过大量引入各种技术人才、资本市场与管理人才，使投资的各个产业尽量实现专业化。
”把引进人才当作引进“老师”“汇聚成长力量”——这是复星自创建以来的第一次换标，郭广昌已经在复星提出了一套自己的用人哲学——“拜师”，把引进人才当作引进“老师”，复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
另一方面，为了防止“拜师”哲学阳奉阴违，流于形式，郭广昌还郑重强调，企业各级领导一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。
“复星应该是一个专家汇聚的地方。
”郭广昌说。
复星并非一个真正意义上的产业投资人，哪怕在医药产业里，亦不足以派遣出经理人支撑其接二连三的收购与扩张。
复星自称不推崇派出总裁、副总裁到所投资的企业里。
“以南钢为例，董事长、总经理都是原来的董事长总经理，但我感觉就是自己人。
复星成功的根本(精)
复星成功的根本开展人才经营，是培育企业核心竞争力的一个重要方面。
上海复星高科技（集团）有限公司人力资源副总监周文岳认为：企业培育核心能力的主要途径有三个，第一是产品经营，第二是资本经营，第三是人才经营。
开展人才经营，是抓住机遇快速发展的关键。
相对于产品经营和资本经营，人才经营具有更大的收益，更加符合企业发展的要求。
人力资源是当前最有价值的资源。
开展人才经营，至少要注意以下三方面的问题。
经营者理念企业所有者和经营者的理念，会给企业留下深刻的烙印。
经营者理念是人才经营的关键变量。
这主要体现在两个方面：首先是要看企业所有者、经营者是否已经认识到了开展人才经营的重要性和紧迫性；第二是企业所有者、经营者在推进人才经营的过程中，能不能根据企业特点和个人风格进一步强化管理机制。
在复星集团，已经逐步形成了良好的理念：人才引进被视为一种投资行为，并且是一种具有最高收益的投资行为；从某种程度上说，人才可以作为资产来管理。
建设优质企业文化建设优质的企业文化，就是创造人才经营的良好环境。
在复星集团，我们将个人成功与企业发展高度地统一和谐起来，作为建设企业优秀文化与促进人才经营的结合点与核心思想。
在这方面，重点开展了以下几个方面的工作：1、加强团队建设。
在企业经营中，并不能经常找到有才能的人才，所以，特别要强调团队建设的重要性，重视对团队成员能力与性格的分析。
通过配置具有互动性的成员，使企业在较短时间内具有较高的竞争力。
2、建立学习型组织。
复星集团成立了自学成才奖励基金，对业余学习取得优异成绩的员工给予奖励。
同时，在引进人才的过程中，提出了引进老师的理念。
所谓的引进老师，就是引进领导，引进比自己更强的人。
这样做会极大地激发和转化员工的学习热情和主动性，把学习当作自己人生的重要内容之一，通过学习不断提升自己的才干。
3、关注人，重视人。
抓好人才经营的实质是关注和重视人。
复星集团不仅重视创造良好的学习环境，还重视使员工每天的工作经历都是其能力提升的动力。
案例探讨：复星：把人才当作资产来管理
案例探讨：复星：把人才当作资产来管理追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一，始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。
从一个注册资金10万元、自有资金只有3.8万元的不起眼的小型咨询公司，发展到今天净资产超过100亿元的民营企业新星，复星集团的迅速成长近些年一直被业界视为一个奇迹。
上海复星集团创立于1992年11月，是上海第一家民营企业集团。
经过15年的发展，目前位列中国500强利润前四十。
复星成功的秘诀在哪儿？“这是人才经营的阶段性成功。
”回顾所取得的成就，与复星一同成长的梁信军副总裁一语中的。
追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一，始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。
把人才当作资产来管理复星认为，人才是最宝贵的资产，因而应当成企业的资产来管理。
“在知识经济时代，推动经济增长的第一个要素、第一个动力是人的智慧，人的智能。
”复星集团董事长郭广昌说。
将人作为资产来管理，并不是贬低了人，恰恰是重视了人才价值的增值作用。
复星认为，应当通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。
要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，并形成一种制度。
这样才能最大限度地开发、管理和维护好人力资源，并使人才不断保值、增值。
长期以来，复星着力于最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，形成了“以发展吸引人，以事业凝聚人，以工作培养人，以业绩考核人”的人才观。
企业在不断壮大的同时，努力为优秀人才提供发展的舞台，使员工个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，员工在为企业辛勤工作中，自身也得到了持续的发展和提升。
人才引进被复星视作是一种投资行为，并且是具有最高收益率的投资行为。
同时，在复星的理念里，引进人才就相当于“引进老师”，是双赢的。
一方面，引进外来人才为复星输送了管理、技术上的新鲜血液，成为推动企业进步、创新的新生力量；另一方面，将引进人才等同于引进“老师”，因为对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成的压力。
复星：一定要学会使用比自己强的人
复星：一定要学会使用比自己强的人作为复星的灵魂人物，郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专。
“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。
这就逼得郭广昌必须要学会用人。
对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人。
要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。
企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。
郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。
最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。
郭广昌团队认为，企业高层核心的主要任务是选人，而不是如何做事。
以创办一个新公司为例，按通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。
复星的程序则有所不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。
如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。
这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。
复星在进人、留人、发挥作用和持续发挥作用四个方面都有自己独到的做法。
复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。
高级人才的激励方案不与纵向比同一岗位的历史比、不与横向比集团同一级别、规模的其他人比，主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。
高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的增值保值关。
以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。
案例分析：复星的“驭人术”
复星的“驭人术”作者:WWW.8BIO…更新时间:2006-4-20驭人术并非只是帝王之道，皇家专利，企业也是需要的，这是一种超人的智慧和谋略，在中国这个有着几千年封建历史的国度，没有这种智慧是打不下更坐不稳江山的。
“复星”管理的理念在“复星”，团队管理不只是原则，更是一门具体的操作艺术。
有些企业的集体领导的决策结果往往是最不熟悉情况的人在作决策，专业化的意见总是无法得到及时采纳。
“复星”的团队管理不一样，团队管理是有分工授权的，决策权下放给了最专业的人士，使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商，这就是使“复星”失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。
“复星”管理的奥秘在团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。
“复星”董事会有七人，对于房地产三人是内行，四人是外行。
若一人一票，决策某块已经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是４：３，有四人投反对票，原因可能有以下几点：１、谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２、负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３、自私，当然，这种人还是比较少见的。
最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。
而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，四个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。
再由三位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这四个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。
在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见，形成１＋１＞１的效果。
“３６０度评价法”——让每个人正确认识自己的优缺点为了让所属企业领导班子发挥团队的组合作用，引导每个人正确认识自己的缺点，并让每个人正确认识他人的优点，复星采取了一套卓有成效的办法的，即“复星”的“３６０度评价法”—在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出３－４题，拿同样的这几道题询问这个人的上级，对其进行署名评价；询问这个人的同僚对其进行不署名评价；还询问这个人的直接下属并对其进行不署名评价。
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追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一，始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。
从一个注册资金10万元、自有资金只有3.8万元的不起眼的小型咨询公司，发展到今天净资产超过100亿元的民营企业新星，复星集团的迅速成长近些年一直被业界视为一个奇迹。
上海复星集团创立于1992年11月，是上海第一家民营企业集团。
经过15年的发展，目前位列中国500强利润前四十。
复星成功的秘诀在哪儿？“这是人才经营的阶段性成功。
”回顾所取得的成就，与复星一同成长的梁信军副总裁一语中的。
追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一，始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。
把人才当作资产来管理
复星认为，人才是最宝贵的资产，因而应当成企业的资产来管理。
“在知识经济时代，推动经济增长的第一个要素、第一个动力是人的智慧，人的智能。
”复星集团董事长郭广昌说。
将人作为资产来管理，并不是贬低了人，恰恰是重视了人才价值的增值作用。
复星认为，应当通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。
要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，并形成一种制度。
这样才能最大限度地开发、管理和维护好人力资源，并使人才不断保值、增值。
长期以来，复星着力于最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，形成了“以发展吸引人，以事业凝聚人，以工作培养人，以业绩考核人”的人才观。
企业在不断壮大的同时，努力为优秀人才提供发展的舞台，使员工个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，员工在为企业辛勤工作中，自身也得到了持续的发展和提升。
人才引进被复星视作是一种投资行为，并且是具有最高收益率的投资行为。
同时，在复星的理念里，引进人才就相当于“引进老师”，是双赢的。
一方面，引进外来人才为复星输送了管理、技术上的新鲜血液，成为推动企业进步、创新的新生力量；另一方面，将引进人才等同于引进“老师”，因为对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成的压力。
还可以在一定程度上将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。
挑选人才：用比自己强的人
挑选人才是件费心费力的事。
复星集团董事长郭广昌认为，对企业高层来讲，“选人”比“如何做事”更重要，“选人”的步骤应放在“研究如何做事”之前。
在挑选人才之前，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。
复星通常会在经过前期调研和初步决策后，把同领域内的“专家”请过来，先让行家里手全方位“把脉”。
如果可行，复星会组织更多的人去论证，之后判断他们说的对或是不对。
在这个过程中，复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是选来的人才考虑的问题。
在挑选人才时，客观准确地评估人才价值非常重要。
为此，复星研究出一套“人才投资”方法。
特别是对高级人才的引进，要象考察投资一样，采用一事一议的做法。
重点考察两个方面：一是人才能为本企业创造的潜在价值，即人才到复星来，与企业的互补性如何，能为企业创造多少价值；二是市场价值，即别人愿意付多少薪资。
评价人才：360度评价法
团队的每位成员正确认识自己的优缺点十分重要，只有认清自己才能真正发挥团队的组
合作用。
为此，复星采取了一套卓有成效的评价办法——360度评价法。
360度评价法可以让每个人认识别人眼中的自己、自己眼中的自己，并从中找出差距，然后重新全面地审视自身。
在复星，具体的做法是这样：在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3－4题，拿同样的题目询问被评价人的上级、同僚、直接下属，请他们给出客观的答案。
问卷的结果仅用来评价其能力的强弱，与薪酬无关。
同时，被评价人也将填写三份问卷：预测他的上级、平级和下级如何评价他。
这样，被评价人的上级最终会拿到两份问卷：相关人员对被评价人的评价和被评价人自估的评价。
通过这两份问卷，上级经理就可以帮助被评价人找出的问题所在，具体在哪方面有欠缺，该如何改进。
之后，上级领导会和被评价人就问卷的结果深入地交谈，从结果中找寻提升的方法。
这一系列的评价几乎每个季度都会有一次。
管理人才：高级人才
复星对普通员工和高级人才采用不同的管理方法：对基层员工采用“三定”方法，即定编、定岗、定责式的管理；对高级人才则实行“一人一议”。
在高级人才的引进上，复星采用了“一人一议”的政策，极大地加强了复星与国有企业甚至与外资企业进行人才竞争时的能力。
高级人才的激励方案不作纵向比较（与同一岗位的前任相比）、不作横向比较（与集团内担任同一级别岗位、管理相似规模的其他人相比），主要与同类人才的市场行情相比较，与他进入企业后可能带来的价值相比较。
因此，集团副董事长梁信军自信地说：“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星的整体利益高度一致。
”
管理好人才是企业良性发展至关重要的环节，复星的核心层对这点认识得相当清楚。
因此，他们把人才作为重的资产来管理，别具匠心地在企业资产表中建立起“人才报表”，将“人才是重要资产”这一理念落到实处。
像保管有形资产一样，人才的“领用、维护、保管”一步都不能少。
如果有人才流失的情况出现，在人才报表中都要体现出来，并且相关领导要负起人才流失的责任。
复星认为，只有这样，才能把“尊重人才、爱护人才”从口号落实到行动，让每个员工都感受到企业对自己的重视和关注。
企业才能实现对人力资源最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。
这些措施的实施效果已显现出来，近年来复星集团高层人才的流动率一直保持在很低的水平，实效说明了一切。
培养人才：全方位的人才培养计划
人才需要不断成长，培养人才同样是企业需要倾注心血的大事。
为了尽快构建复星的人才资源高地，培养员工忠诚敬业的职业意识和团队等意识，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”，该计划包括职业发展计划、职业培训计划、职业福利计划。
职业发展计划的内容是帮助每位员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面3－5年的发展轨迹，使员工明确自己在复星不同阶段的个人定位与相应任务。
与此同时，复星还明确规定，管理层有责任去指导员工在规定的时间内去完成预期的职业目标，不断提升员工的专业技能和管理水平。
职业培训计划的目的是使员工把自我培训和企业培训紧密结合起来，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合起来。
目前，复星每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。
职业福利计划与员工的利益关系密切，其内容是在企业发展的不同阶段，分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜。
此外，复星还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。
复星将人才作为最宝贵的资产，“给所有人机会！”是郭广昌的一句名言，也是深深吸引各方人才汇聚复星的力量。