发展战略-深圳市燃气集团有限公司十一五发展规划资本运作及对外发展34页 精品
2024年燃气市场调研报告
燃气市场调研报告1. 引言本报告旨在对燃气市场进行全面调研，了解其现状和发展趋势。
首先，通过对相关行业数据分析，探讨燃气市场的规模和潜力；接着，调查市场主要参与者的竞争情况和市场份额；最后，分析燃气市场的发展趋势和面临的挑战。
2. 燃气市场概况燃气市场是指供应燃气产品和服务的市场。
在过去几年中，随着环保意识的提高和化石能源资源的日益稀缺，燃气市场得到了快速发展。
根据统计数据显示，2019年全球燃气市场规模达到X万亿美元。
3. 燃气市场竞争情况燃气市场竞争激烈，主要的参与者包括国内外的能源公司和燃气供应商。
其中，国内能源公司在燃气采购和分销领域处于主导地位，拥有较强的供应链和客户资源优势；而国际能源公司在技术研发和市场拓展方面更具竞争力。
根据市场份额数据，截至2020年底，国内能源公司占据了燃气市场的70%份额，国际能源公司占据了30%份额。
这表明国内能源公司在燃气市场中处于一定的垄断地位，竞争压力较小。
4. 燃气市场发展趋势燃气市场在未来几年中将继续保持快速增长的趋势。
以下是一些主要的发展趋势：1.清洁能源替代：随着环境保护意识的提高，燃气作为一种清洁能源将被广泛应用，以替代传统的化石能源。
2.供应链创新：燃气供应链的优化和创新将成为市场的重点。
通过采用智能化技术和先进的物流管理，供应链效率将大幅提升。
3.市场开放与竞争加剧：政府将鼓励外资进入燃气市场，促进市场的开放与竞争，加速市场的发展和创新。
5. 燃气市场面临的挑战尽管燃气市场有着广阔的发展前景，但仍然面临一些挑战：1.价格波动性：燃气价格的波动会对市场造成影响，需要建立有效的价格风险管理机制。
2.环境压力：燃气作为一种清洁能源，仍然会对环境带来一定的压力。
需要加大科技研发力度，提高燃气的清洁化水平。
3.能源政策调整：能源政策的变化会对燃气市场产生深远影响，市场参与者需要灵活应对。
6. 结论综上所述，燃气市场是一个充满潜力和竞争的市场。
随着清洁能源的需求增加和政府政策的支持，燃气市场有望在未来几年中实现更快速的发展。
某天燃气公司人力资源规划专题报告PPT课件
C行政类 D操作类
…… …… ……
…… …… ……
岗位名称 市场拓展
岗位等级确定标准
岗位 级别
1
上岗条件
1、具有中级或以上专业技术任职资格 2、具有较强的综合管理与协调能力 3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序 4、8年或以上相关工作经验 5、工作态度认真、责任心强
1、具有助理级或以上专业技术任职资格 2、具有一定的综合管理与协调能力 2 3、熟悉燃气工程设计、施工等建设程序 4、4年或以上相关工作经验 5、工作态度认真、责任心强
员工老龄化程度较高，关键员工的后备人才培养 机制急需完善
高学历人才比较丰富，但分布不均 员工专业背景过于单一
职位分类有待优化 同类岗位之间未形成逐级的职级序列
缺乏明确的人力资 源发展规划
没有明确的人才发展路径 人才发展通道狭窄 没有建立关键岗位的继任计划
深圳燃气目前云集了大批优秀人才，但人才结构失衡：技术人才相 对充裕，市场人才、复合型人才缺乏
23.8%
4.8%
7.7% 6.5%
5.2%
23.4%
9.7%
19.0% 企业管理类 财会类 其它工程技术类 计算机类
经济管理类 燃气类 化工类 其它
• 大学专科以上人员占58％以上 ，初中及以下员工仅占3.5%，员工队伍文化程度较高
• 但高学历人才主要分布在集团本部，龙岗、宝安等分公司作为重要的利润中心，高学历人 才分布相当少
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建立科学的人力资源规划， 支持集团发展战略目标的实现
说明
¶ 人力资源管理体系包括组织功能规划，人力资源规划，员工关系管 理，薪酬考核体系。凯捷在中期报告中提出了员工关系管理和薪酬 考核体系的改善建议，人力资源规划是本专题讨论的内容；
深圳市燃气管网现状与发展
市燃气管网现状及发展1 概况市从1982年开始发展液化石油气管道供气，经过18年的建设，城市管网已初具规模，共建成小区和区域性气化站共13座，敷设地下管网1300km。
1998年国务院批准我国第一个液化天然气试点项目首先在、、和四个城市进行一期工程，于2005年正式投产供气。
市目前处于从管道液化石油气向天然气转换的过渡期，在这过渡期间，我们应加强对市现有的输配管网进行评估分析工作；并对输配管网进行必要的建设和改造，充分利用现有的输配管网资源；为向天然气输配管网过渡作好充分准备，使管网既能满足现在液化石油气供应又能满足将来天然气输配。
2 规划中的燃气输配管网由于市是一个东西狭长的城市，特区城市道路东西向主要由三条主干道组成分别为北端的泥岗路、北环路(简称北环大道)，南端的大道、滨海大道，中间的深南大道。
由此决定了近期、远期城市燃气输配管网规划合理布局应该是，由东西方向的输气总干管并与若干条南北方向的配气管，组成网状的供气网络。
从1998年10月编制的《市燃气专项总体规划》中也可以看出：特区东西方向输气干管为深南大道东起沿河路西至南头关的总长为26km的DN400的管道，和东起爱国路西至南头关总长30km的北环大道，东侧由爱国路、怡景路、沿河路的管道将北环大道与深南大道连通，形成了管径为DN400、DN300管道组成的环状输气干管。
同时东西方向的大道、滨海大道的沟通，进一步保证了供气的安全性和可靠性。
南北向所有贯通整个市的大小道路都规划有管径不大于DN300的配气管。
由此形成了市布局合理、纵横交错的输配网络。
2005年前该网络运行压力为0.07MPa，分别由罗芳气化站、南油气化站、白沙岭气化站以及建设中的清水河气化站向城市管网供应液化石油气。
2005年后将现有管网的运行压力提高到0.3MPa，并由罗芳、清水河、梅林、华侨城、松坪山、南油几个调压站向网络供应天然气，见图1。
3 管网现状分析市的城市管网经过了十几年的规划、改造、建设，形成了现在的燃气网络(图2)，但仍存在以下几方面的缺陷：(1)规划中的东西大联网的输气干管未形成①北环大道基本实现了全线贯通，但局部管径过小。
城镇燃气发展专项规划
城镇燃气发展专项规划1. 引言城镇燃气是指将天然气、液化石油气、煤气等用于城市居民用气和工业生产的一种能源形式。
随着城市化进程的加速和人口增长，城镇燃气的需求不断增加。
为了推动城镇燃气的可持续发展，制定城镇燃气发展专项规划是十分必要的。
2. 目标与原则2.1 目标城镇燃气发展专项规划的总体目标是: - 提高城镇燃气供应能力，满足城市居民用气需求； - 优化城镇燃气供应结构，降低能源消耗； - 加强燃气安全管理，保障居民生活安全。
2.2 原则制定城镇燃气发展专项规划需遵循以下原则: - 综合统筹，协调各利益相关方的利益需求； - 可持续发展，兼顾经济、社会和环境效益； - 安全可靠，确保城镇燃气供应的安全性和稳定性； - 公平合理，保障城市居民平等享受燃气资源。
3. 规划内容3.1 城镇燃气供应设施建设根据城市规模和发展需求，合理规划城镇燃气供应设施建设，包括建设新的燃气管网、燃气调压站、燃气储气罐等，以提高城镇燃气供应能力和可靠性。
3.2 燃气质量监管加强对城镇燃气质量的监管，建立健全燃气质量监测体系，定期对城市燃气进行质量检测，确保居民用气的安全和质量。
3.3 燃气安全管理加强对城镇燃气安全管理的法规制度建设，健全安全监管机制，加强燃气供应设施的安全检查和维护，加强对燃气使用单位的安全教育和培训，提高城镇燃气的安全性和可靠性。
3.4 燃气价格政策制定合理的燃气价格政策，保障燃气企业的合理利润，同时降低居民用气的成本负担，提高城镇燃气的可持续发展性。
3.5 燃气节能与环保推广燃气节能技术和设备，鼓励城市居民使用高效燃气热水器、采暖设备等，减少燃气消耗和环境污染。
4. 实施与监测制定城镇燃气发展专项规划后，需要制定详细的实施方案，明确责任主体和实施步骤。
同时，建立健全监测与评估机制，定期对规划的实施情况进行检查和评估，及时修改和完善规划。
5. 结论城镇燃气发展专项规划是推动城镇燃气发展的重要指导性文件，其制定和实施对于城市居民生活和经济发展具有重要意义。
2024年城市燃气项目可行性分析报告
城市燃气项目可行性分析报告目录序言 (4)一、城市燃气项目建设背景及必要性分析 (4)(一)、行业背景分析 (4)(二)、产业发展分析 (5)二、土建工程方案 (6)(一)、建筑工程设计原则 (6)(二)、城市燃气项目总平面设计要求 (7)(三)、土建工程设计年限及安全等级 (8)(四)、建筑工程设计总体要求 (9)(五)、土建工程建设指标 (11)三、市场分析 (12)(一)、行业基本情况 (12)(二)、市场分析 (13)四、原辅材料供应 (15)(一)、城市燃气项目建设期原辅材料供应情况 (15)(二)、城市燃气项目运营期原辅材料供应及质量管理 (16)五、技术方案 (16)(一)、企业技术研发分析 (16)(二)、城市燃气项目技术工艺分析 (18)(三)、城市燃气项目技术流程 (19)(四)、设备选型方案 (20)六、劳动安全生产分析 (23)(一)、设计依据 (23)(二)、主要防范措施 (24)(三)、劳动安全预期效果评价 (25)七、社会责任与可持续发展 (26)(一)、企业社会责任理念 (26)(二)、社会责任城市燃气项目与计划 (27)(三)、可持续发展战略 (27)(四)、节能减排与环保措施 (28)(五)、社会公益与慈善活动 (28)八、实施计划 (29)(一)、建设周期 (29)(二)、建设进度 (29)(三)、进度安排注意事项 (30)(四)、人力资源配置和员工培训 (30)(五)、城市燃气项目实施保障 (30)九、进度计划 (31)(一)、城市燃气项目进度安排 (31)(二)、城市燃气项目实施保障措施 (32)十、招聘与人才发展 (34)(一)、人才需求分析 (34)(二)、招聘计划与流程 (35)(三)、员工培训与发展 (36)(四)、绩效考核与激励 (37)(五)、人才流动与留存 (38)十一、团队建设与领导力发展 (39)(一)、高效团队建设原则 (39)(二)、团队文化与价值观塑造 (41)(三)、领导力发展计划 (42)(四)、团队沟通与协作机制 (44)(五)、领导力在变革中的作用 (45)十二、供应链管理 (46)(一)、供应链战略规划 (46)(二)、供应商选择与评估 (47)(三)、物流与库存管理 (48)(四)、供应链风险管理 (50)(五)、供应链协同与信息共享 (51)十三、人力资源管理 (52)(一)、人力资源战略规划 (52)(二)、人员招聘与选拔 (54)(三)、员工培训与发展 (55)(四)、绩效管理与激励 (56)(五)、职业规划与晋升 (57)(六)、员工关系与团队建设 (58)十四、城市燃气项目管理与团队协作 (60)(一)、城市燃气项目管理方法论 (60)(二)、城市燃气项目计划与进度管理 (61)(三)、团队组建与角色分工 (61)(四)、沟通与协作机制 (62)(五)、城市燃气项目风险管理与应对 (62)十五、制度建设与员工手册 (63)(一)、公司制度建设 (63)(二)、员工手册编制 (65)(三)、制度宣导与培训 (67)(四)、制度执行与监督 (68)(五)、制度优化与更新 (69)序言本项目投资分析及可行性报告旨在全面介绍和规划一个创新性的城市燃气项目，以满足需求。
燃气企业整合经营方案
燃气企业整合经营方案背景全球天然气市场不断发展壮大，燃气企业面临着很大的市场竞争压力。
在这样的背景下，燃气企业需要制定一个合理的整合经营方案，以提高竞争力和市场占有率。
目标燃气企业整合经营方案的目标是提高企业整体运营效率和竞争力，实现长期可持续发展。
方案1. 市场拓展燃气企业需要不断开拓新的市场，增加销售渠道，提高市场占有率。
可以考虑以下策略：•加强与政府合作，争取更多资源和政策支持；•开展市场调研，了解市场需求和竞争对手情况；•通过建立合作伙伴关系和推广活动，提高品牌知名度和产品销售量。
2. 产品升级燃气企业需要及时根据市场需求和技术进步，不断升级产品的质量和技术含量。
可以考虑以下策略：•加强研发投入，保持技术优势；•引进国外先进技术和设备，提高产品品质；•加强产品质量管理，保证产品质量和性能稳定。
3. 成本控制燃气企业在整合经营过程中需要加强成本控制，降低企业经营成本。
可以考虑以下策略：•加强采购管理，找到更好的供应商和采购渠道；•加强生产管理，提高生产效率和资源利用率；•加强人力资源管理，优化人员结构和工作流程，降低人员管理成本。
4. 增加收入来源燃气企业在整合经营过程中需要增加收入来源，降低公司风险。
可以考虑以下策略：•加强非主营业务的开拓和发展；•加强战略投资和收购；•加强资产管理和利用，提高资产价值和收益。
结论燃气企业整合经营方案可以通过市场拓展、产品升级、成本控制和增加收入来源等方面来提高企业整体运营效率和竞争力，并实现长期可持续发展。
企业需要根据自身实际情况和市场需求来制定具体可行的方案，才能取得成功。
燃气企业整合经营方案
燃气企业整合经营方案概述在市场经济中，燃气企业面临着竞争加剧、利润下降等问题。
为了提升企业竞争力和盈利能力，燃气企业需要加强整合经营，推出符合市场需求的产品和服务，提高客户满意度。
本文将从以下几个方面进行研究，为燃气企业提供整合经营方案：1.产品开发2.市场营销3.客户服务4.组织架构和管理产品开发燃气企业需要根据市场需求和客户反馈，开发符合市场需求的产品。
燃气企业可开展以下活动：1.研发业务化产品：将燃气企业专业技术和市场需求相结合，研发出符合市场需求的业务化产品。
2.拓展新市场：针对新市场需求，开发新产品，提升市场占有率。
3.加强生产流程：通过加强生产流程的优化和改进，提高产品生产效率和质量。
市场营销市场营销是整合经营的关键环节之一。
燃气企业应该通过以下活动来提升市场营销能力：1.定位市场需求：针对不同市场需求，制定不同市场策略。
2.加强品牌建设：通过全面营销，塑造知名品牌，提升公司形象。
3.实施多渠道销售：通过建立多种销售渠道，扩大销售网络，增加销售额度。
客户服务客户服务是整合经营的重要保障。
通过以下活动，燃气企业可以提高客户满意度：1.优化服务流程：加强公司内部组织与技术流程的优化，在保证服务效率和质量的前提下，提高客户满意度。
2.建立客户关系管理系统：通过建立完善的客户关系管理系统，深入了解客户需求，提高客户服务质量。
3.持续跟进客户反馈：关注客户反馈，积极改进客户投诉解决方案，改进服务品质。
组织架构和管理在整合经营中，组织架构和管理水平至关重要。
燃气企业可以采取以下措施：1.梳理组织架构：通过对组织架构的调整和改善，优化企业的管理效率和决策效能。
2.优化管理流程：优化企业经营流程，加强人员配备和培训，提高管理水平。
3.建立制度规范：建立制度规范，明确企业管理职责和流程，提升企业管理水平。
结论在市场经济中，燃气企业需要不断提高整合经营能力，依据市场需求、客户反馈和组织管理等方面的要求，制定适合自身的整合经营方案。
华润燃气学标杆管理实践
一、企业概况华润燃气控股有限公司（简称“华润燃气”）成立于2007年7月，是华润集团主要业务单元之一。
公司主要经营业务包括城市燃气、管道设施建设及运营、车船用气、冷热电综合能源、燃气综合服务等。
华润燃气的前身是华润石化集团的一个业务板块，主要在香港从事石油气贸易及瓶装气业务。
2003年前后，公司在香港的业务进入发展瓶颈期，开始尝试转型，在内地开展城市管道燃气业务。
彼时，国内城市燃气市场已群雄并起，公司没有经验、没有技术、没有资源、没有人才，业务拓展极为艰难。
2003年底，在投资团队的不懈努力下，公司终于拿下苏州燃气项目，迈出了进军内地城市管道燃气的第一步。
随后，又先后取得了成都、无锡等优质大型项目。
2007年，公司城市燃气业务逐渐得到华润集团的认可，华润燃气也正式挂牌成立。
2008年11月，华润燃气在香港联交所上市，成为华润集团旗下燃气板块的上市平台。
15年来，华润燃气聚焦城市燃气主营业务，实现了从无到有、从小到大的跨越式发展，现已成为国内大规模的城市燃气运营商之一，受到业内和社会的广泛认可和赞誉。
截至2021年底，公司成员企业数量由创立之初的7家发展到271家，分布在全国25个省（直辖市）的4个计划单列市和75个地级市，城市燃气销气量从12亿立方米增长至341亿立方米，居民用户数从184万户增长至4600万户。
二、实施背景随着企业规模的快速扩大，华润燃气在组织管控、人才发展、组织发展与评价三个方面的问题日益凸显。
2011年，公司推行无边界管理，打破地域割据，构筑无边界沟通交流平台，初步解决了组织管控的问题；2012年，又进一步构建了3C领导力素质模型，明确了人才标准，建立了考核评价和人才培养机制，形成了具有华润燃气特色的人才管理体系。
但是对于组织发展与评价方面存在的问题，华润燃气在2011年之前一直缺乏有效的解决手段，同时组织发展面临的新挑战，也使相关工作迫在眉睫。
（一）外部经营环境挑战加剧首先，“十二五”以来，燃气行业的管理规范日趋严格、安全形势日益严峻，但由于燃气企业的管理体制、管理手段整体上偏于传统，与行业管理要求存在较大的差距。
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深圳市燃气集团有限公司“十一·五”发展规划资本运作及对外发展专题编号： 02负责单位：凯捷咨询（上海）有限公司负责人：金峤伟目录第一章集团战略对资本运作的要求 (1)一、资本运作的目标 (1)二、资本运作的重点 (2)第二章LPG业务的整合计划 (3)一、LPG批发业务的整合 (3)二、LPG零售业务的整合 (4)第三章对外扩张 (6)一、对外扩张的基本原则 (6)二、对外扩张城市选择的标准 (9)第四章战略发展对资金的需求及融资计划 (12)一、总体的资金需求状况 (12)二、银行贷款融资方式的可行性分析 (16)三、利用项目融资的可行性分析 (18)四、沟通资本市场直接融资的可行性分析 (22)五、融资方式比较及选择 (28)第一章集团战略对资本运作的要求一、资本运作的目标资本运作作为实现企业战略目标的一种手段，是深圳燃气集团做实、做大、做强的关键能力之一。
燃气集团目前涉及的业务包括燃气批发、城市燃气运营、工程监理、成品油贸易等。
“十一·五”规划期间，在集团整体战略指导下，集团将通过资产并购、股权合作、股权置换、业务合作等多种方式扩大企业经营规模，提高业务市场份额，实现企业的可持续发展和经济的不断增长，提升企业的综合经营实力和核心竞争力，实现股东、社会和员工价值的最大化。
城市燃气业务要实现深圳市场的不断做大、做强，同时通过参与企业改制、管道燃气专营权竞争等多种手段进入异地城市燃气市场的经营。
“十一·五”规划期间，燃气集团还将通过股权出让、资产置换等多种资本运作方式逐步退出与燃气无关的业务经营，实现业务经营向城市燃气运营集中。
资本运作在实现业务向燃气主业集中、主业不断做强的目标下，需要同时注意资本运作的成本，在“十一·五”规划期间实现融资成本的不断降低。
资本运作成本需要从融资成本和项目运作成本两个方面来考虑。
对燃气集团来说，目前的资金来源主要是银行贷款和企业经营积累，深圳燃气需要进一步拓宽融资渠道，利用银行贷款、企业积累、股权融资、债权融资、项目融资等多种方式来满足企业经营及项目拓展的资金需求。
不同的融资方式其资金来源、资金特点、融资成本等都有所不同，企业在使用相关渠道进行融资时要综合考虑融资方式和资金使用的匹配性。
与燃气集团的“十一·五”发展战略相一致，燃气集团目前资金投向主要围绕主业集中投资，无论是华侨城管道燃气业务的收购、还是龙岗、宝安管道燃气公司的并购都是围绕“做大、做强城市燃气业务”这一目标。
在深圳燃气市场的项目运作大多有深圳市相关政府部门的推动，在项目的运作中，燃气集团作为深圳市城市燃气运营的主体企业，一方面是企业自身扩大经营空间的实际需要，而更多体现的是深圳市政府对燃气市场的总体规划。
燃气集团目前已实现深圳市管道燃气的独家经营，在深圳市场及对外扩张的过程中，项目成本、投资收益以及企业拥有的资源和能力将是投资决策的关键因素。
二、资本运作的重点（一）资本运作的业务重点“十一·五”规划期间，燃气集团要完成深圳市燃气市场的全面整合，在管道气市场实现统一经营的基础上，利用华安公司作为LPG 业务统一经营平台对瓶装气业务进一步整合，实现LPG瓶装气业务在深圳市场的优势经营及市场占有率的提高。
管道气业务还要走出深圳。
在赣州天燃气公司的基础上，通过对内地进行燃气基础产业的兼并重组获得在深圳以外其它城市燃气市场的经营机会。
围绕燃气集团在“十一·五”规划期间做大、做强城市燃气主业的资本运作目标，深圳燃气资本运作的业务重点主要集中在两个方面：管道天然气业务的跨区域扩张及LPG的业务整合。
管道天然气业务的跨区域扩张通过对内地进行燃气基础产业的兼并重组实现。
资本运作的重点在于对目标燃气市场的价值进行评估、确定以何种方式进入、占有燃气公司的股权比例及取得管道天然气经营权。
通过将经营瓶装气的深燃石油气公司并入华安公司，LPG业务统一由华安公司经营。
LPG的业务整合包括批发业务整合和零售业务整合两个方面。
LPG业务战略要求控制广州华凯，适当增加二级站经营资源，重点发展三级站及门市资源。
资本运作的重点就是确定以何种资本运作方式来控制广州华凯、增加二级站经营资源，以及以何种方式来增加三级站及门市的经营资源。
（二）融资渠道和融资成本为了资本运作项目的顺利完成，燃气集团需要利用多种资本渠道来满足项目的资金需求。
从1995年燃气集团组建成立至今，企业的融资渠道相对单一，银行贷款是资金的主要来源；仅在20XX年通过产权多元化改革引入香港中华煤气和新希望集团两位实力股东，同时实施增资获得近3.5亿的股东资本金投入。
燃气集团在“十一·五”规划期间资本运作的融资重点就是要实现融资渠道的多元化，利用多种渠道满足资本运作的资金需求，最重要的是实现燃气集团上市，直接沟通资本市场。
实现融资渠道的多元化，重点是要探索各种融资方式的资金综合使用成本及对燃气集团相关投资的适用性，特别是海外银团贷款及利用信托计划进行融资的可行性。
运作燃气集团上市，直接沟通资本市场是深圳燃气集团“十一·五”规划期间资本运作的最重要项目，也是实现企业持续做实、做大、做强目标的主要途径。
直接沟通资本市场分两步走：第一步为借壳上市，通过并购深南石油（集团）股权间接控股广聚能源股份有限公司，同时将燃气集团在华安公司和两个油品公司的股权置入上市公司实现集团LPG业务的间接上市；第二步为海外上市，对燃气集团进行整体改制，将管道气业务直接上市或企业整体上市，并通过证券市场融资发展燃气项目。
第二章 LPG业务的整合计划一、LPG批发业务的整合华安公司主营LPG一级批发，业务资源主要集中在珠江东岸。
随着珠海BP、广州华凯、广州石化等在LPG进口及生产领域投入重金，珠三角地区的批发市场竞争日趋激烈。
广州华凯在南沙港，一级库容的供应能力达70 万吨，目前由温州华电承包经营，广州华凯的市场扩张必将对华安公司在东莞、深圳的市场构成直接威胁；而且随着珠海BP 40万立方米地下库的建成，必将加剧珠江西岸的市场竞争，如果广州华凯受到挤压，必将加大东莞市场的经营。
华安公司LPG一级批发的竞争策略是加强对市场的控制，从这个竞争性战略定位出发，“十一·五”期间的首要任务是控制广州华凯。
收购华凯一方面可以加强对华安公司优势市场深圳、东莞、惠州的控制力，同时可以加强在广州、佛山市场的竞争力，另一方面，可以屏蔽珠海BP向东莞、深圳的扩张。
惠州港建成对华安公司来说是个潜在的威胁，将影响华安公司在惠州相关市场的经营，华安公司需要利用现有竞争优势加大相关地区三级站及门市的经营，到惠州港投产的时候一方面可以通过股权合作等手段对其进行控制，或者可以进行业务合作，利用建成的零售网络来销售惠州港的LPG。
二级站方面，华安公司有两个代销点：南海煤气和潘安加气站，合计年销售量在１９万吨左右。
二级批发的竞争战略是为了畅通出货渠道，增加出货量，同时提高批发库容的调控能力。
从这个战略出发，华安公司需要加强对现有二级代销站的控制，对于以后准备进入的目标市场广州增城，可以考虑在临近区域如惠州龙门控制二级站，加强惠州相关区域经营的同时向增城方向扩渗透。
二、LPG零售业务的整合由于三级站批发的目标客户大多是门店，而且三级站与门店的业务较为紧密，所以将三级站及门店统一归入零售业务范畴。
随着广东省一级批发能力的相对过剩，LPG上游企业的竞争集中体现在对下游产业链资源的争夺上，由于各地政府部门对LPG相关燃气企业设立的限制，对三级充瓶站及门市等产业链资源争夺将更多通过企业联盟、股权合作、资产并购等资本运作手段增加对现有产业经营资源的控制来实现。
深燃石油气公司并入华安公司有益于华安公司扩大对LPG产业链中下游的控制。
综合产业链控制资源，目前华安公司拥有三级站资源24个（包括承包、代销），分布在深圳、东莞及惠州；门店64家（包括合作、加盟、挂靠），全部在深圳。
对于深圳市场的零售业务和深圳市外的零售业务应该采取不同的整合策略。
（一）深圳市场零售业务的整合深圳市场分特区内和特区外两个部分。
特区内市场主要是深燃、深南、招商、燕鹏四家，另外几家门店数较少，华安可通过合作或收购的办法加强对小的经营商进行控制，与大的深南、招商、燕鹏进行区域合作基础之上的竞争，计划在20XX－20XX两年内增加两家门市经营数量。
如果深圳LPG便民店设置办法出台，便民店设置条件较为宽松的话，特区市场的市场操作以增加便民店的设置为主。
特区外市场的操作是对现有挂靠门市进行分类化管理，增加直营门店的经营数量，计划在“十一·五”期间增加直营门店数量30个。
（二）深圳市外零售业务的整合在深圳市外，华安公司目前在珠江东岸，特别是东莞、惠州两地具有经营优势，华安公司需要在“十一·五”规划的前两年，在竞争对手扩容之前利用各种资本运作手段实现对下游产业链资源的控制，特别是对市场终端的控制。
在通过资本运作加强对产业链控制的同时，华安公司应积极总结探索适合华安公司LPG业务运营的标准化模式，如标准化的三级充瓶站资源配置及其覆盖的大致区域范围、标准化的门店资源配置及标准服务流程，通过连锁加盟的方式授权相关企业利用华安的LPG业务及品牌资源特许经营，快速实现华安公司对LPG下游产业链的资源配置。
受制于运输成本对业务运作的影响，目前华安公司的业务半径在150公里以内，华安公司对深圳以外市场LPG业务的整合也应当以有效辐射半径以内为重点区域。
在业务半径以外的区域进行市场整合，华安公司应该将之与气库收购同时考虑，目标市场应该控制在被收购气库的有效半径之内。
三级站和门市资源是“十一·五”期间LPG业务发展的重点。
在深圳以外，东莞、惠州是零售业务拓展的重点，广州、佛山的零售市场有选择性地重点发展，河源、梅州是零售业务其次发展的地区。
在东莞、惠州市场，华安公司要通过各种手段进行低成本扩张来加强对三级站及门市资源的控制，在畅通出货渠道的同时提高整个LPG业务的盈利能力。
力争到20XX年东莞要达到25家三级站、50家门店，惠州要达到30家三级站、50家门店的水平。
广州、佛山的零售市场不大规模进入，主要对华安已经有批发进入的区域，选择一些零售市场竞争相对不很激烈的地区重点经营，目前以广州的番禺、增城，佛山的南海、三水作为目标市场。
争取在广州发展2个三级站，6家门市；在佛山发展2个三级站，6家门市。
河源和梅州是华安公司有效覆盖区域中零售市场竞争尚不很激烈的地方，华安要利用现有一级批发市场的经营优势，对相关的企业进行扶持和控制，力争到20XX年在河源控制有6个三级站、20家门市，在梅州控制有2家三级站、6家门市的LPG零售业务经营资源。