松下的“以人为本”
松下企业文化范文
松下企业文化范文首先，松下企业文化强调人的价值和尊重。
松下提倡以人为本的管理理念，重视员工的发展和个人的价值。
松下公司始终坚守着“崇尚人才”的原则，认为最大的财富是人才。
为此，松下积极为员工提供培训机会和发展空间，倡导员工的自主管理和自我发展，使得员工能够真正拥有自己的舞台，实现个人价值的最大化。
其次，松下企业文化强调创新和创造力的重要性。
松下一直将创新作为核心竞争力，并将创新融入到产品开发、技术研究和管理流程中。
为了激发员工的创造力，松下提供了宽松的工作环境和开放的沟通渠道，鼓励员工提出新的观点和想法，推动企业的持续发展和创新。
另外，松下企业文化注重贡献社会和环境保护。
松下坚信企业的存在和发展应该为社会创造价值，遵循“贡献社会、创造幸福”的企业使命。
松下积极参与慈善事业和社区发展，通过各种方式回馈社会，为社会和谐稳定做出贡献。
此外，松下关注可持续发展问题，致力于减少对环境的影响，提高资源利用效率，推动绿色环保的发展。
此外，松下企业文化注重团队合作和互助精神。
松下鼓励员工之间的合作和相互支持，营造积极向上的团队氛围。
松下集团重视团队的协同工作和共同进步，通过团队活动和培训，促进员工之间的沟通和合作，培养员工的团队精神和合作意识。
最后，松下企业文化追求高品质和诚信经营。
松下以高品质的产品和服务赢得了广泛的认可和信赖，始终秉持着“以客户为中心”的经营理念。
松下坚持诚信经营，倡导在商业活动和企业行为中保持诚实、公正和透明，为消费者提供高品质、可靠的产品和服务。
总而言之，松下企业文化以人为本、追求创新、贡献社会和追求高品质为核心价值观，体现了松下集团积极向上、创新进取的企业风貌。
松下企业文化的推行和贯彻，不仅助推了松下集团的发展，也为社会的进步和发展做出了巨大的贡献。
松下幸之助读后感
松下幸之助读后感松下幸之助，一个传奇的企业家和领袖，他的一生充满了智慧和勇气。
读完他的传记后，我深受启发和感动。
以下是对松下幸之助的读后感。
松下幸之助是日本著名的企业家和创业家，他创办了松下电器公司（现在的松下集团）。
他的成功不仅仅在于他的商业才能，更在于他对人性和社会责任的深刻理解。
在他的传记中，我了解到松下幸之助的一生充满了挑战和困难。
他在创业初期经历了种种困境，但他从不气馁，始终保持着积极乐观的态度。
他相信只要坚持不懈，就一定能够克服困难，取得成功。
这种乐观的心态让我深受鼓舞，也让我明白了成功的背后往往是辛勤努力和坚持不懈。
松下幸之助在经营企业的过程中，始终坚持以人为本的理念。
他相信员工是企业最宝贵的财富，只有激发员工的潜力和创造力，才能够实现企业的长期发展。
他提倡平等、尊重和信任的企业文化，鼓励员工发挥自己的才能，为企业的发展贡献力量。
这种人性化的管理方式让我深受启发，也让我反思了自己在工作和生活中对待他人的态度。
松下幸之助还强调了企业的社会责任。
他认为企业不仅仅是为了盈利，更应该承担起社会责任，为社会做出贡献。
他提倡企业要积极参与公益事业，关心社会弱势群体，推动社会的进步和发展。
他的这种社会责任意识让我深受触动，也让我认识到作为一个企业家或者一个普通人，我们都应该积极参与社会事务，为社会做出贡献。
通过阅读松下幸之助的传记，我不仅仅了解到了他作为一个企业家的成功经验，更深刻地认识到他对人性和社会责任的关注。
他的思想和理念对我产生了深远的影响，让我明白了成功不仅仅是金钱和地位的追求，更应该关注人与人之间的关系和社会的发展。
总结起来，松下幸之助的一生是充满智慧和勇气的。
他的成功经验和人性化的管理理念让我深受启发。
通过阅读他的传记，我不仅仅了解到了一个伟大企业家的一生，更深刻地认识到了人性和社会责任的重要性。
我相信，只有在关注人性和社会责任的基础上，我们才能够真正实现个人和社会的发展。
松下幸之助的故事将会一直激励着我，让我不断追求卓越，为社会做出更多的贡献。
海外知名企业的用人之道
独 具 特 色 的 “ 用 电气 价值 观 。 通 。痛 恨 官 僚 主 义、 明、 究速 度、 开 讲 自信 、 瞻 远 瞩 、 力 充 高 精 沛 、 敢 地 设 定 目标 、 变 化 为 机 遇 、 应 全 勇 视 适 球 化 的 通 用 电气 标 准 已深 入 人 心 ，更 是 公 司
维普资讯
海外知名企业 用人之道
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宋 玉
琴
拒绝 平均 ， 以人 为本
面 对 经 济全 球 化 的格 局 ， 日本 松 下 电 器
产 业 公 司 对 人事 管理 制 度 进 行 了 根 本 性 的 变
（ ） 员工上“ 三 让 自我 重 塑 大 学 ” 为 了有 效 发 挥 公 司 人 员 的潜 力 ，松 下 公
列 前 茅 ， 销 售 收入 １ ０ 亿 美 元 ， 纯 利 润 年 ００ 年 突 破 １ Ｏ 美 元 ， 本 利 润率 达 到 ２ 茗， 务 Ｏ亿 资 ５ 财 状 况 被 评 为 “ Ａ 其 成 功 的 秘 诀 之 一就 是 十 ３ ， 分 注 重 选拔 和 培 养 人 才 。 这 种再 训 练和 再 教 育 使得 员 工不 断更 新 ，能 适 应 日新 月 异 的 科 技 发 展 形 势 ，并 造 就 企 业 不 断前 进 的新 鲜 动
革 ， 人 为本 、 重 个 性 和 拒 绝 平 均 是 改革 的 以 尊
重 点 ，更 是 松下 电 器产 业 公 司 成 功 和 继 续 成 功 的 制 胜 法 宝 。 松 下 的 员工 在 松 下 是 有 血 有
肉有 情 感 的 个体 ，不 是 冷 冰 冰 的 劳 动 工 具和
赚 钱 机 器 。 松 下给 人 才 以 尊 重 ，给 人 以施 展 自 己才 华 的 空 间 ，员工 为 企 业 的 兴 旺 贡 献 自 己的 聪 明 才 智 。 其 主要 做 法 是 ：
各企业的精神文化
托普仪器有限公司 企业愿景——我们在农业仪器领域里被认为是做的最好的。 企业使命 ——做负责任的企业。在农林检验仪器领域提供专业、完善的服务、提升行
QCD 具有国际竞争力的大型乘用车企业。 二、企业理念公司使命： 公司使命：制造优质 汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然 的和谐。 公司愿景： 公司愿景：永 续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。 公司经营理念： 公
司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车 公司企业哲学： 公司企业哲学：学习，创新， 超越。 公司的宗旨： 公司的宗旨：我鼓以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、 提供全球化高品质产品，善广大的用户满意。
民生银行 企业目标：100 年之后，达到像花旗、汇丰那样的规模，办成一家百年老店。
企业精神：开拓、团结、敬业、优质。 企业核心价值观：创新。 中国南车股份有限公司 理想境界、核心价值观和价值取向 理想境界：振兴装备制造业，赶超行业世界一流。 核心价值观：饮水思源，股东利益至高无上；用户第一，客户需求永远是我们 前进的动力； 以人为本，每位员工与中国南车共享成功。 价值取向：人的价值高于物的价值——我们的企业能够创造高质量的产品，更 能够创造高素质的人才。 社会的价值高于利润的价值——企业的最高境界是她存在的社会价值，而不单 纯是利润。 用户的价值高于生产的价值——企业一切运作的活力均来源于用户的需求。 团队的价值高于个人的价值——公司的成功就是员工个人事业的成功。 企业精神和工作作风 积极倡导诚信、敬业、创新、超越的企业精神。 诚信 创新 超越 敬业 经营理念，引导企业走正确的路，干正确的事。 中国北车股份有限公司 中国北车使命：接轨世界 牵引未来 中国北车愿景：成为轨道交通装备行业世界级企业 中国北车核心价值观：诚信为本 创新为魂 崇尚行动 勇于进取 中国北车团队建设目标：实力 活力 凝聚力 深圳万科
松下企业文化
松下的企业文化松下的商人精神松下幸之助9岁开始学徒，15岁时进入“大阪电灯公司”工作，1918年（24岁）创立松下电气器具制作所，1935年，松下电器制作所改组为股份制的松下电器株式会社。
在创立事业中，他拓展思路，探寻规律，形成了一种商人精神，并把它植入员工们身上。
松下幸之助的商人精神包括以下内容：做生意的起点是什么？做生意不仅是物质与金钱的交换，而是人和人之间心灵的沟通，这是做生意的真正喜悦和意味，这种双方“皆大欢喜”的状态，才是我们做生意的起点。
制造产品时要制造进自己心意，销售产品时要销售出去心意，这样才能与金钱一起得到顾客的心意。
做生意的意义是什么？第一位是将必要的东西提供给需要的人，赚钱是第二位的事情。
这样的工作是神圣的工作。
有社会需求，才有生意可做。
若不能明确地把握这种使命感，是无法做生意的。
商人的精神是什么？每个员工都应该自觉地恪守本份，以诚实谦虚的态度来从事工作。
要明确具有从事这份神圣工作的意识和得到这份神圣工作的感激之情。
有尊重顾客之心。
到了顾客那里，首先要鞠躬，必须尊重顾客，要把这一点作为最重要的事情，作为做生意的基本要领。
是顾客把我们培养起来的，越是难伺候的顾客越难得，斥责我们的人，是难得的人，应该善意地理解斥责，它警言并提醒我们戒骄戒躁，使我们进一步向上发展。
始终为顾客着想。
制造所有商品都要站在顾客的立场上，以顾客管家的心情，试一下性能、质量，反复进行斟酌思量。
即便顾客有少许不满，也要退还给工厂，重新进行研究。
常有一种牵挂的心情。
我们售出商品，就如同把自己的女儿嫁出去一样，要牵挂商品运转是不是正常顾客是不是中意我们就像嫁女儿一样，销售着我们的商品。
买我们商品的人家，便与我们成了亲人。
不可缺少服务精神。
做生意少不了服务。
没有服务的买卖，就谈不上是做生意。
服务工作决定是否能让顾客满意，松下电器的所有员工，都是对朋友的服务、对公司的服务、对顾客的服务、对社会的服务。
服务工作是“吃小亏占大便宜”。
松下的人本管理和企业使命
“ 理论 ” ｚ 的学理推演 ， 而是 以一 名成功企业家 的身份 ， 提 担 维护 自然法则 的责任 ， 人的责任性 要求人必须要成 为
出了“ 人是万物之王 ” 的人本观念 ， 在人 本理 论的 发展 中 与 自然 界 中的万物共 生存 共 发展 的 中坚 力量 。 但是 ， 在 独 竖一帜 。 现 实生活 中并 不是每 个人都 能真 正认识 到并 了解 人的
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管 理 学 家 删强
松下的人本管理 和 企业使命
武 媛
人本思 想历 史渊 源悠 久 ， 讨
王 ” 并不是说 人是世 界万物 的主 ， 宰 ， 以任 意 根据 自己的欲 望和 可 感情 来 支 配 万物 ； 是 说在 人 与 而 万物 的关 系中 ， 人具有 顺应性 、 主
论 多种 多样 。 在企业 经营 领域 ， 有
律 ， 不 仅保 障 自 己的 生存 ， “ 而且 有效地 利用万物 ” 正是人 的这种 。
大特色就是 阐述 了人Ｊ 陛的微妙 ， 出了顺应 自然人性的 可 以利用 万 物 的权 能 ， 人类 必须 承担 起 不 同于动 物 提 使 企业经营观 。 的整个经营思想都 是建立在对 人性 的 了 的社 会责 任 。 他 解和对 自然法则 的掌握之 上的 。 下幸 之助认 为 ， 业 松 企
思想 史 Ｉｅ ｌｇｃ ｌ ｉ ｏ ｙ ｄ ｏｏ ｉａ Ｈ ｓ ｒ ｔ
ｉ ａｎａ Ｍ ｇｅｍ ｅｎｔ
认清 自己的本质 ， 清 自己的使 命 ， 认 才能 以积 极 的心态 有对 战前 日本走 上军 国主 义道路 的悲剧进 行 过深 刻 的 投入社 会 ， 才能 在社 会 中实现 自己的价值 ， 大众 形成 反思 ， 使 仅仅是 用“ 过度 竞争” 解释 战争 原 因。 以， 来 所 幸之
浅谈日本企业文化——以松下公司为例
CAIXUN财讯－110－浅谈日本企业文化——以松下公司为例□山东科技大学外国语学院 宋晓彤 / 文在当今经济全球化时代，企业要想在激烈的竞争中维持发展、不断壮大，就必须树立健康的经营理念，而经营理念根植于企业的文化之中，企业的文化可以影响企业的发展。
如今已成为全球知名品牌之一的日本松下公司，在市场营销领域的成功背后就有深厚的企业文化支撑，而松下品牌经营的成功也是其企业文化的张扬和体现。
企业文化 松下公司 企业发展日本的知名大企业大都具备比较发达的企业文化。
日本的企业和产品之所以能以神奇的速度在国际市场上立足并得以发展，不能不说是文化精神起了至关重要的作用，其中松下公司即是一个将文化精神渗透于企业管理的成功典范，本文将从企业文化的含义着手，进而以松下公司为例，简单分析其企业精神对企业发展的影响。
企业文化的含义及内容企业文化是企业内围绕员工你、我、他身边的事和行为，为其反映并为全体员工所接受和认同的价值观念和行为规范的统称。
企业文化的内容一般可分为三个层面。
第一层面为精神和行为文化层，主要包括企业价值观、企业精神、企业宗旨、企业发展目标、企业哲学、企业理论、警言警句、道德规范、文明公约、规范用语等。
第二层面为管理及经营文化层，主要是管理及经营文化，包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：人本理念（重才、选才、育才、用才的理念）、经营理念（市场、竞争、营销、生产、质量、理财等理念）、责任理念（对员工、对客户、对股东、对合作伙伴、对社会等）。
第三层面：物质文化层。
包括厂容厂貌、企业标识、企业产品、文化传播网络。
松下公司的企业文化日本代表性企业之一“松下电器”，自1918年创办以来，以其独特的企业文化和先进的技术领先于世界。
松下公司的创始人松下幸之助也曾提出，企业经营要回答的问题有两个：企业是为了什么而存在？企业的真正使命是什么？企业要健康的发展，就要树立健康的经营理念，而我们可以从三个方面简单分析松下的企业文化。
松下幸之助读后感
松下幸之助读后感《松下幸之助读后感》引言概述：松下幸之助是日本著名的企业家和教育家，他的思想对于现代管理和领导理念有着深远的影响。
通过阅读松下幸之助的著作，我们可以深刻地领悟到他的智慧和思想，从而获得启示和指导。
一、松下幸之助的人生哲学1.1 信念与坚持松下幸之助强调要有坚定的信念和毅力，不断努力追求自己的目标。
他认为惟独坚持不懈，才干取得成功。
1.2 自我修养与人格塑造松下幸之助注重个人修养和品德塑造，他认为一个人的品格和修养决定了他的成就和影响力。
1.3 为人处世的智慧松下幸之助提倡真诚、宽容和善良的为人处世之道，他认为惟独以诚待人，才干获得他人的信任和尊重。
二、松下幸之助的企业管理理念2.1 以人为本松下幸之助主张以人为本的管理理念，重视员工的发展和幸福感，认为员工是企业的最珍贵的资产。
2.2 创新与进取松下幸之助鼓励企业要不断创新和进取，不断追求卓越和改善，才干在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2.3 诚信与责任松下幸之助强调企业要诚信经营，承担社会责任，惟独建立起信任和良好的声誉，才干持续发展。
三、松下幸之助的教育理念3.1 尊重学生个性松下幸之助认为每一个学生都是独一无二的个体，应该尊重他们的个性和特长，激发他们的学习兴趣和潜能。
3.2 培养创新能力松下幸之助主张培养学生的创新能力和实践能力，鼓励他们独立思量和勇于尝试，培养他们成为未来的领袖和创新者。
3.3 以身作则松下幸之助认为教育者要以身作则，做学生的模范，用自己的行动和言行影响学生，激励他们追求卓越。
四、松下幸之助的人际关系理念4.1 尊重与理解松下幸之助强调在人际关系中要相互尊重和理解，倾听他人的意见和看法，避免冲突和误解。
4.2 沟通与合作松下幸之助认为良好的沟通和合作是建立良好人际关系的基础，惟独通过沟通和合作，才干实现共赢。
4.3 感恩与关心松下幸之助主张感恩和关心他人，对待他人要真诚和善良，这样才干建立起真诚的友谊和合作关系。
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三星32 40 首尔松下65 79 大阪佳能216 190 东京西门子40 30 慕尼黑日立47 52 东京索尼69 81 东京鸿海科技112 109 台北2010 2009 松下电器公司（Matsushita Electric Industrial）是日本电机行业的排头兵，也是世界上最大的家用电器企业。
创建于1918年的松下飞速发展，成为盈利额居日本第一的制造业财团，称雄海外，人称“松下王国”、“松下联邦”、“电器帝国”等。
日本松下与荷兰飞利浦、德国西门子，并称为世界三大电器公司。
松下在世界市场上闻名遐迩的不仅是它的电器产品，公司创始人松下幸之助更是被企业界誉为“经营之神”，并因畅销书《松下的秘密》而名扬全球，倍受推崇。
松下的秘密是公开的，这就是“以人为本”，不断提升企业的核心竞争力。
松下在松下幸之助逝世之后仍然保持着旺盛的活力和强劲的核心竞争力。
什么是“以人为本”？“以人为本”就是把人视为管理的主要对象和企业的最重要的资源，树立“人才是企业生命”的理念。
“以人为本”就是要加强企业员工智慧、积极性和创造力的开发；激发和运用好知识工作者的集体智慧；致力于集知识型、创新型、通才型、合作型为一体的“智慧人”的积极造就和正确使用，汇集全体员工的智慧，对内形成强大的凝聚力，对外构建企业的核心竞争力。
在知识经济时代，人力资源的培育、开发和应用，不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性战略性资源。
因此，“以人为本”，加强人力资源的管理和整合，加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术、文化知识水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义。
1、视员工为企业的主人翁松下之所以能够取得如此巨大的成就，其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。
松下先生说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。
松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。
员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。
一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。
既然员工是企业的主人翁，企业主在管理员工的问题上如何来体现这一原则呢？松下幸之助有一断著名的论述：“当员工100人时，我必须站在员工的最前面，身先士卒，发号施令；当员工增至1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到1万人时，我只有站在员工的后面，心存感激即可；如果员工增到5万到10万时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
”松下视员工为企业的主人，因而毫不保留地把企业的长远计划都告诉全体员工。
1956年，松下制定并向员工发布企业的第一个“五年计划”：企业的年营业额实现翻两番的目标，即由1956年的200亿日元的提高到800亿日元。
松下的这一做法在当时是很新鲜、很特殊的。
一方面企业要什么“五年计划”，普遍感到没有必要；另一方面，虽然是对内发布，事情难免外泄，暴露了自己的“商业秘密”。
松下幸之助却认为，宣布“五年计划”是为了使员工树立理想，让他们有目标、有期待，因而能够提高士气，鼓舞斗志。
实践证明，松下的这种做法是成功的。
第一个“五年计划”在全体员工的共同努力下顺利完成，1960年企业的年营业额由1956年的200亿日元的提高到1000亿日元，超过原定计划800亿日元的目标。
当年又发布了第二个“五年计划”，计划在五年后公司实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。
这在当时对那些靠延长工作时间获取利润的企业来说，无疑是飓风式的冲击。
松下的员工却为之欢欣鼓舞，精神大振，工作热情高涨，生产效率倍增。
第二个“五年计划”实现了。
1965年发布的第三个“五年计划”宣布，５年后公司薪金水平、经营水准要赶上欧洲、接近美国。
这样的目标产生轰动效应是可想而知的，这样的企业是无往而不胜的，这就是松下的企业核心竞争力。
进入知识经济时代，人们越来越明确，企业的资本由传统资本和知识资本两部分组成。
传统资本所有者是企业的股东，而相当重要的一部分知识资本的所有者则是企业的员工，所以员工不仅仅是企业的“打工者”，而是企业知识资本的“投资者”。
发挥员工的创新能力就是激发员工对自身知识资本的运作，促使企业创新是员工知识资本运作的成果。
聪明的企业管理者不仅要员工“出力气”，更重要的是让员工“出智慧”。
松下幸之助的高明之处就在于，到21世纪我们才省悟到的道理，他在上个世纪已经成功运作了。
2、选才适度，重在培训松下选拔人才的标准是：牢记“创造优质廉价的产品以满足社会、造福社会”的企业宗旨而虚心学习的人；不墨守成规而经常出新的人；爱护公司、和公司成为一体的人；不自私而能为团体着想的人；能做正确价值判断的人；有自主经营能力的人；始终保持满腔热忱的人；能向上司提出意见和建议的人；有责任意识的人；有气概担当公司经营重任的人。
在松下的人才标准中，首先强调的是对企业宗旨的认同。
他们不断向员工灌输的思想是：我们都是“为了更崇高的人类理想而工作”。
松下力图使生产线上的工人相信，他们的工作与人类的幸福大有关联。
第二点，强调的是“热情”，工作的热情，生活的热情，对他人和事业的热情，他们认为“工作热情是最重要的，至于技能，我们可以教给他”。
松下的人才理念中，有一条是非常特别、非常引人注目的，这就是“选70分人才论”。
他们认为，企业选用的人才不一定要达到满分100分，只要够70分就可以了。
一方面，企业选人应以适度为好，满分的、水准过高的人对工作容易厌倦和懈怠；另一方面，人才进入企业以后还可以培训和提高，给他们不断“充电”，反而会促使他们更加勤奋的工作。
在人才竞争日趋激烈的今天，松下的理念确实可以给那些脱离实际，一味追求“高学历”的企业家一份惊醒。
从知识经济的理论来看，知识资本是由传统资本转化来的，“分值”越高的人才，其转化成本则越高。
坚持“适度”、“适用”的原则，可以大大降低转化成本。
松下对员工的培训教育是高度重视的，自称既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
松下幸之助认为，企业经营的好坏，完全在于人才的培育。
在构成企业的三要素――人、财、物中，只有人懂得如何妥善运用财和物，充分发挥财、物的最大效用。
经营始于人也终于人，人才培育成功，事业才能成功；人才培育失败，事业也将随着失败。
“要发展事业，首先就要把心思放在人才培育上，不管工作有多忙，首先要努力培育人才”，明确地提出“制造产品之前，要先制造人才”的原则。
松下幸之助深信不疑的信念，也是现在松下人事的基本方针。
人才培训“松下店员养成所”最早于1936年成立，由松下幸之助亲自任所长(校长)。
松下的员工教育是从加入公司开始的。
凡新招收的员工，都要经过8个月的实习培训才能分配到工作岗位上。
在员工培训过程中，松下突出了“六个注重”的培训内容：注重员工专业知识和正确的价值判断的培养；注重人格的培养；注重竞争意识的培养；注重克服困难，承担压力，自我激励，渡过难关的顽强意志的培养；注重细心作风的训练；注重企业精神的教育。
“松下七大精神”的教育：产业报国精神、光明正大精神、友好一致精神、力争向上精神、顺应同化精神、感谢报恩精神和礼貌谦让精神。
3、知人善任，人尽其才选才、育才，都是为了用才。
松下坚持对人才“知人善任”是其开发、挖掘人才最大潜能的举措；“人尽其才”是提升企业核心竞争力的关键所在。
集思广益，全员经营。
松下公司宣传搞好经营是“员工自己的事”，引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把首创精神用于工作，极大地提高了工作效率，改善了产品及工作质量，为企业创造了较好的效益，“产生着无法估量的伟大力量”。
松下伟大目标的实现，正是建立在无数个人目标实现的基础上。
重视“全员力量”，重视每一个人的作用，实质上就是要充分发掘全体员工，包括顶尖人才、特殊人才、一般人才以及暂时还称不上是人才的员工作为知识资本承载者的作用，就好比对待传统资本，要把“每一分钱”用好。
在这种理念指导下，松下提出“员工无区别”的口号，全公司没有上下的区别，谁想到了好主意，就提出来，共同经营公司。
松下要求员工，必须把自己当成公司的主人公，认为自己就是公司的经理，是公司经营的主人。
无怪乎有人这样评价：“别的公司输给松下，就输在人才运用上。
”用人不疑，强化激励。
用人最重要的就是信任和大胆地委派工作。
松下幸之助说：“用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。
”一个受上司信任、能放手做事的人，才会有较高的责任感，才会全力以赴。
相反地，如果上司不信任下属，动不动就指示这样、那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器而已，事情成败与他能力高低无关，因而也不会全力以赴。
现代社会最大的缺点，就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀，因此导致许多意识上的对立，甚至行为上的争执，造成社会秩序的混乱。
领导者如果能培养起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷漠僵冻的人间，增添许多光明与和谐。
“用人不疑”不仅不能怀疑他的忠诚，而且不能怀疑他的才能。
松下对员工的激励，主要包括精神和物质两个方面。
精神激励方面，一是对员工工作成绩的充分肯定；二是对员工职位的提升。
再也没有比一个人流血流汗后的结晶竟不能被旁人理解的情形更伤心的了。
个人的努力，如果能被部属及长官知道的话，心里一定会很高兴的。
对员工职位的提升，松下坚持“因才适用”的提升制度，以员工的才能高低作为职位选定的主要标准，年资和考绩应列为辅助材料。
这种制度不受年龄、性别的限制，完全依才干、品德、经验来衡量是否可以胜任另一新的职务。
在物质激励方面，松下率先推行周休二日制，改变过去依工龄和学历付酬的旧工资制，采用按照工作能力确定报酬的新工资制，并不断提高职工的工资收入。
公司施行“35岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”；设立由松下幸之助赠给职工的私人财产2亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”；实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”等，让员工不仅感到工作上有奔头，而且生活上有保障。
实质上，这是将传统资本转化为知识资本，物质激励产生的“创造价值”远远大于物质激励的投入。
“以人为本”的营销理念“以人为本”的企业价值观要求企业不但要妥善处理与员工的关系，而且要妥善处理与顾客的关系，妥善处理与同行及经销商的关系。