海尔 管理理论
海尔企业文化之道路
海尔学习资料第一部分1、三只眼理论第一只眼睛是盯住企业内部员工，使企业员工对企业的满意度最大化；第二只眼睛是盯住企业的外部市场，盯住用户，使海尔的用户对海尔的满意度最大化；第三只眼睛是盯住企业的外部机遇，盯住国外市场，使海尔融入全球一体化。
2、休克鱼理论从国际上讲兼并分为三个阶段，当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是“大鱼吃小鱼”；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是“快鱼吃慢鱼”；到90年代进入了强强联合阶段，即所谓的“鲨鱼吃鲨鱼”；在现行体制下，“活鱼”是不会让你吃的，吃“死鱼”你又会“闹肚子”，因此只能吃“休克鱼”，即那些硬件好、管理不行的企业。
这样的“休克鱼”一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快“活”起来。
所谓“休克鱼”，就是指一些硬件比较好而管理不行的企业，就像一个人身体非常强壮，但是没有脑子，思想观念有问题，处在“休克”状态。
这样的企业只要把原企业里的人的积极性重新调动起来，他们就能自己再把企业搞好，从而自己救活自己。
吃“休克鱼”，就是用文化对其进行内部整顿，讲自己的企业经营理念与经营模式，改变员工过去的观念，全方位注入新的管理文化，把员工的积极性重新调动起来，由他们再把企业搞好。
把“吃‘休克鱼’”理论运用于实践，1995年7月4日，海尔将面临破产边缘的青岛红星电器股份有限公司整体接收，第三个月就实现扭亏为盈；1997年3月，海尔盘活了中国家电之乡广东顺德的爱德洗衣厂，只用了30多万元就使停产一年之久的生产线重新运转起来。
前几年，海尔共兼并盘活亏损总额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元。
这些亏损或濒临破产的企业加盟海尔后，迅速脱离“休克”状态，很快“活”起来。
1998年初，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式进入美国哈佛大学课堂，张瑞敏成为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。
3、资源论4、创新论5、三做论在上世纪初，企业谁做得快谁就会取胜，比如福特；上世纪六七十年代，企业谁做得好谁就会取胜，比如日本制造业崛起；信息经济时代，谁做得对谁就会取胜……中国乃至世界各国的企业，我认为现在都遇到一个问题，就是信息化带来的挑战。
管理学原理-海尔集团激励制度
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3．"在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮岗"
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这 样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人 不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系 是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还 是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。 海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞 争、届满要轮岗"。
海尔公司通过严格的笔试、面试对员工进行培训 以及对在职员工进行评比，使组织之间产生有效 的竞争。在确定思想指导下，竞争以及竞赛中的 评比有激发左右，增强员工内聚力，明确组织与 个人的目标，激发人的积极性和创造性，提高工 作效率。
赫茨伯格明确指出，在缺乏保健因素的情况下， 激励因素的作用也不大。在海尔中，同样存在这 种机制，就是岗位轮换制，这种制度固然可以培 养出大批复合型的人才，让他们在不同的岗位上 得到锻炼，但同时又让企业中的人觉得“仕途漫 漫”。在每次的例会，当众批评和表扬，没有业 绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列。这 些虽然有明显的激励作用，但副作用也不可小觑， 在严格的管理制度下，强硬的管理方法使员工无 时不感到一种巨大的压力。但好处是可以提高员 工的积极性，可以增加年轻干部的锻炼机会，为 企业发展蓄存更多的人力资源。
• 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企 业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从 严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小 的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考
海尔“人单合一”管理：从1.0到2.0——对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考14级人力资源管理系王雪14121932016.12.11摘要：本文结合曹仰锋所著的《海尔转型：人人都是CEO》和其他部分文献中所描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管理模式进行迭代后的“人单合一”2.0——共创共赢生态圈。
与此同时基于以上内容对海尔现实情况进行了一些思考，旨在理清海尔“人单合一”管理模式的主要内容，并对其现实意义进行探讨。
关键词：海尔人单合一共创共赢现实思考一、海尔“人单合一”管理1.0主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。
张瑞敏对“人单合一”的解释是“人就是员工，‘单’表面上是订单，本质是顾客资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、顾客的价值。
“人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的顾客资源‘合’在一起”。
图1大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。
该模式分为3个基本层次：第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层为支持平台和运营环境，包括全员式管理会计，交互与协调平台，管理无领导与两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。
图11、“人单合一”——运营体系1.1顾客价值顾客价值是整个模式的出发点，也是每个自主经营体的战略目标，属于运营战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。
海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值，主要是两准则一机制（图2），首先零距离准则识别顾客是谁？需求是什么；第一竞争力准则规定海尔要创造的是具有第一竞争力的价值，同时黏住顾客。
第一竞争力就是解决用户难题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求；一机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是完成目标的路径、风险防范措施等，预酬是根据创造价值的大小，约定事后薪酬。
海尔集团的营运资金管理体系
海尔集团的营运资金管理体系营运资金管理的重要性营运资金（working capital），是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。
从企业营运的外在形态上看，营运资金即为占用在全部流动资产上的资金，这是广义上的营运资金概念，Eugene F. Brigham与Scott Besley对营运资金给出了如下的定义：是指流动资产，即公司对于短期资产的投资，如现金、可转让证券、存货以及应收账款；从企业财务策略和融资结构角度讲，营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分，这是狭义上的营运资金概念，也是财务上对营运资金的一般定义。
营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理，从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理；从企业动态营运过程来看，则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。
莱瑞.吉特曼和查尔斯.马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查以了解他们是如何分配工作时间的，调查结果表明：他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。
可见，营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中占据显著位置。
然而，营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。
、网络技术的飞速发展和信息化、全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲击，给企业带来了巨大的商机，也给营运资金管理带来了巨大的挑战。
企业的营运资金管理实践面临着很多新课题，相应地反映在营运资金管理理论中，营运资金管理有很多新问题需要研究，比如：如何进行战略和商业模式（business model）转型；如何重新构建业务流程（business process re-engineering, BPR）；如何改进整个供应链（Supply chain）上的物流、信息流和资金流的流动；如何快速获得外部资源，推进电子商务（E-Business）以加快市场响应速度；如何改进供应链管理（supply chain management，SCM）、分销渠道管理（distribution channel management，DCM）和客户关系管理（customer relationship management, CRM）;如何提升资金集约管理（treasury management）和国际营运资金管理（international working capital management）等。
海尔的OEC管理模式
海尔的OEC管理模式一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。
对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。
在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。
OEC管理模式的提出辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。
认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。
另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。
海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。
而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。
1．从泰勒管理思想中汲取营养。
泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。
基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。
海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。
在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。
2．从优秀传统文化中获取灵感。
我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博学而日参省乎已，则智明而行无过也。
”张瑞敏反复品味、思考这一经典谚语，从中领悟到：对个人而言(即使是古代知识渊博品德高尚的圣人、君子也不例外)，只有经常自省、反思，加强自我管理，提高自身素养，才能有效抑制自身惰性，抵制来自外部环境的诱惑，才能达到“智明、行无过”的结果。
制度是根本——对海尔OEC管理模式的体会
也 是 海 尔 管 理 到 位 的 根 本 。 企 业 要 取 得 持 久 的 成 功 ， 成 ” 年 老 店 ” 就 必 须 依 靠 制 度 ， 使 文 化 、 度 与 执 做 百 ， 要 制
行 产 生 了三 位 一 体 的 融 和 。
【 关键 词 】 制 度 根 本
经 过 二 十 四 年 的 积 累 和 发 展 ． 尔 集 团 目前 已 是 世 界 第 四 大 白 果 ． 海 尔 却 这 么 有 效 ？”， 因 是 海 尔 靠 的 是 “ 度 与 企 业 文 化 紧 密 海 在 原 制
凡 是 和 海 尔 有 过 接 触 的 人 ，都 会 被 海 尔 追 求 卓 越 的 作 风 所 打
动 。海 尔 不 断地 把 符 合 市 场 经 济 规 律 和 经 营 管 理 理 论 的 成 功 经 验 、 工 与众 不 同 的素 质 。 比如 ， 人 走 路都 靠右 行 ， 为 厂 里 有 规定 ， 工 因 在 市 场 观 念 与文 化 理 念 转 化 为 规 范 、 则 。 协调 各 个 环 节 的运 作 ， 规 以 指 厂 区 行 走 和 在 马 路 上 一 样 ； 一 位 员 工 在 离 开 自 己 的 座 位 时 ， 将 每 须 导 员 工 的 行 为 ． 被 员 工 群 体 接 受 。 渐 潜 移 默 化 为 自觉 行 为 ， 而 座 椅 推 进 桌 洞 里 ．否 则 将 被 罚 款 １０元 ； 班 车 司 机 在 接 送 职 工 上 下 并 逐 久 ０ 久 之 ， 成 为 传 统 而 固 定 下 来 ． 为 海 尔 企 业 文 化 的 核 心 。这 套 不 断 班 时 。 得 迟 到 一 分 钟 ， 则 ， 工 为 此 而 付 出 的 搭 车 费 用 将 由 班 车 便 成 不 否 职
浅谈海尔企业的VMI库存管理及其优化 (2)
浅谈海尔企业的VMI库存管理及其优化第一章绪论1.1研究背景与意义1.1.1研究背景在社会经济的快速发展和日益激烈的市场竞争中，产品生命周期越来越短，商品品种数量的迅速扩张，对大宗商品的客户的交货时间越来越短，对商品和服务的期望越来越多的个性化。
在现代竞争激烈的市场环境下，我国的商业社会已经从过去的卖家市场转变为买方市场，因此企业要想真正满足现代客户的个性化需求，就需要不断通过对各个环节的完善，借助于与合作伙伴建立起良好的关系，从而营造良好的商业环境，为客户提供最为优质的服务以及产品。
供应链管理作为一个比较成熟的管理模式，它的理念，旨在改善其单个企业的核心竞争力，同时更加注重对几家公司之间的战略合作。
在不同的企业在供应链中，可以兑换一些决策的权力或资源，以加强相互间的合作，共同开拓市场。
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）是一个供应链管理的基础上所产生的一个新的库存管理模式，它打破企业各自为政，缺乏协调传统的库存管理模式，在系统的库存管理思想之间的想法。
因此，在供应链的上游和下游企业的同步操作，可以大大增强市场应变能力和竞争力。
在VMI模式下，供应商不再是被动地跟随下游客户订单发货，而是根据掌握其下游客户的需求，主动向组织用更合理的分配策略，以满足客户需求的前提下，尽可能降低物流成本。
然而，在实践中物流业务的供应商，库存和配送物流系统的两个重要方面的物流成本占绝大多数的供应商，也是在供应商的模式。
管理库存，库存控制和分配决策和是密切相关的，如果你选择频繁交付货物，配送成本高，但库存将减少，相应的库存成本将下降;相反，如果你选择了一个较低的频率交付，发行成本低，但库存会增加，相应的库存成本将上升。
对于供应商的库存和分销都在同一时间使得它更重要。
库存和分配问题是在物流管理中的一个经典问题，库存和分销的联合优化，尤其是在新的物流思想的指导下，库存和分销的联合优化是一个相对较新的发展方向。
互联网时代的海尔管理模式创新
互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。
我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。
我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。
下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。
一、“是什么”是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求。
海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。
（一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。
从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。
人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。
表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。
人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。
双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。
海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。
传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。
海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。
我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。
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管理
人本 管理
三大 管理方法
人人是人才, 人人是人才,赛马不相马
岗岗是擂台,人人可升迁 先造人才, 先造人才,再造名牌 有什么样的人才,就有什么样的事业
人单合一
所谓"人单合一",即每一名职工直接面对"定单",面 "人单合一" 对市场,使人与市场结为一体,在这种"人自为战"的氛 围中,体现了"企业兴亡,匹夫有责",把员工的责任心, 紧迫感,汇集为海尔的战斗力,竞争力. 海尔认为:惟有每个人都对市场负责,实现速度和准确率 的统一,企业才能生存. 在以信息化为基础的"人单合一"管理模式下,海尔的每 一笔定单都能够做到与客户现款现货交易.每一笔定单信 息的客户码,定单码,人码自始至终"三码合一",有效 地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款的两大难 题,保证了企业的良性,可持续发展. 人单合一"的目的不是在形式上用条形码把人和定单挂钩, 而是通过将人与定单挂钩的办法,激发每个人 潜能去挖掘市场的资源.
理念
人人是人才,赛马不相马 人人是人才,赛马不相马——海尔人才观 海尔人才观 先谋势,后谋利 先谋势,后谋利——海尔战略观 海尔战略观
斜坡球体论——海尔 海尔OEC管理法 斜坡球体论 海尔 管理法
创新
市场无处不在,人人都有市场 市场无处不在,人人都有市场——海尔的市场链 海尔的市场链 品牌是帆,市场是岸 品牌是帆,市场是岸——海尔的品牌营销 海尔的品牌营销 企业生存的土壤是用户——海尔的服务观 海尔的服务观 企业生存的土壤是用户
文化核心
海尔文化的核心是创新 海尔文化的核心是创新
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形 成特色的文化体系. 成特色的文化体系. 海尔文化以观念创新为先导, 战略创新为 观念创新为先导 海尔文化以观念创新为先导,以战略创新为 方向, 组织创新为保障 为保障, 技术创新为手 方向,以组织创新为保障,以技术创新为手 市场创新为目标 为目标, 段,以市场创新为目标,伴随着海尔从无到 从小到大,从大到强,从中国走向世界, 有,从小到大,从大到强,从中国走向世界, 海尔文化本身也在不断创新,发展. 海尔文化本身也在不断创新,发展.
Overall,everything,everyone, everday control and clear
OEC 管理 人单 合一
将企业的大目标分解到最末端的执行 单位,分解到每一天,做到"日清日 高"
市场链
把市场中的利益调节机制引入企业内 部,市场无处不在,人人有市场.
人本管理
人人是人才, 人人是人才,赛马不相马 在用人问题上,张瑞敏一直主张"赛马而不相马",引入竞争 机制.重学历,更重能力和业绩.所有员工一律实行动态管理, 末位淘汰. 赛马机制具体而言,包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤; 二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理. 在海尔集团,科技人员的收入不是领导说了算,而是市场说了 算,根据科研成果创造的市场价值论功行赏. 先造人才, 先造人才,再造名牌 海尔集团认为"优秀的产品是优秀的人干出来的",因此他们 非常注重人力资源的作用,注重人才的培养和使用.海尔集团 在员工培训上舍得花大钱,专门成立了海尔大学. 80/20原则 原则 他们认为,从管理角度上说,管理人员是关键的少数.关键的 少数制约着次要的多数.因此,在海尔每当发现问题,管理者 必须首先承担80%的责任.
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H管理理论 管理理论
——胡兆珍 朱丽丽 徐霖
海尔集团的前身是一个濒临倒闭的集体小厂,1984年张瑞 敏受命担任厂长开始创业.目前已是世界第四大白色家电 制造商,中国最具价值品牌.海尔在全球30多个国家建立 本土化的设计中心,制造基地和贸易公司,全球员工总数 超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2007年 海尔集团实现全球营业额1180亿元,海尔品牌价值高达 786亿元.
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为形成这一止动力,海尔提出了OEC管理法 为形成这一止动力,海尔提出了OEC管理法: 管理法: O-Overall (全方位) E-Everyone (每人) Everyday (每天) (全方位) E(每人) (每天) Everything (每件事) C-Control (控制) Clear (清理),即每天 (每件事) C(控制) (清理),即每天 对每人每件事进行全方位的控制和清理. 其主要目的是 :"日事日毕,日清日高" 日事日毕,日清日高"
OEC管理 OEC管理
OEC管理法是根据"斜坡球体"理论创造出来的 OEC管理法是根据"斜坡球体"理论创造出来的 管理法是根据 企业在市场上的地位犹如斜 面上的一个小球,它受到来 自市场和内部职工惰性形成 市场和内部职工惰性形成 的压力,不但需要有上升力 即目标的提升和创新能力, 目标的提升和创新能力, 使其不断发展,而且还需要 有止动力,防止其下滑,这 个止动力就是基础管理 个止动力就是基础管理. 基础管理.
OEC管理 OEC管理
"日事日毕,日清日高"就是今天的工作必须今 日事日毕,日清日高" 天完成,今天完成的事情必须比昨天有质的提高, 明天的目标必须比今天更高. 管理不是搞运动,而是把目标分解到每个人身上, 每个人的目标每天,每月都有新的提高,使整个 工作都有条不紊地不断向前发展. 在海尔,每一个员工都有一张"3E卡",3E即 Everyone,Everything,Everyday的缩写.职工按 照"日事日毕,日清日高"的要求填写,收入以 这张卡为依据.对员工而言,每天综合评分最低 者,将站在特制的"6s大脚印"上反思.
管理模式的启示
创新是一个企业持续发展的源泉和核心竞争力 技术创新必须和体制创新相辅相成:技术创新是对生产力的变革, 技术创新必须和体制创新相辅相成:技术创新是对生产力的变革, 体制创新是对生产关系的变革, 体制创新是对生产关系的变革,二者有机结合才能产生聚变 充分发挥员工的积极性和创造性 人是企业管理中最活跃的因素, 人是企业管理中最活跃的因素,员工的积极性和创造性是企业 兴旺发达的基础. 兴旺发达的基础. 企业文化建设至关重要 海尔企业文化最核心的部分是体现对员工和对用户的尊重, 海尔企业文化最核心的部分是体现对员工和对用户的尊重,正 是这种充分的尊重凝聚了员工,也凝聚了用户. 是这种充分的尊重凝聚了员工,也凝聚了用户.
人单合一
人单合一是在原有的"市场链" 人单合一是在原有的"市场链"管理模式的基础上提出的
"市场链"主要是指把市场中的利益调节机制引入企业内部, 市场链" 在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程,上下工序和岗 位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关 系,服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变 成一系列内部的市场订单,形成以订单为中心,上下工序和岗 位之间相互咬和,自行调节运行的业务链. 通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流 程和岗位,使每一个流程都有自己的直接"顾客",每一个流程 都与"市场"零距离.流程的工作方式是针对"顾客"的要求 "主动做",而不是"待向上级请示后再做",从而快速满足顾 客的个性化要求.