海尔集团管理模式分析
海尔的综合管理体系
海尔的综合管理体系一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。
保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。
以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。
销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。
工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。
从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。
处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。
这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。
海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。
通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
二、OEC日清体系PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。
每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。
指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。
每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。
在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。
然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。
下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
海尔集团管理模式
海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。
上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
参考资料来源:百度百科:海尔集团。
海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析
海尔集团财务管理模式及其竞争优势分析一、引言作为海尔集团，我们很自豪地能够分享我们的财务管理模式及其竞争优势。
我们是国内外知名的家电企业，并在世界上享有较高声誉。
我们一直致力于创新，提高企业的竞争力，实现可持续发展。
我们的财务管理模式是我们实现这一目标的关键。
本文将从海尔集团的财务管理模式出发，分析其优势，以期能对其他企业的财务管理产生借鉴作用。
二、海尔集团的财务管理模式海尔集团的财务管理模式主要包括以下三个方面：1. 财务规划财务规划是海尔集团财务管理的开端。
海尔集团的财务规划基于长期目标，围绕资金筹集、投资、运营和资本结构四个方面展开。
通过对企业现状和未来市场走向的研究，公司确定长期目标，并将其细分为中短期目标。
公司在规划中明确各项财务指标、标准和目标，并制定了监控规划执行的方法。
2. 财务控制财务控制是财务规划的执行阶段，用于监控企业的各项财务指标是否符合规划要求，并及时进行调整。
海尔集团将财务控制看作建立稳健财务基础的核心环节。
公司利用预算、内部审计以及财务报告等手段，持续监控企业现金流和盈利水平，以确保业务连续性和可持续发展。
3. 财务决策财务决策是企业进行投资和融资决策的过程。
海尔集团在决策过程中，考虑方案的投资回报和风险，以及结构合理性等因素。
公司通过运用现代财务工具和方法，帮助决策人员合理分析和决策企业的各类投资和资本支出。
三、海尔集团财务管理模式的优势海尔集团财务管理模式有以下几个优点：1. 功能全面海尔集团的财务管理模式强调财务规划、控制和决策的全面性。
公司长期规划考虑整体发展目标，中短期规划考虑关键财务指标，同时还要确保执行效率和评估成果。
公司在预算、报告和审计等方面建立了完备的控制体系，保证全面掌握财务状况。
同时，公司在企业多元化和国际化战略方面，运用多种财务方法，精准地把握机会和面临的风险。
2. 灵活性强海尔集团的财务管理模式能够灵活应对市场变化和企业发展需求。
公司通过持续研究未来市场趋势，及时进行规划和控制，以快速适应市场需求。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析海尔集团是中国家电行业的领军企业之一，其成功的“人单合一”管理模式值得关注和探究。
这种模式的核心理念是将企业内部组织分为许多小团队，每个团队都拥有一个完整的产品生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
以团队为单位进行绩效评估和薪酬分配，鼓励员工自主创新，提高企业运营效率和员工积极性，实现双赢。
一、流程精简与效率提高海尔采用的“人单合一”模式将传统的生产线切分为个人单元，每个单元有一个负责人对整个单元的生产流程和质量负责。
这个人单元制度对公司的生产流程和生产效率都有非常明显的提升。
生产过程中瑕疵产品立即可以得到更快更准的处理，整个流程减少浪费和失误，极大提高了生产效率。
二、灵活的组织机制海尔“人单合一”模式中，每个团队都有完整的生产线，同时负责产品的销售和售后服务。
这种灵活的组织形式，使得公司可以根据市场需求和产品变化，在最短的时间内适应变化，推出新产品或调整原有产品等。
团队的小型化让企业更具有针对性和精细化，更容易迎合市场的需求和变化，也让企业的运营更加高效。
三、团队积极性与创新团队成员之间相互协作，协同工作，流程标准化，无论是生产过程中还是售后服务中，都极大地充分了个人的专业技能，员工之间互相帮助和分享经验，一起进步与提高。
小团队之间还有竞赛和比较，团队之间产生了压力，竞争，激励员工自主创新，提高产品和服务质量，对整个企业文化的形成和提升也不无裨益。
四、薪酬分配基于业绩海尔“人单合一”模式采取以团队为单位的绩效考核和薪酬分配体系，这种形式可以引导员工更加紧密地协作工作，发挥所有人的能力，最终达到组织整体绩效的最大化。
相较于传统的单一以工作年限和职级划分员工薪酬的方式，以绩效为基础的薪酬分配体系不仅更公平、更能体现个人和团队的业绩评估，还能刺激员工积极性、激发个人、团队和公司整体的创新魄力。
综上所述，海尔“人单合一”模式有效地提升了企业内部生产流程的效率和员工团队的积极性，有效地提升了企业和员工的收益。
海尔“人单合一”双赢管理模式分析
海尔“人单合一”双赢管理模式分析近年来，海尔集团凭借其独特的管理模式和创新的经营理念备受关注。
“人单合一”双赢管理模式尤为引人关注。
该模式以“人单合一”为核心理念，通过“让世界尊重中国造”来实现企业和员工共赢的目标。
本文将对海尔“人单合一”双赢管理模式进行深入分析，探讨该管理模式的优势及实施过程中的挑战。
1. “人单合一”理念“人单合一”是海尔集团提出的核心管理理念，是构建海尔企业文化的重要组成部分。
该理念主张通过实现员工与企业的融合，实现员工与企业的双赢。
在这一理念下，员工不再是单独存在的个体，而是与企业的利益息息相关，员工的成功和企业的成功息息相关。
2. “让世界尊重中国造”海尔提出的“让世界尊重中国造”是对“人单合一”理念的具体实践。
海尔希望通过提升中国制造业的形象和品质，使中国产品在国际市场上占据更有利的地位，并形成海尔品牌的全球化影响力。
海尔通过这一理念，也为员工提供了更广阔的舞台和更多的机会，在全球范围内展现中国制造的优秀形象。
1. 促进员工发展海尔“人单合一”双赢管理模式将员工和企业的利益融为一体，使员工的发展与企业发展保持一致。
该模式鼓励员工学习、创新和进步，创造了更多的发展机会和空间，从而激发了员工的工作动力和创造力。
2. 提高企业竞争力海尔“人单合一”双赢管理模式鼓励员工发挥个人潜力，推动企业创新和升级。
通过将员工的积极性和创造力激发出来，企业可以更好地应对市场竞争，提升产品和服务质量，增强企业的竞争力和持续发展能力。
3. 塑造企业品牌形象海尔“让世界尊重中国造”的理念，将员工与企业的共同努力转化为品牌形象的力量。
通过员工的努力和奉献，海尔的产品和技术得到了国际市场的认可，形成了良好的企业形象，提升了海尔品牌的国际影响力和竞争力。
4. 增强企业文化凝聚力海尔“人单合一”双赢管理模式打破了传统的企业管理模式，建立了一种新型的企业文化。
这种文化使员工更加紧密地团结在一起，形成了共同的价值观和理念，增强了企业的凝聚力和向心力，为企业的长期发展提供了有力支持。
海尔集团管理模式分析
海尔集团管理模式分析海尔集团作为全球领先的生活解决方案提供商，其成功的管理模式一直是业界学习的典范。
本文将从战略规划与执行、组织结构与文化、人力资源管理、财务管理与投资、供应链管理、创新与研发以及营销策略与品牌建设等方面对海尔集团的管理模式进行分析。
1. 战略规划与执行海尔集团的战略规划体系以其明确的目标和稳健的执行力而著称。
在制定战略规划时，海尔注重市场调研，以市场需求为导向，同时关注行业发展趋势，以制定出切实可行的战略目标。
然而，在实际执行过程中，海尔也面临一些问题，如战略转型过程中的组织阻力、资源分配问题以及内部协同效应的发挥等。
为了解决这些问题，海尔需要加强内部沟通，推动战略落地，并鼓励员工积极参与，以提高战略执行的效率和效果。
2. 组织结构与文化海尔集团的组织架构和管理模式以扁平化、网络化和自组织为特点。
这种管理模式有利于提高企业的适应能力和创新能力。
同时，海尔注重组织文化的建设，将其核心价值观贯穿于企业运营的各个环节。
组织文化对于海尔集团的快速发展起到了重要的推动作用，它激发了员工的积极性和创造力，增强了企业的凝聚力。
3. 人力资源管理海尔集团的人力资源管理策略和制度独具特色。
在招聘方面，海尔重视人才的引进和培养，尤其是对于年轻人才和创新人才的培养。
同时，海尔建立了完善的培训体系，以提高员工的专业技能和综合素质。
此外，海尔的人力资源管理还关注员工的职业发展，为员工提供多元化的晋升通道和发展机会。
人力资源管理对于海尔集团的持续发展起到了关键作用，它为企业输送了大量优秀人才，并为企业创造了一个良好的人才发展环境。
4. 财务管理与投资海尔集团的财务管理模式以稳健和透明为特点。
企业通过建立健全的财务管理体系，规范了财务管理流程，提高了财务信息质量。
同时，海尔注重资金管理，实行严格的成本控制和预算管理。
此外，海尔通过多元化的投资策略，积极拓展海外市场和进行产业布局，为企业创造了更多的增长机会和发展空间。
海尔集团企业管理模式是
海尔集团企业管理模式是：OEC”管理模式：每人、每天做的每件事进行清理控制。
做到人人都管事，事事有人管
就是海尔经典的“6S”大脚印管理和“OEC”理论。
最初的“大脚印”是每天早晨让工作最差的站出来，由主管或班长指出不足，当面提出整改意见。
后来发展到美洲，由于尊重人权，不允许将犯错误的人拎出来，就改为做的最好的站出来。
“OEC”就是“PDCA循环”+“止动力”，让每天进步一点不至于倒退，72天进步翻一倍。
海尔的用人理念"人人是人才，赛马不相马""以人为本，实现全员自我管理"《。
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•组织
•——定职、定位，明确角色， 平准责、权、利 •(1)目标； •(2)结构； •(3)制度； •(4)人员； •(5)环境。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•文化
•——定尊卑，分荣辱，谋规矩，成 方圆 •(1)核心层：价值观念； •(2)理论层：伦理哲学、科学技术； •(3)实体层：生产方式、规章制度、 道德伦理、风俗习惯； •(4)表象层：文学艺术、故事传说。
•安抚人
•
你想着他，他就会想着你：骑 马要知步行人 。 不安会导致人的注意力难以集 中，饥饿纪律只对简单的体力劳动者 有效。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•教诲人
是用筷子还是用叉子，都是别人 教的：不知不为罪。 影响人的意志行为的因素有四： 知• 识信息、主体特质、已有经历、即刻 情境；而教诲可增补人的信息，突破人 的思维定式，平息人的感情冲动 。
时间
战略内容
1984－1991 1992－1998 1998－2006
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
名牌战略：砸冰箱－得 金牌
多元化战略：激活休克 鱼，兼并18家企业
国际化战略：在全世界 建成12大工业园，新产 品进入160多个国家，国
外经销点30000多个
•海尔成功的秘诀
“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•信任人
行为是自己选择的，英雄是别人塑 造的：时迁不在梁山行窃 。
把人当贼，人成贼；把贼当人，贼 成人。
信任人，会给人以力量，他人会感 到自我价值的存在，这也就是为他人设计 人生的道路。
说你行，你定行；说你不行，你不 • 一定不行。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•何为管理模式？
• 不同管理模式就 是诸多管理方式构 成的不同排列。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•管理模式知多少？
➢ 6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！ ➢ 6！/5！= 6*5*4*3*2*1/ 5*4*3*2*1 ➢ 6！/4！=6*5*4*3*2*1/ 4*3*2*1 ➢ 6！/3！=6*5*4*3*2*1/ 3*2*1 ➢ 6！/2！=6*5*4*3*2*1/ 2*1 ➢ 6！/1！=6*5*4*3*2*1/1 ➢ 6！=6*5*4*3*2*1
吾将上下而求索
•管理模式的构件：管理方式
• 具体影响、诱导 和改变被管理者的意 志行为的方式方法。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•尊敬人
赶着走、牵着走不如哄着走：— —卧龙、凤雏忠心有异，刘备只在南阳 柴门立雪。 • 尊敬人：承认他人的自我价值， 助其自我实现。 “ 尊敬人”对人的意志行为有引导 作用和约束作用，因为任何人都会珍惜 难以获得的他人的敬重。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•激励人
懒人只是可以懒的人：武 松在景阳岗上已没有其它选择。 在“可以懒”和“勤劳无益”时 ，不会不懒。
•
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•约束人
信步曲廊是一种享受：穿 裤子不完全是为了保暖 。 • 无 际荒漠中的孤独游人不 会感到自由。绝对的自由等于绝 对的无知，它只会让人恐惧。
“明天的目标比今天更高”——日清日高的素质管理。 “人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念。 “先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针。 “否定自我，创造市场”——以变治变的创新策略。 “卖信誉而不是卖产品”——真诚到永远的服务。 “内有文化，外有市场——“吃休克鱼”的扩张方式。 “国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略。
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•海尔发展比较表
发展现状
与世界500强的 最后一名相比
净亏损147万元，向大山大队农 民借钱发奖金
销售收入108亿元
1／12
销售收入162亿元，品牌价值 192亿元
销售收入268亿元，品牌价值 265亿元
销售收入406亿元，品牌价值 330亿元
1／4 1／3 1／2
•海尔的三大战略发展阶段
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•二、管理模式 分析方法
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•管理的定义
• 管理是通过他人做好工作的 意志努力，即管理者运用权力、 组织、文化，构建特定情境，以 影响、诱导、改变被管理者的意 志行为，使之做好所分派工作的 意志努力。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•管理中介工具
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•典型的管理模式简介
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
❖ 单重安人的慈父管理模式 ❖ .单重激人的俱乐部管理模式 ❖ 单重诲人的牧师管理模式 ❖ 单重律人的军营管理模式
海尔集团管理模式分析
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月15日星期三
•提要
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•一、海尔奇迹回顾 •二、管理模式分析方法 •三、海尔管理模式的构 成 •四、OEC管理模式 •五、市场链管理
•一、海尔奇迹 回顾
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
时间
1984 1997 1998 1999 2000
• 管理者凭以影响、诱导和改变 被管理者的意志行为的工具手段。 • ——权力：长枪 • ——组织：绳索 • ——文化：飞标
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•权力
•——强制人，使之服从其意志 •(1)惩治权：暴力、财产、舆论、信息； •(2)奖赏权：财产、舆论、信息； •(3)法（职）权：暴力、财产、舆论、信 息； •(4)参议权：财产、舆论、信息、魅力； •(5)专业权：信息； •(6)交易权：财产、舆论、信息。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•管理客体：被管理者
•人行为的内在动因： •生存――人存――永恒 •有我――显我――留我 •人有我无――失我； •人有我有――保我； •人无我无――中性； •人无我有――显我； •大而众多的“人无我有”――留我――自我获得了永恒。 •制约被管理者能动性发挥的因素： •(1)心理状态：积极向上、顺进逆退、随遇而安、自暴自弃 ； •(2)人际关系：平等融洽——等级紧张、诚信友爱——虚伪 狡诈、 公平竞争——裙带关系； 路漫漫其修•远(兮3,)人物关系：物用人——人用物。