建设项目业主方管理PPT课件
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第三章 工程项目组织管理 《工程项目管理》 PPT课件
（一）混合工作队式（特别工作组）
（一）混合工作队式（特别工作组） 1、特点 （1）项目经理抽调内部职能人员形成混合工作队，项目经理领导 ，独立性大 （2）成员在项目期与原部门断绝关系，原部分不得随意干预其工 作或调回人员 （3）项目管理组织与项目同寿命 2、适应范围 •大型项目，工期要求紧迫，多工种多部门紧密配合 •项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来 自各方人员的能力 3、优点 （1）有利于培养一专多能的人才 （2）效率高 （3）指挥灵便 4、缺点 （1）忙闲不均 （2）人员长期离开原部门 （3）职能部门的优势无法发挥作用
（四）承包联营模式 概念 1、施工联合体 （1）概念：由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构 （2）特点 ①联合体可集中各成员优势 ②有福共享，有难同当 ③施工总承包合同关系，施工过程的组织、管理、协调比较简单 ④若一个成员企业破产，其他成员企业共同补充 2、施工合作体 （1）概念 （2）特点 ①参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力 ②合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量 ③各成员单位在合作体组织机构的施工总体规划和部署下，实施自主作 业管理和经济模式 ④风险由业主承担 ⑤政府必须有相应的法律规定
（五）CM承包模式 概念 1、CM承包模式的特点 （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型 （3）CM合同采用成本加酬金方式 2、CM承包模式的价值 （1）在工程质量目标控制方面
①设计与施工的结合，有利于提高工程质量 ②严格的工程质量控制程序，为控制工程质量提供了保证 （2）在工程进度目标控制方面 ①“边设计、边施工”，有利于缩短建设工期 ②招标时间短 ③减少施工阶段因修改设计而造成的实际进度拖后 ④避免因设备供应工作的组织和管理不当而造成的工程延期 ⑤现代化管理手段，进度安排和控制较有效 （3）在工程造价目标控制方面 ①与施工总承包相比，采用CM承包模式时的合同价更具合理性 ②CM单位不赚取总包与分包之间的差价 ③用价值工程方法挖掘节约投资的潜力 ④GMP大大减少了业主在工程造价控制方面的风险 ⑤采用现代化管理方法和手段控制工程费用
建设工程项目管理理论与实务2课件
受锻炼，增加经验，提高能力，提升个人价值。 E. 培养团队成员的对内合作精神和对外沟通能力，并与激励相结合。 F．培养团队成员的道德品质和工作技能，使其得到提高与发展。
团队发展成长的阶段
功能
团队精神
工作绩效
形成 forming
震荡 storming
正规 norming
表现 时间
performing
开 始
验
收
保 修 期 结 束
项 目 寿 命 结 束
决策阶段
项目实施阶段（项目管理阶段）
运营阶段
工程项目管理制度
• 项目法人负责制 • 建设工程监理制 • 工程招标投标制 • 合同管理制
工程项目组织
组织的涵义
组织有两重含义：组织结构、组织行为。 • 组织结构—是按一定的领导体制、部门设置、 层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构 成的有机整体。 • 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标， 运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理 配置，协调人们活动的一切工作。
5、很强的凝聚力。
建设高效团队
• 配备好团队成员 • 加强团队成员的培训 • 搞好对团队成员的激励 • 进行有效的冲突管理 • 加强团队文化建设 • 提高凝聚力 • 提高团队士气
建设高效团队
• 做好以下工作： A．促进团队成员相互了解、相互信任、相互依赖。 B. 定期召开团队会议，举行团队活动，以增强凝聚力。 C. 通过各种方法提高团队的士气，提高战斗力。 D. 培养团队成员的团队意识，以实现团队目标为己任，在实现目标的同时，接
国际项目管理发展的历程
1、传统的项目管理阶段 • 项目管理的雏形—美国研制原子弹的“曼哈顿计划 • CPM（关键线路法）— 1957年美国杜邦公司和兰德公司共同开发 • PERT（计划评审技术）— 1958年美国研制“北极星”导弹核潜艇时发
团队发展成长的阶段
功能
团队精神
工作绩效
形成 forming
震荡 storming
正规 norming
表现 时间
performing
开 始
验
收
保 修 期 结 束
项 目 寿 命 结 束
决策阶段
项目实施阶段（项目管理阶段）
运营阶段
工程项目管理制度
• 项目法人负责制 • 建设工程监理制 • 工程招标投标制 • 合同管理制
工程项目组织
组织的涵义
组织有两重含义：组织结构、组织行为。 • 组织结构—是按一定的领导体制、部门设置、 层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构 成的有机整体。 • 组织行为—又称组织活动，即为达到一定目标， 运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理 配置，协调人们活动的一切工作。
5、很强的凝聚力。
建设高效团队
• 配备好团队成员 • 加强团队成员的培训 • 搞好对团队成员的激励 • 进行有效的冲突管理 • 加强团队文化建设 • 提高凝聚力 • 提高团队士气
建设高效团队
• 做好以下工作： A．促进团队成员相互了解、相互信任、相互依赖。 B. 定期召开团队会议，举行团队活动，以增强凝聚力。 C. 通过各种方法提高团队的士气，提高战斗力。 D. 培养团队成员的团队意识，以实现团队目标为己任，在实现目标的同时，接
国际项目管理发展的历程
1、传统的项目管理阶段 • 项目管理的雏形—美国研制原子弹的“曼哈顿计划 • CPM（关键线路法）— 1957年美国杜邦公司和兰德公司共同开发 • PERT（计划评审技术）— 1958年美国研制“北极星”导弹核潜艇时发
建设工程项目管理讲义(ppt 572页)
1Z201000
建设工程项目管理概论
工程项目建设阶段
项目评估 设计准备
阶段
阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准 备阶段
TIME
保修阶段
保修期结束
动用开始 竣工验收
施工 施工图设计 初步设计 方案设计 编制设计任务书 编制可行性研究报告 编制项目建议书
决策 阶段
实施阶段
运营阶段
• 项目立项(立项批准)是项目决策的标志。 • 决策阶段管理工作的主要任务是确定项
1Z201011掌握施工方项目管理 的目标和任务
目的：合同约定下追求最大的工程利润
控制
施工成本 ≤ 合同额 施工工期 ≤ 合同工期
施工质量：符合标准 及合同中要求 安全目标
施工方项目管理的任务包括： • 施工安全管理； • 施工成本控制； • 施工进度控制； • 施工质量控制； • 施工合同管理； • 施工信息管理；
线性组织结构的特点及其应用
• 线性组织结构就是来自于这种十分严谨的 军事组织系统。
• 在线性组织结构中，每一个工作部门的指 令源是唯一的，有利于协调、组织和指挥， 有利于目标控制。
• 在一个特大的组织系统中，由于线性组织 结构模式的指令路径过长，有可能会造成 组织系统在一定程度上运行的困难。
矩阵组织结构的特点及其应用
• 如果两个单位之间有合同关系，在合同结 构图中用双向箭杆联系。在项目管理的组 织结构图中，如果两个单位之间有管理指 令关系，则用单向箭杆联系。
1Z201030 建设工程项目策划
• 建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集 资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的 决策、实施和生产运营，或决策、实施和生产 运营的某个问题，进行组织、管理、经济和技 术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设 的决策和实施增值。
项目各参与方PPT
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建筑师
• 建筑师（Architect）是指按照相关文件（如AIA 合同）明确规定的拥有建筑师专业注册资格的个 人或实体。主要是设计，但在美国传统管理模式 中也承担一部分施工监督的职责。
• 水立方建筑师中建设计联合体、澳大利亚PTW建 筑设计事务所、ARUP澳大利亚有限公司联合设 计中的建筑师
工料测量师
• 评判人形式有多种，如NEC系统合同范本中的评判人； 世界银行标准招标文件中的争议评审委员会（DRB）等
评判为调解性质如一方不同意可按相关程序规定申请仲裁， 应而批判意见没有最终的法律约束力。
• 职责一般是与业主的专业咨询顾问进行密切合作，通过对 施工承包商的科学管理，对工程进行计划、管理、协调和 控制。
承包商
• 承包商（Contractor）：其投标书已为发包人接受，并已 正式签署合同负责实施完成合同任务的公司、个人或几个 公司的联合体。
• 特点： 1.有一定生产能力、技术装备、流动资金，具有承包工程建
• 广义分包商： 1.供应商 2.设计分包商
供应商
• 供应商（Supplier）指为工程实施提供工程设备、 材料和施工机械的公司和个人 。
• 供应商既可以与业主直接签订供货合同也可以与 承包商或分包商签订合同。
评判人
• 评判人（Adjudicator）指在工程实施过程中一个由双方 聘请的独立的专家小组，其作用是对合同双方发生的争议 进行调解。
下 返一回页
CM承发包模式
•
CM建设管理模式：由业主委托CM单位，以一个承包
商的身份，采取“快速路径法”的生产组织方式，来进行
施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活
动的承发包模式。
•
这种模式与过去那种设计完成后才进行招标的传统模
建筑师
• 建筑师（Architect）是指按照相关文件（如AIA 合同）明确规定的拥有建筑师专业注册资格的个 人或实体。主要是设计，但在美国传统管理模式 中也承担一部分施工监督的职责。
• 水立方建筑师中建设计联合体、澳大利亚PTW建 筑设计事务所、ARUP澳大利亚有限公司联合设 计中的建筑师
工料测量师
• 评判人形式有多种，如NEC系统合同范本中的评判人； 世界银行标准招标文件中的争议评审委员会（DRB）等
评判为调解性质如一方不同意可按相关程序规定申请仲裁， 应而批判意见没有最终的法律约束力。
• 职责一般是与业主的专业咨询顾问进行密切合作，通过对 施工承包商的科学管理，对工程进行计划、管理、协调和 控制。
承包商
• 承包商（Contractor）：其投标书已为发包人接受，并已 正式签署合同负责实施完成合同任务的公司、个人或几个 公司的联合体。
• 特点： 1.有一定生产能力、技术装备、流动资金，具有承包工程建
• 广义分包商： 1.供应商 2.设计分包商
供应商
• 供应商（Supplier）指为工程实施提供工程设备、 材料和施工机械的公司和个人 。
• 供应商既可以与业主直接签订供货合同也可以与 承包商或分包商签订合同。
评判人
• 评判人（Adjudicator）指在工程实施过程中一个由双方 聘请的独立的专家小组，其作用是对合同双方发生的争议 进行调解。
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CM承发包模式
•
CM建设管理模式：由业主委托CM单位，以一个承包
商的身份，采取“快速路径法”的生产组织方式，来进行
施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活
动的承发包模式。
•
这种模式与过去那种设计完成后才进行招标的传统模
工程项目管理案例分析ppt课件
（4） 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免 影响设计进度计划；
（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度
要2求019。
-
8
质量控制
为了有效的进行设计阶段质量控制， 项目管理人员应在透彻了解业主给项要 求的基础上，详细的阅读，分析图纸， 一边发现并提出问题。对重要的细节问 题和关键问题，如有必要建议组织中外 专家论证。
2019
-
25
⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免 影响设计进度计划；
⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
2019
-
26
质量控制的任务
⑴仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存 在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规 定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影 响的设计变更，需会同业主核签；
2019
-
5
（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面 进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询 报告，供业主参考；
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分 考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约
2019
-
17
工程概况
地块整体略呈矩形，占地面积约4618平方 米。大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中
地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。
（5）在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
（6）协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度
要2求019。
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8
质量控制
为了有效的进行设计阶段质量控制， 项目管理人员应在透彻了解业主给项要 求的基础上，详细的阅读，分析图纸， 一边发现并提出问题。对重要的细节问 题和关键问题，如有必要建议组织中外 专家论证。
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⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免 影响设计进度计划；
⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较， 并提交进度控制报告和建议；
⑹协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。
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质量控制的任务
⑴仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存 在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规 定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影 响的设计变更，需会同业主核签；
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（1）审核方案设计优化估算，并提出审核报告和建议；
（2）审核设计概算，并提出审核报告和意见；
（3）在审核设计概算的基础上，确定项目总投资目标值；
（4）对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面 进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询 报告，供业主参考；
（5）审核施工图预算，调整总投资计划，在充分 考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约
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工程概况
地块整体略呈矩形，占地面积约4618平方 米。大楼为一幢二十四层的高层建筑，其中
地下室一层，一至五楼为群房，以上为主楼。
工程项目管理培训 ppt课件
生、博览、体育、社会福利事业、公共事业、咨询服 务、宗教、金融、保险等建设； d、其他建设—不属于上述各类的其他非生产性建。
ppt课件
26
3．按投资项目规模划分：
大型、中型、小型三类。 国家和行业有统一划分标准。 一般3000～5000万以上为大型项目。
ppt课件
27
工程项目管理模式基本关系简图
铁路、公路、桥梁、隧道、机场、码头（港口）、 各种设备基础、工业炉砌筑、支架、矿井、筒仓等 构筑物工程；
电力和通信线路的敷设、工业管道、公共管道等工 程；
各种水利工程和其他特殊工程等。
ppt课件
3
(3)装饰装修工程：粗装修、精装修。 (4)安装工程：指各种需要安装的机械设备、电器
3.在建筑智能化工程中，采用何种系统集成管理模 式，要考虑建筑物使用单位的组织管理模式，建筑 设备的控制方式，现场施工条件和设备安装工艺等 因素。
ppt课件
19
9、住宅（小区）智能系统：
包括火灾自动报警及消防联动系统、 安全防范系统、 通信网络系统、 信息网络系统、 监控与管理系统、 家庭控制器、 室外设备及管网监测等。
ppt课件
15
5、安全防范系统SAS：
1.门禁系统(出入口管理系统)：对讲门、电控锁
2、入侵报警系统(周界防越报酱系统)：1.探测器有门
窗磁性开关、玻璃破碎探测器、被动型红外线探测器和主动型红 外线探测器(截断型、反射型)、微波探测器、超声波探测器、双鉴 (或三鉴)探测器、线圈传感器和泄漏电缆传感器等。2.中央报警控 制器。3.报警方式采用有声响报警(电笛、管铃、频闪灯等)和无声 报警(向监控中心或向公安局ll0发出报警信号)。
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3．按投资项目规模划分：
大型、中型、小型三类。 国家和行业有统一划分标准。 一般3000～5000万以上为大型项目。
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工程项目管理模式基本关系简图
铁路、公路、桥梁、隧道、机场、码头（港口）、 各种设备基础、工业炉砌筑、支架、矿井、筒仓等 构筑物工程；
电力和通信线路的敷设、工业管道、公共管道等工 程；
各种水利工程和其他特殊工程等。
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(3)装饰装修工程：粗装修、精装修。 (4)安装工程：指各种需要安装的机械设备、电器
3.在建筑智能化工程中，采用何种系统集成管理模 式，要考虑建筑物使用单位的组织管理模式，建筑 设备的控制方式，现场施工条件和设备安装工艺等 因素。
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9、住宅（小区）智能系统：
包括火灾自动报警及消防联动系统、 安全防范系统、 通信网络系统、 信息网络系统、 监控与管理系统、 家庭控制器、 室外设备及管网监测等。
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5、安全防范系统SAS：
1.门禁系统(出入口管理系统)：对讲门、电控锁
2、入侵报警系统(周界防越报酱系统)：1.探测器有门
窗磁性开关、玻璃破碎探测器、被动型红外线探测器和主动型红 外线探测器(截断型、反射型)、微波探测器、超声波探测器、双鉴 (或三鉴)探测器、线圈传感器和泄漏电缆传感器等。2.中央报警控 制器。3.报警方式采用有声响报警(电笛、管铃、频闪灯等)和无声 报警(向监控中心或向公安局ll0发出报警信号)。
项目建设工程项目管理组织PPT课件
作的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图
和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。
更详细的项目编码方式以及编码的内容等将在项目11中进行
详细介绍。
返回目录
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13
2.2
建设工程项目管理
的组织结构类型
✓ 项目管理组织机构的建立原则
✓ 工程项目管理组织机构的基本形式
✓ 工程项目管理组织机构的设置原则
职能式组织结构的适用范围：纯粹的职能式组织结构管理形式在一般工程项目管理中无多 少实际应用价值，因为职能式存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不单纯采用 这种组织机构形式。
电气工程分包
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2.2 建设工程项目管理的组织结构类型
表2.1项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别
名称
表达的含义
图中矩形框的含义
对一个项目的结构进行逐层分解， 项目结构图 以反映组成该项目的所有工作任务
（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
反映一个组织中各组成部分（组成 一个组织系统中的组成部 组织结构图
工作流程组织则 可反映一个组织系统 中各项工作之间的逻 辑关系，是一种动态 关系。
.
组织工具是组织论的应 用手段，用图或表等形式表 示各种组织关系，它包括： 项目结构图、组织结构图 （管理组织结构图）、工作 任务分工表、管理职能分工 表、工作流程图等。
7
2.1 建设工程项目组织结构分析
2.1.2 项目结构图 项目结构图（Work Breakdown Structure，WBS,或称Project Diagram）是一个组
2.1 建设工程项目组织结构分析
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（
建设工程项目管理教材(PPT 48页)
咨询的科学性和知识性 咨询监理工程师的管理内容视委托合同而定 职业的规范性 服务的有偿性
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。
建设工程项目管理
1.3.4 设计方的项目管理 以设计合同所界定的工作目标及其责任义务作为工
程设计管理的对象、内容和条件，通常简称设计项目管 理。 1.3.5 供货方的项目管理
供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主 要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，为确保 项目管理的目标（包括供货方的成本目标、供货的进度 目标和供货的质量目标）得以顺利实现而进行的一系列 管理工作。
➢ 项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测和控制 等连续过程的活动，以达到项目目标。 （GB/T 19016-2000 idt ISO10006:1997)
工程项目Βιβλιοθήκη 1.1.3工程项目 ➢ 1.定义：
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管 理对象的一次性工程建设任务。它以建筑物或构筑物为 目标产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、 在一定的时间内完成，并应符合质量要求。 ➢ 2.特征： （1）不确定因素多。 （2）整体性强。 （3）建设周期长。 （4）不可逆转性。 （5）工程的固定性。 （6）生产要素的流动性。
工程项目
➢ 4.工程建设项目的组成
(1)综合建设项目。 (2)单项工程。 (3)单位工程。 (4)分部工程。 (5)分项工程。
工程项目
建设工程项目管理
1.1.4 建设工程项目管理 ➢ 概念：建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目
完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标 、进度目标和质量目标得以实现。 ➢ 三大目标：
建设工程项目
项目的内涵
(2)科研项目：基础科学研究项目、应用科学研究项目、科技攻关项目 等。