学习型组织PPT
合集下载
管理学原理-16-学习型组织
亚马逊注重数据分析和用户反 馈，通过数据驱动决策和优化 产品和服务。这使得亚马逊能 够快速适应市场变化，提高用 户体验和竞争力。
亚马逊重视人才培养和发展， 为员工提供丰富的培训和学习 机会。这使得亚马逊能够吸引 和留住优秀人才，提高整体竞 争力。
05 学习型组织的未来发展
技术的影响
人工智能
人工智能技术将进一步渗透到组织运营的各个环节，提高工作效 率和决策准确性。
案例三：苹果公司学习型组织建设
总结词
设计思维
用户体验
持续创新
设计思维、用户体验、持续 创新
苹果公司注重设计思维，将 设计作为核心战略，不断推 出具有影响力的产品。这使 得苹果能够在竞争激烈的市 场中脱颖而出，创造独特的
品牌价值。
苹果公司始终关注用户体验， 通过不断优化产品和服务提 高用户体验。这使得苹果能 够赢得用户的信任和忠诚，
数据支持
谷歌重视数据分析和用户反馈，通过数据驱动决策，不断 优化产品和服务。这使得谷歌能够快速适应市场变化，提 高用户体验。
扁平化管理
谷歌采用扁平化的组织结构，减少层级和官僚主义，提高 决策效率和响应速度。这使得谷歌能够更好地适应快速变 化的市场环境。
案例二：阿里巴巴的学习型组织建设
客户至上、快速迭代、团队合作
自我超越需要个体具备高度的自我意 识和自我管理能力，不断挑战自我， 追求卓越。
系统思考
01
系统思考是指从整体和全局的角度出发，分析和解 决问题的方法。
02
系统思考需要综合考虑组织内外部环境、资源、能 力等多方面因素，以实现整体最优解。
03
系统思考需要打破传统思维模式，突破部门和层级 限制，促进信息的流通和知识的共享。
THANKS FOR WATCHING
建设学习型组织课件
阿里巴巴注重团队学习和协作，鼓励 员工跨部门合作，打破部门壁垒，实 现资源共享和优势互补。
阿里巴巴倡导员工不断学习和成长， 通过内部培训、在线课程、外部培训 等多种方式，提高员工的综合素质和 专业技能。
阿里巴巴还通过建立“阿里味儿”等 文化活动，加强员工之间的交流和互 动，提高员工的归属感和凝聚力。
详细描述
知识管理涉及建立完善的知识库和知识管理体系，确保组织内部知识的有效传承 和应用。同时，应鼓励员工积极分享经验和创新成果，促进知识的不断更新和优 化。
创新与变革
总结词
创新与变革是学习型组织的动力源泉， 通过不断推陈出新，适应市场变化和 时代发展。
详细描述
创新与变革要求组织敢于突破传统思 维模式，勇于尝试新的管理理念和技 术手段。同时，要关注市场动态和行 业发展趋势，及时调整战略方向，保 持竞争优势。
华为还通过建立“人才池”等 方式，实现人才的合理流动和 优化配置，提高组织效率和创 新能力。
腾讯的学习型组织实践
腾讯倡导“用户至上”的理念，通过不断学习和创新， 提高产品和服务的品质和用户体验。
腾讯倡导开放和协作的文化，鼓励员工跨部门合作，打 破部门壁垒，实现资源共享和优势互补。
腾讯注重员工培训和发展，提供丰富的内部培训和在线 课程，鼓励员工不断学习和成长。
系统思考
总结词
系统思考是学习型组织的思维方式，它强调从整体和全局角度分析问题，实现整体最优。
详细描述
系统思考要求组织成员在分析问题时充分考虑各种因素之间的相互关系和影响，避免片 面和短视。通过系统思考，有助于发现问题的根本原因，并提出更加有效的解决方案。
如何建设学习型组织
制定学习计划
01
02
03
总结词
阿里巴巴倡导员工不断学习和成长， 通过内部培训、在线课程、外部培训 等多种方式，提高员工的综合素质和 专业技能。
阿里巴巴还通过建立“阿里味儿”等 文化活动，加强员工之间的交流和互 动，提高员工的归属感和凝聚力。
详细描述
知识管理涉及建立完善的知识库和知识管理体系，确保组织内部知识的有效传承 和应用。同时，应鼓励员工积极分享经验和创新成果，促进知识的不断更新和优 化。
创新与变革
总结词
创新与变革是学习型组织的动力源泉， 通过不断推陈出新，适应市场变化和 时代发展。
详细描述
创新与变革要求组织敢于突破传统思 维模式，勇于尝试新的管理理念和技 术手段。同时，要关注市场动态和行 业发展趋势，及时调整战略方向，保 持竞争优势。
华为还通过建立“人才池”等 方式，实现人才的合理流动和 优化配置，提高组织效率和创 新能力。
腾讯的学习型组织实践
腾讯倡导“用户至上”的理念，通过不断学习和创新， 提高产品和服务的品质和用户体验。
腾讯倡导开放和协作的文化，鼓励员工跨部门合作，打 破部门壁垒，实现资源共享和优势互补。
腾讯注重员工培训和发展，提供丰富的内部培训和在线 课程，鼓励员工不断学习和成长。
系统思考
总结词
系统思考是学习型组织的思维方式，它强调从整体和全局角度分析问题，实现整体最优。
详细描述
系统思考要求组织成员在分析问题时充分考虑各种因素之间的相互关系和影响，避免片 面和短视。通过系统思考，有助于发现问题的根本原因，并提出更加有效的解决方案。
如何建设学习型组织
制定学习计划
01
02
03
总结词
学习型组织理论讲课教程(PPT42页).pptx
自我发现问题
自我学习
自我解决问题
案例2
• 上海宝钢的“八个自主”活动 宝钢在实 行自主管理时，允许各个子公司炼钢厂 、炼铁厂、钢管厂、热轧厂、冷轧厂等 等， 可以跨部门、跨公司地组成一个团 队——自主管理小组，共同研究感兴趣 的课题。
案例2
• 自主管理小组必须向公司备案，然后开始运作， 他们提出了“八个自主”：
• 核心竞争力，是指企业掌握的一种独有的、别 人长期难以模仿的持续盈利模式。这种模式就 是将资金、人才、技术、品牌、理念等有机地 结合在一起并推动企业发展的独有经营模式。 主要体现在三个方面，即企业的技术能力、组 织管理能力和创新经营能力。其中，技术能力 包括企业的研发能力、创新能力、转化能力和 应用能力；组织管理能力包括组织管理制度、 组织结构、企业文化、分销网络、供应网络、 人力资源管理等；创新经营包括资产经营能力、 资本经营能力、市场信息占有能力和对市场信 息的敏感度等。
b. 解析江淮汽车的学习模 式
• 左延安认为，在企业内建立学习型组织，强调 的是组织的学习，就是要让学习在组织内成为 自然流动、生生不息的血脉，抒发并保持组织 的生命力。为什么？因为人才决定企业的未来。 每一个在岗位上有造诣、有贡献的人都是人才。 这是江汽的人才观，这个人才观决定了企业的 学习观是：向一切可以学习的人和事学习；学 习是大福利，是对员工的最高奖励；学习是一 项回报颇丰的投入；学会终身学习。
• 有专家认为，企业核心竞争力就是企业创造的可以凝聚人心的核 心价值观；
• 企业核心竞争力是指企业在资讯、设计制造或销售网络等某一项
； 或某几个方面具有不可抗衡或超越对手的力量
• 北大光华管理管理学院张维迎认为，企业创造的那种偷不去、买 不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了的理念就是企业的核心
自我学习
自我解决问题
案例2
• 上海宝钢的“八个自主”活动 宝钢在实 行自主管理时，允许各个子公司炼钢厂 、炼铁厂、钢管厂、热轧厂、冷轧厂等 等， 可以跨部门、跨公司地组成一个团 队——自主管理小组，共同研究感兴趣 的课题。
案例2
• 自主管理小组必须向公司备案，然后开始运作， 他们提出了“八个自主”：
• 核心竞争力，是指企业掌握的一种独有的、别 人长期难以模仿的持续盈利模式。这种模式就 是将资金、人才、技术、品牌、理念等有机地 结合在一起并推动企业发展的独有经营模式。 主要体现在三个方面，即企业的技术能力、组 织管理能力和创新经营能力。其中，技术能力 包括企业的研发能力、创新能力、转化能力和 应用能力；组织管理能力包括组织管理制度、 组织结构、企业文化、分销网络、供应网络、 人力资源管理等；创新经营包括资产经营能力、 资本经营能力、市场信息占有能力和对市场信 息的敏感度等。
b. 解析江淮汽车的学习模 式
• 左延安认为，在企业内建立学习型组织，强调 的是组织的学习，就是要让学习在组织内成为 自然流动、生生不息的血脉，抒发并保持组织 的生命力。为什么？因为人才决定企业的未来。 每一个在岗位上有造诣、有贡献的人都是人才。 这是江汽的人才观，这个人才观决定了企业的 学习观是：向一切可以学习的人和事学习；学 习是大福利，是对员工的最高奖励；学习是一 项回报颇丰的投入；学会终身学习。
• 有专家认为，企业核心竞争力就是企业创造的可以凝聚人心的核 心价值观；
• 企业核心竞争力是指企业在资讯、设计制造或销售网络等某一项
； 或某几个方面具有不可抗衡或超越对手的力量
• 北大光华管理管理学院张维迎认为，企业创造的那种偷不去、买 不来、拆不开、带不走、流不掉和变不了的理念就是企业的核心
第八章 组织学习与创新 (《组织行为学》PPT课件)
二、从中国制造到中国创造
中国制造业的规模已经在2010年超过美国位居世界第一，但中国制造业的发展依然没有摆脱高 投入、高消耗、高排放的粗放式发展模式，在激烈的全球竞争中，中国制造业更加迫切需要推 广智能制造，实现产业升级。
强化企业创新主体 地位和主导作用， 形成一批有国际竞 争力的创新型领军 企业。
2018年3月，广东省人民政府办公厅印发了《广东省推广支持创新相关改革举措的工作方案》， 持续深化全面创新改革试验，进一步营造有利于大众创业、万众创新的制度环境和公平竞争的 市场环境。 2018年1月，安徽省印发《关于进一步推进大众创业万众创新深入发展的实施意见》， 加快科技成果转化，完善金融财税政策，促进实体经济转型升级，
一、个体创新与组织创新
（二）个体创新
个体创新研究主要聚焦于个体创造力和个体创新行为两方面。
• 个体创造力主要关注创意的产生。个体创造力的经典定义为：个体在工 作上的一种方法，它产生新奇而适当的想法、过程和解决办法。
• 个体创新行为是一个过程，与前文述及的创新定义更贴近。也有人将个 体创新行为界定为能够引导新的、有用的观点、过程、产品或程序产生 和应用的行为，认为个体创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、 支持以及应用五个阶段，并将个体创新视为有益的创意予以产生、导入 以及应用于组织中任一层次的所有行为。
从人与人之间关系的角度来理解 忽视了组织的整体学习，未探索组 组织学习，关注学习主体——人 织学习中知识的流动过程
组织学习是组织成员运用各种手段和方式不断从组织内部和外部获取知识，及时 总结经验教训，实现组织成员间的知识共享，从而增加组织的知识积累，提升学 习能力，改善组织运行并最终提升组织绩效的持续改进的过程。
一、个体创新与组织创新
学习型组织的理论基础背景及成功实践.ppt
《第五项修炼》—— 创建学习型组织的理论 基础
3
序号
姓名
国籍 思想/专长
评价/荣誉
部分出版物
1
彼得•德鲁克 德国
现代管理之父
2002年，乔治•布什“总统自由勋章”这是美国 公民所能获得的最高荣誉。
《公司的概念》《管理实践》《管理：任务，责任，实践 》
2 彼得•圣吉
强调在工作场 顶尖管理大师《金融时报》(2000年) 十大管理大 《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》(1990年)《第
《商业周刊》将他列为世界最有才华的10个管理 《领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功》《领导
大师之一。
力驱动》《掌握你的命运》《其他人也许会》
10 高登•唐诺森 美国 领导学研究
《企业组织重整》《管理公司的财富》《高阶主管的决策 》
彼德•圣吉—— 名列世界十大管理大师
4
《 第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企 业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作 为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说，《第五项修炼》给组织管理带来了 一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。
美国 所中人的价值 师之一《商业周刊》(2001年10月) 被誉为继彼得• 五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法》《变革
的基本定位 德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
之舞计而受到埃克森 《领导究竟应该做什么》《领导变革》《松下领导学》《
学习型组织的真谛
12
三、在江淮的成功实践
13
90年代中期，JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，管理层也总结出 了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。但是大家都觉得还需要更好 的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。
3
序号
姓名
国籍 思想/专长
评价/荣誉
部分出版物
1
彼得•德鲁克 德国
现代管理之父
2002年，乔治•布什“总统自由勋章”这是美国 公民所能获得的最高荣誉。
《公司的概念》《管理实践》《管理：任务，责任，实践 》
2 彼得•圣吉
强调在工作场 顶尖管理大师《金融时报》(2000年) 十大管理大 《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》(1990年)《第
《商业周刊》将他列为世界最有才华的10个管理 《领导力循环：伟大的领导人教授公司取得成功》《领导
大师之一。
力驱动》《掌握你的命运》《其他人也许会》
10 高登•唐诺森 美国 领导学研究
《企业组织重整》《管理公司的财富》《高阶主管的决策 》
彼德•圣吉—— 名列世界十大管理大师
4
《 第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企 业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以 “五项修炼”作 为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。可以说，《第五项修炼》给组织管理带来了 一个全新理念，而这些理念转化为实际管理制度与行为，就可能引起管理方式的大变革。
美国 所中人的价值 师之一《商业周刊》(2001年10月) 被誉为继彼得• 五项修炼实践篇：创建学习型组织的战略和方法》《变革
的基本定位 德鲁克之后，最具影响力的管理大师。
之舞计而受到埃克森 《领导究竟应该做什么》《领导变革》《松下领导学》《
学习型组织的真谛
12
三、在江淮的成功实践
13
90年代中期，JAC早已摆脱了90年代初濒临倒闭的小厂形象，管理层也总结出 了一些较好的管理思想和管理方法，并运用于实践。但是大家都觉得还需要更好 的理论来支撑，才能让企业更有序地发展，永葆青春的魅力。
如何建立学习型组织-以A集团为例PPT文档62页
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
如何建立学习型组织-以A集团为例
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国平 等的。 ——波 洛克
谢谢！
管理学原理学习型组织
• 商业环境的动态性
– 市场需求的动态性特征 – 技术发展的动态性特征
（一）什么是学习型组织
• 彼得· 圣吉认为, 学习型组织:“是一个不断创新、进步的组织，在其中 ，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全 新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及共同学习如 何学习”。
第八讲 学习型组织
• • • • •
学习型组织的定义 学习型组织的特征 学习型组织的组织原则 向学习型组织的转变 学习型组织中的知识管理
（一）什么是学习型组织
• 彼得．圣吉简介
• 学习型组织理论是由美国管理学家彼得．圣吉(Peter Senge)提出来 的。彼得．圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空 及太空工程工学学士学位。之后进入麻省理工学院（ MIT）斯隆管 理学院攻读博士学位，师从佛睿思特（Jay Forrester）教授，研究 系统动力学整体动态搭配的管理理念； 1978年获博士学位后，圣吉 留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科 学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织 ”理论。作为其研究成果的结晶，圣吉的代表作——《第五项修炼 ——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992 年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美 国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
2．组织由多个创造性个体组成
• 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应 理解为彼此需要他人配合。 • 组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到 的。
3. 善于不断学习
一是强调"终身学习"，即组织中的成员均能养成终身 学习的习惯，形成良好的学习气氛，促使其成员在工作环 境中不断学习。 二是强调"全员学习"，即决策层、管理层、操作层都 可全力投入学习，其中决策层的学习更为重要。 三是强调"全过程学习"，即强调边学习边准备，边学 习边计划，边学习边推行。把学习渗透到企业各项工作的 全过程，做到工作学习化，学习工作化。 四是强调"团体学习"，即不但强调个人学习和个人智 力的开发，更强调组织成员的团体学习和群体智力(组织 智力)的开发。
第十六章 组织学习、变革与发展 《组织行为学》PPT课件
第十六章 组织学习、变革与发展
第一节 组织学习 一、组织学习的性质
1.组织学习的定义 组织学习的概念由马奇(March, 1963)提出,经阿吉里斯在《组织学习:行为视 角的理论》(1978)加以系统展开后,受到了广泛关注。表16—1是对组织学习 的定义的不同界定。
组织行为学：形成与发展
表16—1 组织学习的定义 1.组织学习同个人一样,是一种利用个体成员作为工具,随着时间推移显示出的适应 性行为(赛厄特和马奇,1963) 2.组织学习是通过制度学习熟悉社会系统,并获得解决问题潜能的过程(克里麦基、 普罗布斯特和埃贝尔,1991) 3.组织学习是使组织形成对环境的解释,产生为组织成员所共享的认知系统和储存 记忆,是对组织的知识系统进行修改的过程(费奥尔和莱尔斯,1981) 4.组织学习是组织中防御性常规的改变,是组织文化的发展(阿吉里斯,1990;库克,亚 诺,1993) 5.组织学习是对组织成员行为导向的干预过程,通过成员对内容加以理解,经过行动 后反思强化实现(雷万斯,1982)
组织行为学：形成与发展
2.组织变革的阻力 （1）个体阻力的产生 变革中个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要。下面 概括一下个体抵制变革的5个原因，如图16—5所示。 ①习惯。 ②安全。 ③经济因素。 ④对未知的恐惧。 ⑤选择性信息加工。
组织行为学：形成与发展
组织行为学：形成与发展
组织行为学：形成与发展
2.组织变革的内容 (1)技术变革 (2)人员变革 (3)制度变革 (4)文化变革
3.组织变革的类型 （1）渐进性变革 （2）激进性变革
组织行为学：形成与发展
二、组织变革的机理
1.组织变革的动力 （1）组织环境的变化 组织必须适应外部环境的变化。就企业组织而言，环境变化主要体现在三方 面：一是信息技术的发展；二是市场竞争的加剧；三是顾客需求的变化。 （2）内部动力 同外部环境相比，组织内部环境的变化是引致组织变革更为根本的原因。 ①传统制度阻碍组织发展。 ②组织成员需要的多元化。
第一节 组织学习 一、组织学习的性质
1.组织学习的定义 组织学习的概念由马奇(March, 1963)提出,经阿吉里斯在《组织学习:行为视 角的理论》(1978)加以系统展开后,受到了广泛关注。表16—1是对组织学习 的定义的不同界定。
组织行为学：形成与发展
表16—1 组织学习的定义 1.组织学习同个人一样,是一种利用个体成员作为工具,随着时间推移显示出的适应 性行为(赛厄特和马奇,1963) 2.组织学习是通过制度学习熟悉社会系统,并获得解决问题潜能的过程(克里麦基、 普罗布斯特和埃贝尔,1991) 3.组织学习是使组织形成对环境的解释,产生为组织成员所共享的认知系统和储存 记忆,是对组织的知识系统进行修改的过程(费奥尔和莱尔斯,1981) 4.组织学习是组织中防御性常规的改变,是组织文化的发展(阿吉里斯,1990;库克,亚 诺,1993) 5.组织学习是对组织成员行为导向的干预过程,通过成员对内容加以理解,经过行动 后反思强化实现(雷万斯,1982)
组织行为学：形成与发展
2.组织变革的阻力 （1）个体阻力的产生 变革中个体的阻力源来自于基本的人类特征，如知觉、个性和需要。下面 概括一下个体抵制变革的5个原因，如图16—5所示。 ①习惯。 ②安全。 ③经济因素。 ④对未知的恐惧。 ⑤选择性信息加工。
组织行为学：形成与发展
组织行为学：形成与发展
组织行为学：形成与发展
2.组织变革的内容 (1)技术变革 (2)人员变革 (3)制度变革 (4)文化变革
3.组织变革的类型 （1）渐进性变革 （2）激进性变革
组织行为学：形成与发展
二、组织变革的机理
1.组织变革的动力 （1）组织环境的变化 组织必须适应外部环境的变化。就企业组织而言，环境变化主要体现在三方 面：一是信息技术的发展；二是市场竞争的加剧；三是顾客需求的变化。 （2）内部动力 同外部环境相比，组织内部环境的变化是引致组织变革更为根本的原因。 ①传统制度阻碍组织发展。 ②组织成员需要的多元化。