创业案例分析 张瑞敏
因人和之道而成功的企业家案例
因人和之道而成功的企业家案例成功的企业家往往能在商界、社会各界树立出良好的口碑，他们不仅善于经营企业，同时也注重发展人与人之间的关系。
因人和之道而成功的企业家也有不少，下面就来看看其中的几位。
第一位：陈华君陈华君是一位低调但非常有名气的企业家。
他曾经在美国工作多年，获得的全部回来后，带着美国家电品牌入驻中国市场，这就是陈华君的创业故事。
陈华君的成功得益于他在家电行业领导地位的深耕和长期的战略规划。
他注重发展与客户之间、员工之间和各工厂之间的友好关系，赢得了广泛支持和尊重。
公司的战略正是基于员工快乐、品质第一、客户依赖的理念，注重培养和激励人才，不断提升专业知识和团队意识。
这种应用“因人和”策略的方式也成为了陈华君公司的成功案例。
第二位：李嘉诚李嘉诚是一位传奇企业家，他的成功来源于对家庭和社区之间紧密和谐的关系的重视。
李嘉诚对任何人都知左右心脏能提高企业长远发展的信念，他的公司也有四个基本价值观：负责、尊重、诚实和奋斗。
他深刻理解到，成熟的企业必须与所在的社区保持良好的关系，以建立企业的形象和声誉。
在推进企业协作中，他把员工、客户、黑商业的关系与物流互动的流程结合起来，通过公开的信息传递方式，在有意识地推进关系协调的基础上，避免了管理层和员工之间的矛盾，因此建立了游刃有余的人际关系网。
第三位：张瑞敏张瑞敏是中兴通讯公司的创始人和CEO，他因其在通讯界的突出贡献而获得了折翼英雄的称号。
作为中国富有创业精神的行业代表，不仅具有非凡的开拓精神，还注重个人品质和社交手段的提高，以维持与员工和消费者之间的良好互动。
中兴通讯公司把员工的薪酬与股权“捆绑”，提高员工在公司的责任感。
张瑞敏还为企业付出了很多personally，将可以用个人能力得到的机会，发挥给员工以鼓舞。
这种“因人和”的管理效果显著，加强了人与人之间的紧密联系，共同实现了中兴通讯公司的成功。
以上三位企业家都是成功的代表，他们的成功得益于对于人与人之间关系的忠诚和重视。
管理学案例张瑞敏
为什么会发生“砸冰箱事件”？
❖ 中国企业长久来有这种荒唐观念：产品就应 该为合格品、二等品、三等品和次品，这种 陈旧的观念直接导致了员工质量意识差。
❖ 为了唤醒员工的质量意识，彻底消除企业中 自卑、懒惰、不负责的现象，不合格冰箱必 须砸掉。
❖ 重新塑造企业的信誉度。
为什么要建设海尔工业园？
❖ 海尔要想做大、做强，必须摒弃单一的冰箱 生产模式，必须搞多元化。只有这样才具备 实力和一些跨国公司抗衡。
为什么张瑞敏有全面能力和知识？
❖ 丰富的人生阅历。 ❖ 博览群书，不断思考。 ❖ 关注社会动态，多角度看问题。
张瑞敏具备的管理者素质和能力：
❖ 善于抓住风险中的机会，敢于冒险。 ❖ 集体智慧，果断决策。 ❖ 强烈的危机意识和社会责任感。 ❖ 灵敏的商业嗅觉，超前的市场洞察力。
首席执行官—张瑞敏
❖ 守护者 在海尔最困难的时期，张瑞敏对海尔 始终不离不弃，陪伴海尔走过了艰难的探索阶段。
❖ 领路人 随着海尔逐渐成长起来 ，张瑞敏又开 始为海尔寻求发展之路，带领海尔向国内名牌企 业看齐。
❖ 开拓者 停滞不前就等于落后，张瑞敏时刻保 持着清醒的头脑，不断提醒自己：海尔只有走向 国际化才有竞争力。为此 ，他一步步把海尔推 向更大的市场。
❖ 海尔秉承“顾客就是上帝”理念，用户至上， 对用户的承诺必须做到。
❖ 海尔拥有一批年轻的，有能力的产品研发人 员，他们自信，充满活力。
向AE说no ?
❖ 只做冰箱，没有自己的发展空间，海尔的品牌。
❖ 不愿意成为AE在中国的廉价加工厂，意在发展 中国的民族品牌。
❖ 社会发展的需要。海尔作为一家有民族责任 感的企业，应该继续努力提高人民的生活水 平。
为什么会发生“螺丝帽事件”？
海尔集团案例分析
海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。
本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。
1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。
自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。
经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。
2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。
在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。
其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。
3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。
产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。
在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。
4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。
通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。
其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。
同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。
5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。
公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。
同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。
此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。
6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。
公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。
经典案例分析-海尔
施
质量观念、市场观念的创新追求，直接催生了“名牌战略”的实
海尔的崛起堪称一个“神话”。 从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神 奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330 亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、 利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的 创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所 创造的。 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂， 亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名 职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下， 1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理 的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来 说，这绝对是一种“临危受命”。 张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。 如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着 质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一 种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。
“先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导 海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于 先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。 90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后， 将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德 国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共 检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。 在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海 尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。 在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定， 要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在 美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中 心，按照美国本土化的要求进行设计。 企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大 的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不 断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依 靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的 家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新 区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”， 海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全 部扭亏为盈。红星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有 一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工， 设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈 利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化 激活休克鱼”案例。
(管理案例)张瑞敏“造船”(2010年北大商业评论文章)
(管理案例)张瑞敏“造船”北大商业评论文章张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官。
1949年出生，山东省莱州市人，高级经济师。
1995年获中国科技大学工商管理硕士学位。
先后应邀登上哈佛大学、哥伦比亚大学等世界一流大学的讲坛。
1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱总厂厂长。
在他的领导下，海尔掀起国内多次管理浪潮，创造了一系列独具特色而富有成效的管理方法和管理理念，成为国内制造企业的管理标杆。
历经20余年，将海尔造就为一家具有国际声誉的综合性国际化家电集团。
张瑞敏是一个胆识兼备的企业家，是一位杰出的管理实践者与管理思想者。
他开创了海尔特色的管理模式。
这是中国传统文化与现代管理思想的结合。
领导力在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。
具体来说，举一个现在谈论最多的例子：人才的问题。
企业的成败靠的是，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。
但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才。
领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。
这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
企业是什么？说到底就是人。
管理是什么？说到底就是借力。
你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。
如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。
在海尔，工作出了问题干部负80%的责任，即：下属犯了错误，其80%的责任应由上级领导承担。
在管理上，关键少数制约着次要多数，20%的干部起到80%的作用。
下面的素质，反映上级领导的水平，在海尔，下面出了问题，责任也要按照80/20的原则处理。
管事先管人，管人带作风，部下素质低不是你的责任，但是不能提高其素质是你的责任。
干部要做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。
创新管理海尔在内部提出了创新的三个原则：企业创新的目标是创造有价值的订单；企业创新的本质就是创造性地破坏；企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。
张瑞敏成功案例分析
张瑞敏成功案例分析山大交流生 周婷婷 S2010003海尔集团的CEO张瑞敏从一个毫不起眼的小厂长,将海尔做成世界五百强,其中的艰辛和汗水,自不必多说.在他的管理中,运用的科学管理知识却是功不可没.在张瑞敏的管理中,充分体现了泰勒科学管理的理论,法约尔的管理原则和现代的品牌战略.泰勒科学管理理论的应用第一,标准化.首先,作业标准化.张瑞敏对公司的任何成员都是高要求,严标准.小到卫生清洁,大到家电生产.者直接体现了泰勒管理理论中,对工人工作的每一个环节制定标准的操作方法.在车间里,固定的工具摆放位置和操作流程节约了时间,提高效率.其次,操作方法的标准化.从一个小的方面,清洁来说,张瑞敏将对玻璃的清洁流程和标准严格化.从车间来说,生产冰箱的方法也是同一固定的.这就保证了生产的电器质量.再次,定额标准化.在车间里,每个工人都有自己一天该做的量的要求.也就是泰勒管理理论中的劳动定额.这样就保证了,每天最小的生产数量.从而保证每天的获利额.第二,差别计件工资制在每个车间里,都有一个计件的系统,记录每个工人一天的生产数量,按量计算工资.通过金钱鼓励,促使工人最大限度的提高生产率.第三.管理职能专业化在海尔的车间里,我们看到有专门的班长来监督和计算小组成员的工作质量和数量.这里的班长就是基层管理人员.实行管理操作分开制,有力地将管理工作效率提高,质量也有了保证.避免了以前工人自管的忙碌却没效果的现象.通过以上泰勒科学管理理论的应用,张瑞敏成功的提高了工厂的效率和质量.成功运用一般管理理论中法约尔的几项管理原则,使得公司的活动有条理.实行劳动分工,提高雇员效率.纪律严明,任何人犯错误都是同等惩罚,有贡献同样奖励.雇员必须服从组织的决定,公平的惩赏.有效的解决工作中经常出现的错误.现代品牌战略海尔砸冰箱的事件,轰动电器界,也在消费者心中留下了难以磨灭的印象.张瑞敏从那一刻开始就定下了"海尔"这个品牌,立志要使得这个牌子冲出中国.海尔已经深入人心,这是海尔的隐形资产,为海尔带来无数的利益.。
海尔CEO张瑞敏的经典创业故事
海尔C E O张瑞敏的经典创业故事(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--海尔CEO张瑞敏的经典创业故事这是一篇由网络搜集整理的关于海尔CEO张瑞敏的经典创业故事的文档，希望对你能有帮助。
经典故事一：砸冰箱1985年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把76台冰箱当众全部砸掉!而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸!听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难!况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的!如此“糟践”，大家“心疼”啊!当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是76台，明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用!因而，张瑞敏选择了不变初衷!结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识!从此，在家电行业，海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把着名的大锤，已经收入国家历史博物馆。
张瑞敏有着严格的产品质量意识，只有严格要求，企业才能朝着正规的方向迈进。
经典故事二：海尔文化激活“休克鱼”1995年7月，青岛市政府决定把红星电器公司整体划归海尔集团。
红星电器本来和海尔一样在青岛市是重点企业，后来由于经营不善，在海尔成为中国家电第一名牌时，红星电器却亏损1亿多元，资不抵债。
此时，在张瑞敏面前摆着一个艰巨任务：如何操作如何发展于是，张瑞敏首先提出一个问题：红星电器失败于何处是技术问题资金问题员工问题而他认为：“红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。
【张瑞敏的创业史】张瑞敏：战略创新是方向
张瑞敏：战略创新是方向2001年，海尔集团实现全球营业额突破600亿元，出口创汇突破4.2亿美元，同比增长50％，被《福尼斯》杂志评为世界十大白色家电制造商的第六位，据欧洲Euromonitor 的统计公布，海尔冰箱在全球冰箱品牌中排名第二位，海尔洗衣机名列第三。
作为业界领袖，成就海尔的并不只是在家电业创造的产销业绩，而是海尔的创新思维。
4月19日，天气温暖宜人，这一天，海尔首席执行官张瑞敏被首都经贸大学聘为客座教授。
在阶梯教室一片热情洋溢的气氛中，张瑞敏面对众多的学生、教师和记者,面对镁光灯闪烁的长短镜头，他走上讲台，作了《创新是海尔持续发展的不竭动力》报告，报告详细介绍了海尔在发展中的创新战略。
张瑞敏镇定自若、侃侃而谈，一个个经典的创新战略、一个个鲜活的创新事例由他娓娓道来——战略创新是方向现在，我们在国际市场上实行的战略是以创国际名牌为导向，而不同于其他企业是以创汇为导向。
在改革开放最初几年，中国外贸过分注重创汇。
就当时的背景，单从参与国际竞争的角度来讲，这完全是对的。
那时完全以创汇为主。
在国家补贴之下，只要你满足换汇成本，就能够出口，哪怕是去摆地摊。
这种做法到最后造成中国不可能有自己的国际名牌，而现在世界市场是名牌的市场。
从这个角度出发，我们采取的策略就是自己的产品不仅要创汇，更重要的是要在国外立起来。
具体实施上，我们制定的是一个先难后易的战略，这又不同于中国其他企业采取先易后难的做法。
他们是先去东南亚比较穷的地方，比我们穷的地方，那里的人不会挑剔，也没有技术认证；而我们却是先难后易，这样做是为了增加我们产品的竞争能力。
我们先到美国、德国和欧盟——到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。
我们知其不可而为之，最后取得了成功。
我们产品到德国，花了差不多一年时间，非常艰苦。
最后一个项目，把冰箱吊起来像洗淋浴一样，所有地方喷上水，喷完之后通上电，看会不会通电，非常严格。
但对我们来讲，很有好处，它可以提升我们的竞争力。
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海尔的创业之路
二十世纪八十年代，正值中国改革开放的第一拨浪潮，而当时现实情况是：得到一个引进项目，企业就有了活路，因此，企业的目光紧紧盯着引进项目，那是一个“项目为王”的时代。
可是张瑞敏所在的青岛家电公司苦苦寻觅了几年却没有得到一个项目。
1984年，德国“利勃海尔”姗姗来迟，到中国寻找合作厂家。
张瑞敏为了争取这个项目东奔西走，还费尽周折到省里和轻工部争取，并保证“一定能做好”。
最后，他总算把这个项目争到了，却遇到新的问题——这个项目没人干。
“利勃海尔”是一个需要900多万元贷款的项目，而当时青岛家电公司下属的青岛冰箱厂是一个亏损147万元的破败不堪的集体小厂，两个厂房废墟般地立在厂区里。
当时，一个工人的收入不到40块钱，如果一个企业能从银行贷出10万块钱，就很不错了，所以很多厂长都无法挑起这个项目。
德国冰箱生产线即将到位，已是十万火急，分管冰箱厂的张瑞敏接到冰箱厂厂长打来的电话：“你马上派人来，否则一周后厂里出了任何问题都与我无关。
”这是一年之内要负气离开的第三位厂长。
张瑞敏开始物色新的厂长人选，却没有人愿意接这个烂摊子。
临危受命，海尔新来的领头人
为了兑现当初对有关部门“一定能做好”的承诺，也迫于上级领导的压力，张瑞敏在危急的形势下，决定亲自来操作这个项目。
1984年12月26日中午，张瑞敏给妻子打了一个电话：“我下午就要到冰箱厂去了，你做一下思想准备吧，干得好也好不到哪里去，不好就不能回来了。
”妻子的回答是：无所谓，你自己的事情自己决定，愿意去就去，回不来我养活你。
与妻子电话之后，张瑞敏就到青岛电冰箱总厂走马上任。
他当时的想法很简单，就是不能让这个引进项目“黄”了，一定要把自己承诺的事做好，这位山东大汉骨子里重视诚信。
然而，张瑞敏上任的第二天，就发现员工大多是八点上班九点到岗，十点钟开始睡午觉，还有一些员工上班时间打扑克、下棋，甚至在车间里随地大小便。
看到这种情况，张瑞敏立刻回到办公室，定出十三条规章制度，其中有两条是：不准在车间大小便；不准公开拿厂里的东西。
之前三位厂长也并非无所作为，他们也同样制定了一些制度，却没有得到很好的贯彻执行，于是形成了有法不依的局面。
所以，当张瑞敏制定的十三条“军规”出台后，很多员工认为这十三条和原来的那些规章制度比起来太简单了，于是并没有认真对待。
没过几天，厂里有一个员工偷东西，上午十点钟被抓住，十一点钟厂里就贴出布告：开除厂籍，留厂察看。
处理一个员工，无疑起到了杀一儆百的作用，员工们发现，这个厂长真是不一样，制度虽然简单，却有法必依，严格执行。
此后，十三条“军规”都得到有效的执行，成为海尔集团日后一整套完善管理制度的雏形。
张瑞敏上任时正值春节前夕，厂里负债累累，发工资都成问题。
就在员工们担心工厂发不出工资的时候，张瑞敏不仅按时发放工资，还破天荒的每人发了5斤鱼作为“奖金”。
原来，张瑞敏听说附近几家乡镇企业很有钱，就连夜赶去借钱，不但费劲唇舌，本不会喝酒的他还喝得酩酊大醉，终于把员工们的工资和“奖金”借了回来。
过年发“奖金”的消息在厂里一经传开，大家都奔走相告。
五斤鱼作为“奖金”虽然微不足道，却让员工们感觉到新领导是实心实意关心他们。
“领导敢为大家借钱过年，咱们也要争口气，好好跟他干，挣了钱把钱还回去。
”这样的话在厂里迅速传开，张瑞敏向员工们献上爱心，赢得了员工的信赖和支持，全厂职工的凝聚力空前之强。
1985年，中国一共有41家电冰箱定点生产厂家，其余40家生产的全部是三星级产品，在当时销售很火爆。
张瑞敏却利用利勃海尔的生产线把目标瞄准在四星级冰箱上，要造出全亚洲第一台四星级冰箱，以高起点竞争市场。
从1985年2月起，张瑞敏东奔西走凑足资金之后，在短短一个月的时间，厂房改建完成；两个月的时间，19条生产线全部安装完毕；又用一个月，装配线上就源源不断的生产出全亚洲第一批四星级电冰箱。
冰箱下线之后，定名为“琴岛-利勃海尔”，并成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物，寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气、拥有无限美好的未来。
然而，“琴岛-利勃海尔”冰箱上市之后，却是一台也卖不出去，主要是因为当时亚洲仅有这一种四星冰箱，与市场上主打品种两星、三星冰箱相比，让消费者搞不清区别；而且，它高达1560元的售价与700多元的其它冰箱相比，更是让消费者望而却步。
这种窘况，对于计划经济下专事生产的企业来说，无疑是一个始料未及的难题。
就在众多企业还没有意识到市场导向性的时候，张瑞敏开始思考如何才能突破市场壁垒。
他带着员工们到商场现场搞营销，把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起，用温度计向顾客展示两种冰箱的制冷能力；还从食品保鲜角度向顾客介绍，四星级冰箱强大的制冷能力对食品保存的好处。
张瑞敏等人没有白忙碌，有顾客当场就买下“琴岛-利勃海尔”冰箱，市场的坚冰就这样被击破了。
“琴岛-利勃海尔”冰箱逐渐畅销，供不应求。
用铁锤砸出质量观
就在“琴岛-利勃海尔”冰箱销售势头喜人之时，一位用户带着刚买的冰箱到厂里要求换货，原因是冰箱上有一道划痕，虽然只是小毛病，但是用户不能容忍攒了多年钱才买的新冰箱有瑕疵。
而在换货的过程中，工人们发现仓库里共有76台冰箱存在各种各样的缺陷。
这个情况被汇报给张瑞敏，张瑞敏让大家开会讨论如何处理这76台冰箱，讨论的结果是低价卖给职工当福利。
一阵沉默之后，张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁生产的谁来砸，并抡起大锤亲手砸下第一锤。
之后，大家轮流开砸，看着自己辛苦造出的冰箱转瞬间变成了废铁，很多员工都流下了眼泪。
线斗争那是一个商品极为短缺的年代，冰箱在当时是一种极为走俏的奢侈品，甚至要凭票购买。
产品有瑕疵，普遍的做法是修修再卖，或者内部廉价销售。
对于张瑞敏“砸冰箱”的举动，外界有人称他是“疯子”、“有病”，也有人说他是“作秀”，一部分员工甚至骂张瑞敏是“败家子”，连部分上级领导也埋怨他傻。
张瑞敏对此的回应却是：“作为厂长，我负责任，扣我一个月工资。
今后，谁出质量问题谁负全部责任。
”
在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一次又一次会议，讨论的主题只有一个：如何从我做起，提高产品质量。
三年之后，张瑞敏带领海尔人捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
一场砸冰箱事件，不仅将海尔注重产品质量的高大形象被树立起来，海尔成为了注重质量的代名词，海尔砸冰箱成为中国企业注重质量的一个最典型事件，成为无数媒体、书刊、高等院校的“经典案例”；除此之外，这一砸也震服所有海尔人，确立了张瑞敏在海尔不可撼动的绝对领导地位。
张瑞敏全面抓质量管理，专心做冰箱，一做就是七年，在同行业超规模生产、向彩电等一个个当时的暴利行业转型时，张瑞敏带领海尔抵制住诱惑，坚持按自身生产能力出货，调整稳固质量体系，从国家标准到成为第一家通过ISO9001体系认证的第一家中国企业。
二十几年后的今天，海尔已经跻身于世界100强企业，但海尔人依然视产品质量为企业的长寿基因，他们说，是当年的那把铁锤砸出了全厂的质量观，砸出了叱咤风云的海尔。
谈到当年的砸冰箱之勇，张瑞敏诙谐的说：“现在想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是那么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台啊。
”
曾经有一首流行歌曲名为《走钢丝的人》，在张瑞敏看来，企业家做企业也必须像走在钢丝上，每天都要寻找走钢丝的感觉，一旦哪天没有了走钢丝的感觉，那么企业差不多就完了。
这种危机意识让海尔前行的脚步更稳健。
曾经有一位韩国企业家邀请张瑞敏打高尔夫球，张瑞敏却坦然地告诉对方自己从没有打过。
张瑞敏每天除了工作和学习，已经没有任何娱乐事件，如同一位业内人士对张瑞敏的评价——“居而不安，而道不废，执着于理念和信仰，必须以牺牲家庭生活为代价”，张瑞敏就是这样“苦行僧”般的率领着海尔不断发展。
二十几年前，张瑞敏到电冰箱总厂上任，有一部分原因是迫于上级领导的压力，他当时还曾和主管领导说好只做两年，一旦“利勃海尔”的项目步入正轨，他还回青岛家电总公司做副经理。
当时的张瑞敏对如何管理好一个600多名员工的大厂并引导其摆脱困境并没有经验，他购买了大量管理类的图书和国外企业家传记加以学习，并为带领工厂走出困境使出浑身解数。
几个月后，工厂起
死回生并在第四年依靠“琴岛-利勃海尔”电冰箱将产值突破2.5亿元，创汇2000万美元。
海尔站起来了，而张瑞敏“回去”的愿望也成为一个梦想。
他发誓决不能让一手创立的牌子毁掉，他意识到自己走上一条不归路。
二十几年来，张瑞敏将自己的全部心血倾注在海尔身上，正如张瑞敏所说：“海尔，已经成我生命的一部分。
”
今天，张瑞敏回忆起多年来的奋斗历程，坦言自己没有任何前人成功的经验可资借鉴，只能靠在不断的“否定和自我否定”的痛苦过程中去领悟。
“搞企业，如果悟不出来，没用；别人告诉你也没用。
张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。
我时时刻刻在琢磨。
别人看着我们很风光，但是我们自己知道，和索尼、通用这样的巨头相比，这个差距是巨大的。
而当越接近他们时，就越会感到：每前进一步都非常困难！”
有人评价张瑞敏：他是一个集古今智慧的思想者，一个儒化的企业家，一个有东方式修养的现代人。
如今，海尔已经是世界100强企业之一，他希望能够带领海尔超越伊莱克斯，成为第一白色家电企业。
因此，张瑞敏还将继续在“走钢丝”的历程中孜孜求索。