蒙牛案例分析
案例分析一
案例分析一：1999 年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了自己创业的历程，同年8 月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。
最初的启动资金仅仅900 万元，通过整合内蒙古8 家濒临破产的奶企，成功盘活7.8 亿元资产，当年实现销售收入3 730 万元。
2001 年开始，他们开始考虑一些上市渠道。
首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。
同时他们也在寻求A 股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A 股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本等不起。
他们也尝试过民间融资。
不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51％的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投资，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为该公司的第一把手突然被调走当某市市长而把这事又搁下了。
2002 年初，蒙牛股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上中国香港二板。
为什么不能上主板?因为当时蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。
这时，摩根士丹利与鼎晖(私募基金)通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。
见面之后摩根士丹利等提出来，劝其不要去中国香港二板上市。
众所周知，中国香港二板除了极少数公司以外，流通性都不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。
摩根士丹利与鼎晖劝蒙牛团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上中国香港主板。
牛根生是个相当精明的企业家，对摩根士丹利与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做中国香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。
眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路(事实上，在这之前，朱东已向蒙牛提到过中国香港主板的优势)。
这对私募投资者是一个很大的支持。
蒙牛企业管理案例分析
建立蒙牛商学院
培训管理部 企业文化部 干部培训部 经销商培训部 讲师部
负责各种培 训管理方面 的工作
梳理蒙牛的 企业文化
为公司大量 地培养干部
蒙牛所有的销 售都是以经销 商形式的，该 部门用以培养 并奖励优秀的 经销商
由专职的讲 师专门讲企 业文化和蒙 牛最基础的 一些管理理 念
2003年初，蒙牛成立了企业商学院， 其最核心的职能就是实施企业内训， 配合企业文化的宣传执行，牛根生亲 自担任商学院的院长。其在最初阶段 与专业培训机构合作，花了一年的实 践搭建商学院的运作体系，培养蒙牛 内部讲师，并在蒙牛内部进行了几十 场企业文化专题培训。2004年，蒙牛 商学院开始实现自主运作。
蒙牛创始人—牛根生
牛根生，企业家、慈善家，内蒙古人，蒙牛 乳业集团创始人，老牛基金会创始人、名誉会 长，“全球捐股第一人”。
1999年离开伊利并创立蒙牛，后用短短8年 时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军、中国乳业 总冠军。2002年中国十大创业风云人物之一。 2011年6月11日，蒙牛乳业在港交所发布公告 称，其创始人牛根生辞任董事会主席一职。
2011
蒙牛“影响中国
2013年度最具企
业社会责任品牌”
等
2013
蒙牛在质量、食品安 全领域也获得内蒙古 食品安全标杆企业、 中国食品七星质量奖
等多个奖励，以及 “国家级出口食品农 产品质量安全示范区” 称号等行业标杆奖项。2015
2010
蒙牛获得了“中 国低碳新锐企 业”、成为进入 “亚洲上市公司 50强”的唯一乳 企等荣誉
2012
蒙牛产品全线开花， 特仑苏，未来星等获 奖
蒙牛入选中国500强 位列128位，获得 2014年度中国十佳幸 福企业称号等
蒙牛案例分析
一、营销战略分析
蒙牛乳业自1999年成立以来，至今仅有短短11年的的发展历 程在这11年里，蒙牛乳业一直处于高速成长期。 对蒙牛的营销实践活动进行分析，我们可以发现蒙牛品牌在成 长过程中一直以市场为中心展开。依据市场需求，市场竞争等 营销变量的变化而不断调整营销策略。蒙牛的盈利模式是依靠 制造企业传统的出售商品赚取利润，但蒙牛高品质、高附加值 并不断创新的产品为其赢得了相对竞争优势。在营销组合要素 上，蒙牛高质量的产品是最基本的经营策略，而强势的促销手 段和遍布全国的分销渠道更是支撑了蒙牛盈利模式的良性运行， 促使企业快速成长。
公司徽标
本标志是企业名称"蒙牛"的表 意造型。 以厚实飘逸的一抹横笔，象征 内蒙古广袤肥沃的土地，独特的区 域优势表明企业的发展条件尽得天 时、地利。弯角坚挺如峰，表明牛 的坚韧、勤劳，象征积极向上、稳 健、奋进的企业理念。整个标志以 白色、绿色构成，远离污染的主题， 突出追求天然。
主要产品: 主要产品
运用钻石定位模型得出蒙牛定位战略的实际选择模型图：
第一步 找位
（确定目标市场）
4要素 属性定位
城市居民
4要素 价值定位
第二步 选位
（利益定位）
高质量、高附加 值的产品
营养、健康
无系统统一 定位
4要素
第三步 到位 4要素
强势促销 快速高效分销
到位保障:关键流程 质量控制流程、供应链管理流程 流程保障：企业资源 人力资本-信息资本-组织资本
促销 策略
价格 策略 渠道 策略
蒙牛成功的营销案例
蒙牛成功的营销案例蒙牛乳业集团1999年成立，仅5年时间，蒙牛跃升为中国乳制品首位。
目前，蒙牛是中国奶制品营业额第二大的公司，蒙牛液态奶和冰淇淋产量更是位居中国第一。
蒙牛发展如此神速，秘诀就在于蒙牛强势的营销策划。
那么接下来小编跟读者一起来了解一下蒙牛成功的营销案例吧。
蒙牛成功的营销案例一蒙牛集团铝塑包装盒的回收铝塑包装盒的回收情况：环保人士坦言废弃包装的回收系统是最让人头疼的。
建有聚乙烯铝塑复合包装材料回收利用技术公司的大中城市回收率不到20%，普遍困扰这些企业的问题，就是利乐包回收数量的不足;没有建有回收公司的中小城市回收率更低;城乡、农村三四级市场白送给收废品的都不要，马路边、水渠旁随处可见，又不易降解，问题连连。
离奥运只有一年多了，蒙牛虽然没有拿到奥运合作权，但也可以在不“侵权”的情况下充分利用奥运商机给企业带来的营销机会。
错过了这就没有这么好的载体有这么大的号召力了。
各个卖点“一件捆一盒奶、一件送一盒纸巾”的促销本身给人有点“费力不讨好”的感觉(在人们印象中只有低端产品才做赠品促销)，以环保的名义用包装盒来换奶更能体现出企业的社会责任感，更能体现出蒙牛产品的价值(蒙牛是不轻易送的)。
“得人心者得天下”，蒙牛为中小学生免费送奶计划也是为企业品牌形象，“包装盒换奶回收计划”适宜时代环保需求，更能笼络现代人对都市环保的心，从而赢得企业品牌形象，巩固消费者对企业的价值认定。
蒙牛成功的营销案例二20XX年蒙牛开发出新品——酸酸乳，希望借助代表性事件提升产品的关注度。
最终“超级女声”进入候选范围，因为其体现的“想唱就唱，自我主张”的精神与蒙牛酸酸乳致力打造的时尚形象不谋而合，而且参与和受影响人群也与酸酸乳的潜在顾客高度吻合。
20XX年2月24日，湖南卫视与蒙牛宣布共同打造“20XX年快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动，蒙牛除了投入1400万元人民币作为冠名费外，又投入8000万元在带有超女形象的产品包装、卖场活动以及各种形式路演、户外平面电视广告等方面。
蒙牛案例分析
蒙牛案例分析一、公司简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
二、蒙牛发展路线•1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石•1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起人,进入快速成长期•2001年：从内蒙古走向全国•2002年：进军香港市场•2003年：借力航天，行业领跑•2004年：踏上世界牛“寻梦”之路•2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想•2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动•2007年：多元合作，200亿领军乳业•2008年：牛奶安全，取信于民•2009年：跻身世界乳业20强成立仅仅10年多的蒙牛，销售收入就从1999年的119位上升到了2007年的第2位，其中，超高温瞬间灭菌牛奶、液态奶、冰淇淋销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大的企业。
蒙牛集团销售收入（单位：亿元）三、蒙牛集团财务战略简介（一）蒙牛的融资1．蒙牛第一次融资面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。
与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。
1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。
2002年蒙牛将绣球抛向风险资本。
2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。
2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司）注入2597万美元（折合人民币约约亿），同时取得49%的股权。
2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币亿元。
2．蒙牛第二次融资到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待着收获。
蒙牛案例分析
蒙牛案例分析第一篇：蒙牛案例分析蒙牛企业市场竞争分析报告蒙牛乳业，是“蒙牛乳业集团”的简称。
其总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区。
前后四期工程占地面积55万平方米。
公司董事长、总裁牛根生担任中国奶业协会副理事长，近年来被评为：“第八届内蒙古优秀企业家”；“第四届全国优秀乡镇企业家”；“全国奶业优秀工作者”；“ 2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；在“2003年中国企业领袖年会”上，和张瑞敏、柳传志等商业泰斗同时成为25位企业“新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”。
2004年第二届中国策划大会暨著名策划评选活动中，与张瑞敏、魏家福等8 人获“中国策划最高奖”。
现今，蒙牛乳制品已出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等多个国家和地区。
主要产品：1、低温奶：如冠益乳、优益C、内蒙古老酸奶、珍果汇等2、常温液奶：酸酸乳、纯牛奶、高钙奶、早餐奶、真果粒、新养道、谷物奶、特仑苏、儿童牛奶3、奶粉：婴幼儿奶粉、成人奶粉、奶茶粉用SWOT分析蒙牛1、优势（1）机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。
（2）研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心（3）销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。
（4）度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。
在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。
（5）润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。
（6）网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。
蒙牛成长的奥秘 成功案例分析
【本章案例】蒙牛成长的奥秘
• 4. 渠道扩建。
• 蒙牛渠道扩建方略是一方面建有自有专业渠道，另一方面 依靠经销商进行网络开发。
• 创业初期，主要是依靠经销商进行渠道扩建，在固守本土、 精耕细作的同时，广泛拓展其他渠道。
• 进入高速发展期，蒙牛进行了多种渠道扩建与网络维护， 如液态奶进入社区、中小型便利超市、大型超市、奶站、乡 镇等五大渠道，实施产品渗透、顾客渗透，并派驻专业人员 协助进行网络维护，通过多种方式协助支持经销商进行深度 分销，以全面提高市场覆盖率为中心，通过强大的央视广告 拉力，形成市场合力，以起到推拉结合的最佳效果。
【案例一】蒙牛成长的奥秘
• 1999年8月，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司成立。 • 在短短十多年中，蒙牛乳业集团创造出了举世瞩目的“蒙
牛速度”和“蒙牛奇迹”。 • 从创业初“零”的开始，至2010年底实现营业收入302.65
亿元，实现净利润12.37亿元。据权威机构公布数据显示， 2009年、2010年、2011年蒙牛连续三年入选世界乳业20强， 居全国同行业之首。 • 蒙牛之所以能在创业之后快速成长并取得今日的成就，其 成功的奥秘主要有：
• “严格”的企业管理与“温和”的企业文化 • 蒙牛的企业管理非常严格，推行的是半军事化管理，蒙牛
企业管理中最突出的是其现场管理、目标责任制管理、全员 质量管理三大体系管理。 • 与严格企业管理相对应的是蒙牛独特的企业文化，蒙牛给 自身企业文化基因工程定位为经营人心，其核心有培训培育、 理念教导、亲情关注、团队协作四大方面。 • 蒙牛“严格”的企业管理与“温和”的企业文化，是企业 高速发展的有力后盾与保障。
• 蒙牛引导经销商的投入着重在配送与品牌建设方面，即经 销商在做好区域内市场的同时，必须加强品牌建设，并必须 具备强大的配送与分销能力。
蒙牛企业案例分析
蒙牛企业案例分析蒙牛是中国乳制品格业的率先企业，成立于1999年，总部位于内蒙古呼和浩特市。
蒙牛的主要产品包括牛奶、酸奶、奶粉、乳饮料等，覆盖了全国各个市场。
一、市场定位和发展策略：1. 市场定位：蒙牛将自己定位为高品质乳制品的提供者，注重产品的健康和营养价值。
2. 发展策略：蒙牛通过不断创新和研发，提供多样化的产品，满足不同消费者的需求。
同时，蒙牛积极拓展国内外市场，通过收购和合作等方式扩大市场份额。
二、品牌建设和营销策略：1. 品牌建设：蒙牛致力于打造国际化的乳制品品牌，通过品牌形象的塑造和传播来提高品牌知名度和美誉度。
2. 营销策略：蒙牛采用多种营销手段，如电视广告、网络推广、赞助体育赛事等，提升品牌暴光度。
此外，蒙牛还注重与消费者的互动，通过举办活动和推出促销活动来增加消费者的参预度。
三、供应链管理和质量控制：1. 供应链管理：蒙牛建立了完善的供应链体系，与供应商建立长期合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。
2. 质量控制：蒙牛注重产品质量控制，建立了严格的质量管理体系，包括从原材料采购到生产过程的各个环节的质量控制，确保产品符合国家和行业标准。
四、社会责任和可持续发展：1. 社会责任：蒙牛积极履行企业社会责任，通过捐赠和公益活动等方式回馈社会，关注农村教育和环境保护等社会问题。
2. 可持续发展：蒙牛注重可持续发展，通过提高生产效率和资源利用效率，减少对环境的影响。
同时，蒙牛也致力于推动农业现代化，提高农民收入和生活水平。
总的来说，蒙牛作为中国乳制品格业的率先企业，通过市场定位、品牌建设、营销策略、供应链管理、质量控制、社会责任和可持续发展等方面的努力，取得了良好的发展成果，并赢得了消费者的信任和认可。
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发又实力不凡的江湖新秀，另一个是横贯江湖功 底深厚的江湖大侠，更有趣的是如今的伊利在蒙 牛的强大攻势下已转过身来开始全面迎战了，中 国乳业界未来几年内确实将上演一场力量冲突资 源整合格局重配的恶战。未来如何，我们将拭目
以待！
LOGO
▪ 品牌效应方面从国际知名度来讲蒙牛更为 出色，在国内知名度来讲伊利更占优势。 两个企业都具有很好的美誉度。伊利更多 的是展现出质朴成熟的效应，而蒙牛的风 格更多的是富于活力。
▪ 从产品创新上来讲。伊利多年来在产品创新上积累 了相当雄厚的技术力量，在高附加值的冰淇淋业务 方面，伊利每周推出一个新产品。作为后起之秀的 蒙牛在这方面也表现不俗。其开发的特伦苏系列牛 奶获得四年一届的国际乳业大会创新奖，是亚洲第 一家获奖企业。特伦苏可以说是中国乳制品高端市 场的占领产品，确实是一项重大创新。
第十、分配模式：让“为自己干”控股
怎样才能使员工更快乐？蒙牛的原则是，要 让“为自己干”控股，也就是让员工51%给 自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、 人民干。一个企业有没有竞争力，关键取决 于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核 心要素之一，这是“原始的核动力”。
四、机遇与挑战
▪ 2008年由三鹿引发的毒奶事件席卷乳业， 很可惜牛根生领导的蒙牛也在其中。毒奶 事件引发的品牌危机，尤以蒙牛为甚。三 鹿已经终结但蒙牛还要继续。牛根生在他 创造的最辉煌的时刻重重倒下。因其CEO 称诚信使得蒙牛在消费者心目中形象大跌。 毒奶事件使他的声望继而延展至企业降至 最低点！
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主讲内容
1
蒙牛简介
2
发展历程
3
成功之路
4
机遇与挑战
一、蒙牛简介
▪ 内蒙古蒙牛乳业（集团） 股份有限公司（简称蒙牛 乳业集团）成立于1999年 8月，总部设在中国内蒙 古和林格尔经济开发区， 2009年跻身亚洲五百强之 列。蒙牛集团致力于乳品 事业，拥有液态奶、酸奶、 冰淇淋、奶品、奶酪五大 系列400多个品项，产品 面向国内外市场。
▪ 一、蒙牛的前身———蒙牛乳业有限责任公司
是个“秘密公司”。“上不告父母，下不告妻 儿”，然而十数个“隐形人”却在全国穿梭往来 。
▪ 1999年初的一天。呼和浩特。巴彦塔拉饭店。 牛根生、孙玉斌、杨文俊、邱连军、白君、邓九 强、孙先红，“化整为零”，分批潜入。这是一 次秘密集会。到会的每个人后来都成为蒙牛的发 起人之一。因此，这次会议，被蒙牛人亲切地称 作“南湖会议。会议的任务是起名，蒙牛一名由 此而来。
牛根生语录： ◆ 先做人，后做事。 ◆ 听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的
人却是一种危险。 ◆ 想赢两三个回合，赢三年五年，有点智商就
行；要想一辈子赢，没有德商绝对不行。
• 第一、定位模式：聚焦，聚焦，再聚焦
蒙牛的产业定位具有聚焦性，“聚精会神搞牛 奶，一心一意做雪糕”；产品策略具有聚焦性， “优生优育”，生下虎一个，胜过鼠一窝；传 播策略也具有聚焦性，一年之中重点抓住一两 个闪光点将其做深、做透、做强……
“先挑选，后拿来”，成为蒙牛推行的 “新拿来主义”。蒙牛开发出了一系列拥 有自主知识产权的产品，其中的特仑苏更 是获得世界乳业的最高奖项“产品创新 奖”，成为百年来亚洲地区惟一获奖的乳 制品企业。
第九、激励模式：财散人聚
牛根生：我80%的年薪都给了员工；不仅如 此，整个蒙牛管理层就是一个“散财团队”。
▪ 但两家企业在主打产品的创新上都做得还不足，开 发出一些经久不衰的经典主打产品的能力还欠缺不 少。另外两家企业竞争时有一种现象是常见的即一 家开发出来新产品后另一家会马上跟上开发出相似 产品，那么如何保住先开发产品的竞争优势就是一 个重要问题。
▪ 总结：我们看到尽管双方竞争激烈，但二者都实 现了几年间的狂飙式发展，其结果是中国乳业在 二者的带动下飞速发展成熟。这似乎正是分众传 媒与聚众传媒当年竞争的再版，而如今分众已重 新整合了聚众走向垄断，蒙牛当年就来自于伊利
▪ 1999年3月8日，第一本蒙牛CI手册完成。 1999年4月13日，第一批蒙牛牌纯牛奶问世。 1999年5月1日，第一批蒙牛牌冰淇淋上市。 1999年7月3日，第一批蒙牛全脂甜奶粉上 市。
蒙牛第一个电视广告只有一个全屏字幕： “蒙牛乳业，再创内蒙名牌”。
▪ 三、牛根生心中有“痛”。因此他什么都可以讨
• 第六、机构模式：“三权分设”
蒙牛形成了董事长、总裁、党 委书记“三权分设，彼此制衡； 三权合力，相互推进”的组织 架构。
• 第七、选才模式：三合论+举贤避亲
所谓人才，就是合适时间合适地点的合适 人选，即最适合岗位的人员。但有一个 “例外原则”：高层领导的直系亲属不允 许进企业工作。
• 第八、创新模式：新拿来主义+软件革命
▪ 第二仗是冰淇淋之战，一波三折。起先，拟在呼市
租赁绿宝公司，租价50万元，已经签约；但伊利闻 讯后，出价100万元，半路撬走。接着，又拟在集 宁租赁乌兰察布盟牧工商开发公司，又被伊利高价 撬走……无奈之时，孙先红想起媳妇周小娟曾经提 过的包头易昌冰淇淋公司。这是家煤炭系统的企业， 当时濒临倒闭，连工资都发不出去，蒙牛的承包不 啻雪中送炭。不过，鉴于竞争队友几番搅局—你走 到哪，他跟到哪，你前脚去，他后脚来，你出50万， 他出100万—鉴于此，这次谈判高度保密：周小娟 牵线，孙先红协助，牛根生主谈。1999年4月，孙 玉斌率部30多人赶赴工业重镇包头。“蒙牛牌”冰 淇淋终于成功“投胎”。
▪ 牛根生感慨地说：财聚人散，财散人聚； 小胜凭智，大胜靠德……我离开原企业后， 那么多人敢跟着我白手起家，老老少少敢 把1000多万元押到我的身上，为什么？因 为我这个人有“前科”。能把钱分给别人 的“前科”。我自己体会，人类社会的基 本准则，就是“交换”。只有诚心，才能 换来诚信。诚信既是世界观，也是方法论， “大诚信”其实就是“大智慧”。
1999年 创办内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司并担任 董事长兼总裁职务
2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有 价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉， 蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4 位
2003年 获“中国企业新领袖”CCTV“中国经济年度人 物”称号
• 第四、市场模式：一线插旗，二线飘红
蒙牛首先占领的是北京市场、深圳市场、上 海市场、香港市场，然后才向二、三线市场 推进。当在一线城市成为一品牌的时候，在 二线城市、三线城市也会成为一品牌。这就 是品牌的“梯度推移”。
• 第五、品牌模式：品质+品位+ 品行
品质、品位、品行是品牌的 “三大支柱”，品质决定品牌， 品位决定着品牌在消费者心智 资源中的占位。
▪ ——牛根生
二、发展历程
▪ 九年时间营业额增长近500倍，其品牌在中 国妇孺皆知、家喻户晓，这就是蒙牛。从 成立时只有1300余万资金无人知晓的小企 业，发展到今天已经与伊利集团并肩而立， 并称为“草原奶业双雄”。 创业九年，他 们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙 牛奇迹”。人们不禁会问：究竟是什么使 蒙牛在竞争如此激烈的乳制品市场脱颖而 出，一跃成为中国乳业顶级品牌的呢？
蒙牛VS伊利
▪ 在企业文化方面，两 家公司有较多的不同 。在发展初期蒙牛就 请了专业化的咨询公 司帮助其制定企业文 化，并对员工进行系 统地企业文化培训， 并在整个蒙牛发展过 程中不断更新完善以 适应蒙牛的迅速壮大
▪ 反观伊利在这方面做 的就不那么好了。直 到潘刚上任后才重新 整合伊利，集中精力 致力于企业的快速发 展，伊利的企业文化 虽然也较成体系但始 终未能像蒙牛那样发 挥重大作用
蒙牛早餐奶
蒙牛真果粒
蒙牛酸酸乳
蒙牛相关产品
阿Hale Waihona Puke 奶粉蒙牛冰激凌蒙牛创始人——牛根生
▪ 1978年 成为呼和浩特 大黑河牛奶厂的一名 养牛工人
▪ 1983年 任内蒙古伊利 集团(原呼和浩特回民 奶食品厂)厂长
▪ 1992年 担任内蒙古伊 利集团生产经营副总 裁
▪ 1998年 被内蒙古伊利 集团免去生产经营副 总裁一职
• 第二、作业模式：目标倒推
正向推进是“从有做有”，目标倒推是“从无 做有”——从目标出发，反向推演，倒推资源 配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方 法手段
• 第三、文化模式：与自己较劲+经营人心
“与自己较劲”就是立足于发展自己，而不 是遏制别人；遇到问题，从反求诸己、自我 改变做起。人是最大的生产力。经营企业就 是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”， 都不如“暖人心”。
2004年 赴港上市，获“中国策划最高奖” 2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基
金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第 一人” 2006年 辞去蒙牛集团总裁职务 2009年8月28日牛根生辞任内蒙古蒙牛董事长，改由中 粮集团总裁于旭波出任，但牛根生继续担任公司董事
▪ 我这辈子没离开过 “牛”，姓牛，养 牛，做牛奶，卖牛 奶，一辈子实际上 只做了一件事。
论，唯独“控股”这个原则不能讨论，这是一个
涉及“主权”的问题。他相信自己“小胜凭智， 大胜靠德”
▪ 1999年6月10日，蒙牛乳业有限责任公司变更 营业执照，股东由3人变更为10人，企业法定代 表人由白英变更为牛根生。同日，讨论了从有限 责任公司改组为股份有限公司的有关事宜，募股 开始。这里隐藏着一个“潜规则”：新生的蒙牛 要把企业“话语权”牢牢掌控在自己手中。
▪ 1999年1月13日，蒙牛的前身———蒙牛乳 业有限责任公司成立。这是一个“秘密公 司”。 注册时，出于安全考虑，企业 法定代表人一栏填的是“白英”，而不是 “牛根生”———就这样，在隐姓埋名中， 企业诞生了。
▪ 二、 乳界素有“得奶源者得天下”之说。然 而，当时的奶源已被大企业瓜分殆尽。自建 奶源基地，自建工厂，没有一年半载根本就 不可能。如果按部就班，在强大竞争队友的 层层围困中，弄不好就会落个“出师未捷身 先死”的下场。面对窘境，公司管理层跳出 “先建工厂，后建市场”的窠臼，创造性地 提出“先建市场，后建工厂”的战略。 于是， “虚拟联合”诞生了。