企业精益运营的七大核心原则
企业管理的七大原则
企业管理的七大原则企业管理是指通过组织、协调和激励员工，合理利用资源，达到企业目标的过程。
在实践中，有许多原则可以帮助企业实现高效管理。
本文将介绍企业管理的七大原则，以帮助企业实现成功。
原则一：明确目标与战略规划一个企业必须明确其长期和短期目标，并制定相应的战略规划。
明确的目标能够帮助企业成员知道朝着何方努力，战略规划能够为实现这些目标提供指导。
此外，目标的设定还需要考虑市场和竞争环境的变化，不断调整战略规划，以保持企业的竞争力。
原则二：分工与协作有效的分工可以提高生产效率和产品质量。
在分工的基础上，协作也是至关重要的。
企业要建立一个良好的团队合作氛围，鼓励员工之间的沟通和协作，通过合理的激励机制，促使员工共同努力，实现共同目标。
原则三：权责对等权责对等是指责任与权力的对等分配。
在企业管理中，每个人都应该明确自己的职责和权限，有明确的权力范围和决策权限。
这种权责对等可以帮助企业更好地实现决策的快速和高效，提高管理效率。
原则四：激励与奖惩相结合激励机制是企业管理的重要手段之一。
企业应该通过合理的奖励制度和激励方法，激发员工的积极性和创造力。
同时，对于不履行职责、违反规章制度的员工，也需要采取相应的惩罚措施，维护企业的正常秩序。
原则五：信息共享与沟通信息的共享和沟通是企业管理中至关重要的环节。
企业应该建立畅通的沟通渠道，促进组织内外的信息共享，增强内部员工之间的沟通和互动。
通过及时、准确的信息共享，可以加强团队合作，提高组织运作的效率。
原则六：灵活变通与创新在不断变化的市场环境下，企业需要具备灵活变通的能力。
企业管理应该鼓励员工们主动适应新的变化和挑战，开展创新活动，提高企业的竞争力和适应能力。
同时，企业也应该建立一个开放的创新文化，鼓励员工提出新的想法和建议。
原则七：持续学习与发展企业管理是一个不断学习和发展的过程。
企业应该鼓励员工进行持续学习，提供培训和发展机会。
同时，企业也应该与外界保持紧密联系，关注业界趋势和最新技术，不断改进和完善管理方式和方法。
精益生产七大要素管理
精益生产七大要素管理精益生产是一种以最大限度地减少浪费为目标的管理方法。
其核心原则是在提供价值的同时，避免浪费，确保流程的高效运作。
以下是精益生产的七大要素管理。
1.价值创造：价值创造是精益生产的核心概念。
它强调生产活动应该以顾客需求为导向，确保为顾客提供最大的价值。
企业应该明确产品或服务的价值，以及顾客希望从产品或服务中获得的价值，而不是盲目地追求数量和产量。
2.流程流畅：流程流畅是精益生产中的另一个重要要素。
它强调产品或服务的流程应该是连续、无阻塞的，以最大程度地提高生产效率，并降低浪费和排队时间。
企业应该通过分析和优化流程，以消除不必要的活动和阻碍，确保流程的顺畅和高效。
3.逐步改进：逐步改进是精益生产的一项重要原则。
它强调企业应该通过持续不断地改进工作流程和方法，不断寻求提高效率和减少浪费的机会。
通过向员工提供培训和资源，鼓励员工参与改进活动，并建立一个持续改进的文化。
4.标志管理：标志管理是精益生产的一项重要工具。
它强调企业应该设定明确的目标和指标，并监控生产过程和结果，以确保达到预期的绩效和效益。
标志管理通过制定、跟踪和更新关键绩效指标，帮助企业识别问题和机会，并采取适当的措施加以改进。
5.持续提供：持续提供是精益生产的另一个核心概念。
它强调企业应该持续提供高质量的产品或服务，并确保产品或服务的交付符合承诺的时间和质量要求。
企业应该建立一个高效的供应链和生产系统，以最大程度地减少生产和交付时间，并保持产品或服务的一致性和可靠性。
6.员工参与：员工参与是精益生产的一个重要要素。
它强调员工是企业最重要的资产，应该鼓励和促进员工参与和参与改进活动。
企业应该建立一个积极的工作环境，为员工提供培训和发展机会，并鼓励员工分享经验和提出改进建议。
7.质量管理：质量管理是精益生产的另一个关键要素。
它强调企业应该设定和实施一套有效的质量管理体系，以确保产品或服务符合顾客的质量要求和期望。
企业应该通过质量检查和持续改进来监控和提高质量，以确保产品或服务的一致性和可靠性。
精益管理五个原则
精益管理五个原则精益管理是一种以提高效率和质量为目标的管理方法，它包含了五个重要的原则，即价值流映射、流程改进、拉动生产、持续改进和尊重人。
这五个原则有助于企业实现更高效的生产流程和更高质量的产品，提升竞争力。
价值流映射是精益管理的核心原则之一。
它通过绘制整个生产流程，识别出价值创造的关键环节和非价值创造的浪费环节。
通过分析和改进这些浪费环节，企业可以优化生产流程，提高生产效率和质量。
流程改进是精益管理的重要手段之一。
它强调通过消除浪费和提高流程效率来改进生产流程。
流程改进可以通过标准化工作流程、优化物料流动、改进设备布局等方式来实现。
通过持续地优化流程，企业可以降低生产成本，提高产品质量。
第三，拉动生产是精益管理的核心原则之一。
传统的生产方式是按计划生产，即按照预测的需求量来生产产品。
而拉动生产则是根据实际需求来生产产品，以避免库存积压和产能浪费。
拉动生产需要企业与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链的高效运作。
第四，持续改进是精益管理的核心原则之一。
它强调通过不断的改进来提高生产效率和质量。
持续改进可以通过设立目标、收集数据、分析数据、制定改进计划和实施改进措施等步骤来实现。
通过持续改进，企业可以不断提高自身的竞争力和适应市场的变化。
尊重人是精益管理的核心原则之一。
它强调员工的参与和尊重，认为员工是企业最重要的资产。
尊重人可以通过提供培训机会、激励员工、建立良好的工作环境等方式来实现。
尊重人可以激发员工的创造力和积极性，提高员工的工作质量和效率。
精益管理的五个原则可以帮助企业提高生产效率和质量，提升竞争力。
企业可以通过价值流映射、流程改进、拉动生产、持续改进和尊重人这五个原则来优化生产流程，降低成本，提高产品质量，并不断适应市场的变化。
只有不断地改进和创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
精益生产管理的核心及五个原则
精益生产管理的核心及五个原则
随着市场经济发发展，企业竞争激烈，精益生产管理已经成为众多企业必不可少的管理方式，便于企业更好的推行精益生产管理。
下面就和小编一起来了解下，精益生产管理的核心及五个原则吧。
一、精益生产管理的核心
精益生产管理的核心是通过持续不断滴排除浪费来赢得利润、创造价值。
二、精益思想五个原则
1.流动——使价值不间断地流动。
2.尽善尽美——永远追求尽善尽美。
3.价值——精确地确定特定产品的价值。
4.拉动——让用户从生产者方面拉动价值。
5.价值流——识别出每种产品的价值流。
精益生产管理是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显着改善的一种全新的生产管理模式。
七大质量管理原则
七大质量管理原则质量管理是现代企业发展的重要组成部分，它涉及到产品或服务的质量控制、质量改进以及质量保证等方面的内容。
为了确保质量管理的有效性和高效性，国际标准化组织（ISO）制定了七大质量管理原则，即：客户导向、领导力、全员参与、过程方法、系统方法、持续改进以及互利供应商关系。
本文将逐一介绍这七大质量管理原则。
1. 客户导向客户导向是质量管理的核心原则之一。
企业应该将客户的需求和期望放在首位，并通过与客户的交流和合作，不断改善产品或服务的质量。
只有满足客户的需求，企业才能获得客户的认可和信任，从而保持竞争力。
2. 领导力领导力在质量管理中起着至关重要的作用。
领导者应该设立明确的质量目标并确保全员理解和遵守这些目标。
他们还应该激励员工参与质量管理活动，并提供必要的资源和培训，以确保质量管理的顺利实施。
3. 全员参与质量管理不仅仅是质量部门的责任，而是全员参与的过程。
每个员工都应该认识到自己的工作对产品或服务质量的重要性，并积极参与到质量管理活动中。
只有全员参与，企业才能实现质量的持续改进。
4. 过程方法过程方法是指将工作活动看作是一系列相互关联的过程，并通过对这些过程进行管理和改进，提高产品或服务的质量。
企业应该对关键过程进行识别和优化，并制定相应的工作流程和操作规范，以确保产品或服务的稳定性和一致性。
5. 系统方法系统方法是指将质量管理视为一个整体系统，并通过有效的沟通和协调，保证各个部门和环节之间的协同作用。
企业应该建立健全的质量管理体系，包括质量政策、目标和流程，以实现质量管理的全面性和一致性。
6. 持续改进持续改进是质量管理的核心要素之一。
企业应该不断追求卓越，通过不断改进工作流程和管理方法，提高产品或服务的质量和效率。
持续改进需要企业建立反馈机制和监测系统，及时发现问题并采取纠正措施。
7. 互利供应商关系供应商是企业质量管理的重要组成部分，互利供应商关系是质量管理的基础。
企业应该与供应商建立长期稳定的合作关系，并通过有效的沟通和合作，确保供应商提供的产品或服务符合质量要求。
精益运营提质增效方案
精益运营提质增效方案一、引言精益运营是一种管理方法，其核心思想是通过不断地去除浪费，提高效率，降低成本，提高质量，从而实现产品和服务的持续改善。
在当前全球市场竞争日益激烈的情况下，企业必须不断提高自身的运营效率和质量，才能在市场中立于不败之地。
因此，精益运营对于企业的可持续发展至关重要。
本文将探讨精益运营的理念和核心原则，并提出适用于企业的提质增效方案，为企业的精益运营提供实用的指导。
二、精益运营的理念和原则1. 去除浪费精益运营的核心理念之一就是去除浪费。
浪费是指那些没有增加价值但却增加了成本和时间的活动，包括过程中的不必要的等待、运输、库存、不合格品、过程中的不必要动作和过程中的过度生产等。
精益运营要求企业尽可能去除这些浪费，以提高生产效率和降低成本。
2. 价值流图精益运营最重要的工具之一就是价值流图。
价值流图是指将整个生产过程和价值链条可视化，从而分析和改进整个价值流程，以去除浪费，提高生产效率和产品质量。
3. 持续改进精益运营要求企业持续改进，永远不满足于现状。
企业应不断地寻找和发现问题，并采取相应的措施去解决问题，以实现不断改进和提高。
4. 根本原因分析精益运营强调对问题的根本原因进行分析，并采取相应的措施去解决问题，以防止问题的再次发生。
5. 客户第一精益运营强调以客户需求为导向，以满足客户需求为宗旨。
企业在进行生产和服务时，要时刻关注客户的需求，并不断地改进以满足客户的需求。
三、精益运营的提质增效方案1. 价值流图优化企业可以通过对整个生产过程和价值链条进行价值流图的绘制和优化，以找出其中的浪费，并采取相应的措施去除浪费，提高生产效率和产品质量。
在价值流图的优化过程中，企业可以采取以下步骤：（1）确定价值流图的范围。
企业应首先确定价值流图的范围，即确定价值流图包含的整个生产过程和价值链条。
（2）绘制当前状态价值流图。
企业应对整个生产过程和价值链条进行可视化，以分析和识别其中的浪费和瓶颈，并采取相应的措施去除浪费和瓶颈。
精益运营的核心原则
这三种流动必须同时加以优化，虽然通常来说很困难。以某电信公司为例，该公司想改善修理故障电话线的流程。客服中心接到报修申请之后，必须传给负责诊断故障、规划工作和进行维修的小组。确保信息流实时顺畅流动，维护数据的完整性，是创造出有效的端对端流程之关键所在。进行维修的现场技工（即人员流）的工作量与调度，是决定故障维修周期和人员生产力的要素。物料也需有效率地流动才能确保现场小组始终拥有维修所需的工具与零件，并确保企业不会因为持有非必要库存而造成负担。
维持价值流流畅还有一个隐含的目的，那就是把价值流中所可能发生的漏损降到最低。困难之处在于如何建立一个可以同时增加价值和消除漏损的有效流程。以价值流中过多库存所造成的漏损为例，这可能是因为作业员囤积库存，以防不可靠的机器随时出状况。如果机器可靠性提高，那么作业员就不需要累积过量库存，而漏损也就能够得到防堵。
就最基本的层面来说，工作无论由睡去完成，标准能确保任务以同样的方式完成。标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。标准应被视为灵活的文件，应由运用标准的工作小组来持续更新。一旦流程改善，标准也应更新以跟上变化的情况，而新标准也就成了持续改善的基础。
标准化是精益管理的关键，是确保工作效率和产品质量的有效途径。令人痛心的是国人对标准化抱有很大的误解甚至厌恶，根据本人多年从事精益管理咨询的经历，标准化是中国企业的严重缺陷。一提起标准，很多人就误解成死板、约束，不愿意编写标准或者有了标准也不按照执行。中国的文化和社会环境也影响到国人不重视标准，中国人很聪明也很擅长多变，但在现代社会这些不是优点，反而是严重的缺陷，国内企业的经营状况和国家实力与国外对比就足以说明这个问题。
精益运营的核心原则有哪些
精益运营的核心原则有哪些精益运营是一种以最小化资源投入、最大化价值创造为目标的运营管理理念和方法。
在当今竞争激烈的商业环境中，越来越多的企业开始重视精益运营，以提高效率、降低成本、提升质量和增强竞争力。
那么，精益运营的核心原则有哪些呢？首先，“价值定义”是精益运营的首要原则。
企业必须明确为客户创造的价值是什么。
这并不是企业自己主观认为的价值，而是从客户的角度出发，真正满足他们需求和期望的东西。
只有清晰地定义了价值，企业才能在后续的运营中有的放矢，避免做无用功。
比如，对于一家手机制造商来说，客户可能更看重手机的性能、拍照效果、续航能力等，而不是一些花哨但不实用的功能。
因此，企业在产品设计和生产过程中，就应该把重点放在这些能够为客户创造价值的方面。
其次，“价值流分析”也是至关重要的原则。
价值流是指从原材料到成品，为客户创造价值的所有活动。
通过对价值流进行详细的分析，企业可以清晰地看到每个环节的价值创造和浪费情况。
这包括信息流、物流和工作流等方面。
例如，在一家汽车生产厂中，价值流分析可能会发现零部件的运输过程中存在大量的等待时间，或者某些生产工序存在不必要的复杂性，导致生产效率低下。
通过找出这些问题，企业可以有针对性地进行改进，消除浪费，优化流程。
“流动原则”强调的是让价值不间断地流动起来。
在理想的精益运营中，产品或服务应该在各个环节之间顺畅地流动，没有停顿和积压。
为了实现这一点，企业需要打破部门之间的壁垒，建立高效的协同机制。
同时，要采用小批量、多批次的生产方式，减少在制品库存。
以一家服装企业为例，如果能够实现从设计到生产再到销售的快速流动，就可以更快地响应市场需求，减少库存积压，提高资金周转效率。
“拉动原则”则是根据客户的实际需求来拉动生产和服务。
而不是按照传统的预测和计划进行推动式生产。
这意味着企业要建立灵活的生产和供应体系，能够快速响应客户的订单。
比如，在电商行业，采用拉动原则可以实现按需采购和发货，避免过度库存和缺货的情况发生。
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企业精益运营的七大核心原则2013-12-14 09:19:44 来源：中国行业研究网评论：0点击：49导读：任何企业都是独一无二的。
想要实施精益的企业在设计运营系统时都必须考虑自身的特殊情况：需求、资产、目标等。
复制其他组织的运营系统，或遵循某种样板或指南都不可行也不理想。
不过，我们还是根据精益运营系统任何企业都是独一无二的。
想要实施精益的企业在设计运营系统时都必须考虑自身的特殊情况：需求、资产、目标等。
复制其他组织的运营系统，或遵循某种样板或指南都不可行也不理想。
不过，我们还是根据精益运营系统的特色，归纳出七大核心原则。
把类似的产品或服务组合起来形成价值流。
我们在谈到价值流时，都是假定价值流已经存在。
事实上流程可能相当杂乱且不连续，使得价值流的概念失去意义。
因此，精益运营系统的第一个原则，就是必须以类似产品组合起来形成的价值流为基础。
产品的确切组合方式需视各个企业的实际情况而定，但标准应该包括需求模式、产品特点以及工艺路线。
许多时候，利用产品和工艺来分类就能比较容易地界定出价值流，比如一家减震器的制造商有两个价值流，其划分依据是流程下半部分需要不同设备提供的两种不同技术。
在其他情况下，用产品划分不是那么清楚。
比如有家化妆品工厂重新安排了运营系统，一条价值流负责生产固定产品，另一条价值流则负责需求特点完全不同的促销品。
在服务业需要有创意的思维来识别价值流。
以旅馆为例，价值流的界定可能依照顾客需求来划分，例如住宿、餐饮和娱乐。
这样划分可能需要改变流程设计与资源分配。
比如说，支持住宿（例如洗衣服务）的物流就要与支持餐饮（订餐和送餐）的物流分开处理。
使价值流从头到尾都要顺畅企业建立了价值流以后就要设计自己的运营系统，以确保从价值流的起点到终点把价值顺畅地交给顾客。
许多时候，“价值”可能指一台汽车或是一条面包等产品。
价值流的配置，应该确保产品能在最短的交货周期内完成定购、生产与交货。
就实际而言，这意味着要尽量让价值流拥有专用设备，以免流程因为必须共用设备而中断。
一旦价值流中断，生产流程就会延迟，而库存就会增加。
虽然共用设备有时不可避免（尤其是昂贵或复杂的设备），不过通常共用设备的原因，错误地试图降低单位成本，而不是去努力优化总成本。
设备共用本身就有成本，在共用资源过程中所出现的瓶径问题就是很好的证明。
虽然把设备和资源分配给单一价值流可能会使投资额增加，不过由于可以降低库存、缩短交货周期和减少质量风险，因此长期来看往往更具成本效益。
维持价值流流畅还有一个隐含的目的，那就是把价值流中所可能发生的漏损降到最低。
困难之处在于如何建立一个可以同时增加价值和消除漏损的有效流程。
以价值流中过多库存所造成的漏损为例，这可能是因为作业员囤积库存，以防不可靠的机器随时出状况。
如果机器可靠性提高，那么作业员就不需要累积过量库存，而漏损也就能够得到防堵。
要把产品或服务送到顾客手上，必须结合三种流动：物料流（material flow）是原材料经过各个流程转变，最后交到顾客手上的整条路径。
信息流(informatioa flow)是顾客需求或定单沿供应链得到沟通的过程。
通过让每个流程了解下一步该做什么，信息流可推动企业运营系统确保把正确的产品或服务在正确的时间送达正确的地点。
人员流(people flom)是人员在流程内与流程间的移动。
人员流包括把人员分配到各价值流，以及在价值流之内人员使用设备的方式。
这三种流动必须同时加以优化，虽然通常来说很困难。
以某电信公司为例，该公司想改善修理故障电话线的流程。
客服中心接到报修申请之后，必须传给负责诊断故障、规划工作和进行维修的小组。
确保信息流实时顺畅流动，维护数据的完整性，是创造出有效的端对端流程之关键所在。
进行维修的现场技工（即人员流）的工作量与调度，是决定故障维修周期和人员生产力的要素。
物料也需有效率地流动才能确保现场小组始终拥有维修所需的工具与零件，并确保企业不会因为持有非必要库存而造成负担。
在流动的断点建立产品拉动系统在诸如零售与装配等行业，价值流难免会在运营过程中中断。
究其原因可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备，比如油漆设备，或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的，比如租车。
这种情况下所产生的价值流就不太确定，其流动易受偶然中断的影响。
要把中断而造成的损失降到最低，最好的办法是采用“拉动式”的方法来管理流动的调节。
供方是企业价值流程中的一个很重要的环节，也是容易形成断点的环节，比如耽误交货期、产品质量不稳定等直接影响企业价值流的顺畅。
解决这个问题就要采用“拉动”的原则，客户拉动企业，企业拉动供方，比如计划的准确性、标准的明确性、评估与考核等。
同样在产品生产的内部流程中，每个工序和每个工位也是相关价值流的节点，要使这些节点不至于成为流程的断点也要采用“拉动”的原则，比如拉动式计划、后工序拉动前工序，后工序评价考核前工序等。
“拉动”是精益管理思想的关键。
弹性运营以符合顾客需求前述三项精益原则，处理的都是一个较大的课题：如何配置资产与资源来创造通畅的物料流。
不过首要问题其实应该是如何最好地把顾客需求导入价值流，而这也是精益运营企业彼此分出高下之分。
创造流畅的流动本身不会形成精益系统，因为顾客需求并不是固定的。
真正的绝招并不是针对既定的顾客需求来优化流程，而是要创造出一个自我校正的运营系统，能以最少的资源与配备成本适应顾客需求。
精益运营企业应该能尽其所能满足顾客需求，而它所采取的行动或推出产品特色不会陡然增加成本而无价值产生。
这需要企业对顾客需求有真正的了解，并能灵活调整规模与步调，以追随顾客需求而动。
拉动原则往往被具体转化为看板工具，而通过弹性运营来满足顾客需求的原则常常是通过节拍时间的概念来表达。
如果价值流不必处理不连续的单位，或是处理量很大时，比如在化工厂或是炼油厂，那么节拍时间的概念就需要修正。
比方说，化工厂的产品组合必须要能尽量符合要求，即便实际生产率是由化学过程或设备因素所决定。
季节性很强的市场会带来不同的挑战。
以冰激凌制造商为例，其运营系统必须要找出弹性生产的方法，以适应顾客需求的大起大落。
比如在高峰时间找临时工，或者让员工在夏天加班，把工时累积起来到冬天休假。
在零售行业运营系统则要能应付午餐时间的需求高峰，在高峰时段必须有具备多种技能的员工来处理面向客户的交易，等到高峰期过后这些人员才又回到后台的岗位。
在节点导入确定顾客需求的信息，在流程的越后面导入越好通过集中规划或排程职能来管理运营，就像管理中央控管的经济体一样，理论上可行，但实际上却很少可行，因为要适时管理各种变动并不容易。
集中式系统有赖于几条基本假设，一旦这些假设发生问题（比如交货延误、一批零配件存在缺陷、机器发生故障），那么系统状况会很快恶化，导致排程越依赖个别干预而非集中式系统的恶性循环。
精益系统有什么不同哪？精益系统会导入能确定顾客需求的信息，以避免中央计划经济或大批量生产的过剩和短缺问题。
其关键是在流程中接近价值流的节点导入信息，而不是在价值流的每一节点或远离价值流的节点导入信息。
之后，把所有其他流程都通过导入点与信息相连接，这样生产与需求间的具体连接就建立起来了，这是能办的到的，因为控制生产速度的节拍时间本身就是由实际需求所决定的。
一旦导入了确定顾客需求的信息，系统便有了依据，能在价值流中拉动产品和服务。
但实际上所用的机制则视运营生产周期与顾客交货周期的差异而定。
如果前者比较短，那么产品就按定单来生产；如果较长，则按库存来生产。
以标准化运营打下弹性的基础有人认为精益是一种高度标准化的工作方式，把员工看成机器里的齿轮，不适合特别复杂或波动的工作，这是一种错误认识。
正好相反，标准化是为实现真正的弹性打下基础的必要步骤，它为员工带来了培养新技能的机会，让他们享受更多姿多彩的工作。
以网球场球童处理波动的方式为例，他们服务的“顾客需求”是出界的网球，这是不可预测的，不过球童却有办法对付，因为他们有一套标准流程。
这套流程规范了从球童在球场上的位置到网球的取回和交换方式等一切相关活动。
球童受过培训之后，就可以自己做出决定，而不是寻求上级指示。
他们可以在身价非凡的国际网球明星身边若无其事地做自己的工作，既不会造成球员分心，也不会挡了球员的路。
精益环境也很类似。
只要能够让员工获得适当培训，并被赋予维持标准的责任，那么标准就能创造弹性。
但是如果缺乏诠释的自由度，那么标准化就会沦为种种限制。
运营标准可确保最安全有效的工作方式被确定下来并重复采用，这对大家都有好处，顾客会得到更好更一致的质量；股东会因为生产力提高而获利；员工则有清楚安全的程序可遵循，运营标准还可以大大降低新产品引进或流程变更的相关风险。
就最基本的层面来说，工作无论由睡去完成，标准能确保任务以同样的方式完成。
标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。
标准应被视为灵活的文件，应由运用标准的工作小组来持续更新。
一旦流程改善，标准也应更新以跟上变化的情况，而新标准也就成了持续改善的基础。
标准化是精益管理的关键，是确保工作效率和产品质量的有效途径。
令人痛心的是国人对标准化抱有很大的误解甚至厌恶，根据本人多年从事精益管理咨询的经历，标准化是中国企业的严重缺陷。
一提起标准，很多人就误解成死板、约束，不愿意编写标准或者有了标准也不按照执行。
中国的文化和社会环境也影响到国人不重视标准，中国人很聪明也很擅长多变，但在现代社会这些不是优点，反而是严重的缺陷，国内企业的经营状况和国家实力与国外对比就足以说明这个问题。
尽可能在靠近异常发生点处发现并消除异常状况精益运营的最后一个原则与质量管理有关。
在丰田汽车工厂中装配线员工若发现无法在正常工作周期内解决的问题，则有权停下整条生产线。
在这种资本密集度极高的环境中，停止生产的成本是很高的，但是丰田认为产生次品的成本更高。
不仅如此，丰田相当信任一线员工对于质量问题的判断。
在其他企业中，产品缺陷通常以两种方式处理，其一就是把质量专责小组叫来调查问题所在，并决定如何处理；其二则是把质量问题层层上报，直到有人有责任或勇气来处理问题。
采用这两种方式，从问题被发现到得到处理都会经过较长时间，而在此期间可能还会继续生产出有缺陷的零配件。
精益运营正好相反，异常情况一发生就会被发现，如果可能的话流程就会停止，直到根本原因被确定并得到控制之后流程才会重新启动。
这就迫使组织把问题解决能力制度化，并推动组织转向持续改善。
这样严格的流程对顾客大有好处，因为它可以消除有缺陷的产品与服务、缩短交货周期并降低成本。