苏宁供应链管理案例分析PPT课件
苏宁电器的供应链管理
苏宁电器的供应链管理供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络同的企业构成这个网络中的不同节点。
比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。
在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。
在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
我们以苏宁电器为例来分析供应链的管理:1990年,苏宁电器创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
苏宁供应链模式案例分析
苏宁供给链形式案例分析^p苏宁供给链形式案例分析^p实战：构建新型零供关系案例一：携手美的结合办公在苏宁的眼里，零供之间不再是会谈对手的关系，而是要共同去理解和把握用户的需求，运营市场，效劳用户。
例如，2023年1月底，美的集团董事长方洪波曾亲自飞赴南京密会张近东，商洽美的和苏宁云商在2023年的战略合作。
随后，苏宁对美的实现了数据资的全面开放，以此驱动双方结合营销、精准引流、产品反向定制等合作。
同时，为进一步推进极效协同的办公形式，美的数十人的线上工程部入驻苏宁总部结合办公。
双方为何如此“亲密”地开怀相拥?首先，苏宁颇具O2O价值的平台资。
美的不仅看准了苏宁线上线下的平台优势，更是看到苏宁易购随后会在三四线城市加快覆盖，优势将大大凸显。
其次，双方都看重互联网思维，并以其为运营导向。
美的集团董事长方洪波说过，挪动互联正在影响着企业自身的运营流程。
数据化、本地化和社交化是互联网时代商品经营的三大特点。
苏宁和美的首先做的便是经营数据的开放共享，以需求和趋势驱动商品运营;随后是制定本地化的地区攻略。
在推出云店、易购效劳站等一系列互联网化的运营实体后，苏宁平台的价值正在一步步凸显，而美的也在寻求打破，不仅需要线上这把利剑，更需要线下这个已经被晋级了的战场。
案例二：与奥马共赢“最后一公里”供给商之所以愿意与苏宁结为严密的合作伙伴，除了苏宁线上线下O2O全渠道资外，还因为其拥有的增值效劳才能——2023年12月，苏宁的物流云面向社会完全开放，商户们不仅可以共享苏宁的物流信息，还可以将不同渠道的商品纳入苏宁物流系统内共享，借助苏宁的大数据挖掘进展预测消费和库存管理。
以奥马冰箱为例。
奥马和苏宁是老朋友，两家公司在销售板块及OEM板块都建立了结实的合作关系，苏宁物流开放后，物流成了第三块合作板块，而奥马冰箱很快尝到了新甜头。
详细来说，苏宁物流的大家电配送，在全国90%以上的地区可以实现次日达。
奥马原定15天的时效要求，对苏宁来说简直就是小Case，可以100%完成。
苏宁电器供应链管理案例分析
苏宁电器供应链管理案例分析英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗曾说：“市场上只有供应链而没有企业，21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。
”华中科技大学马士华教授将供应链定义为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
每家企业都有一条自己的供应链，一方面调动合作方，另一方面也被合作方所调动。
供应链管理的思想正逐渐深入人心。
具体而言，狭义的、传统的供应链管理主要涉及四个重要领域：供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。
其所关注的还只是供应商和渠道商之间的衔接问题。
而苏宁建立的则是一种全程供应链的思想。
所谓全程供应链，是指端到端，从客户开始到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。
如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的B2B(business to business)系统，还包括内部的ERP系统、下游的B2C(business to customer)以及后续实施的CRM(客户关系管理，以下简称CRM)系统、HR(人力资源，以下简称HR)系统、财务共享中心系统等等。
苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。
实际上，在家电连锁领域，苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式，但是在具体的物流运作、信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上，苏宁与竞争对手大不相同。
正是因为这些差异化的做法，苏宁在供应链管理上的核心竞争优势正在逐步显现。
在创业初期，张近东很偶然地进入了空调行业。
在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代，张近东愁的不是销售而是货源。
因为有了货源实际上就意味着有了赢利。
《苏宁供应链管理》课件
六、质量与安全管理
质量管理的重要性
注重产品质量的管理，从源头把控，提供高品质的产品 和服务。
供应链安全管理措施
建立供应链安全管理措施，确保供应链的安全与稳定。
七、成本控制
成本控制的重要性
通过精细管理成本，提高利润率，增强竞争力。
苏宁的成本控制策略
建立科学的成本控制体系，精益求精，持续降低运营成本。
二、供应链战略
制定与执行
制定符合企业战略的供应链战略，并持续优化执行，以 提供卓越的供应链服务。
苏宁的供应链战略
以构建智慧供应链为核心，整合线上线下资源，提供高 品质、高效率的供应链服务。
三、供应商管理
供应商的选择与评估
建立科学的供应商评估体系，选 择合适的供应商，并保持持续的 供应商关系管理。
供应商关系管理与合 作
建立良好的供应商关系，加强合 作，共同应对挑战，实现长期稳 定发展。
供应商退换货服务与 投诉处理
建立健全供应商退换货服务及投 诉处理的流程，保障供应链的顺 畅运营。
四、仓储与物流
1
苏宁的仓储管理
优化仓储布局，提高仓储效率，确保货物的安全、快速、准确流转。
2
物流运输网络建设与管理
八、供应链创新
1
供应链创新与升级
积极探索和引进新的供应链管理模式和技术，推动供应链升级和创新。
2
苏宁的供应链创新案例
分享苏宁的供应链创新案例，展示供应链创新的价值与成果。
九、总结与展望
苏宁供应链管理的成果与问题
总结苏宁供应链管理取得的成果，分析面临的挑战和 问题。
未来苏宁供应链管理的方向与策略
展望未来苏宁供应链管理的发展方向，提出相应的策 略与措施。
管理学案例苏宁组织重构.优秀PPT资料
➢ 授权的必要性。组织层级设计中的授权：
1 授权是完成目标责任的基础 2 授权是调动部属积极性的需要 2 授权是提高部属能力的途径
授权时增强应变能力的条件
当企业规模发展到某阶段，规模与效率的冲突就变得日益明显 。这时，集权或分权就成了企业管理中一个复杂而艰难的问题。 处理集权与分权的关系，既要防止“失控”，又不能“统死”。
苏宁第二次组织再造：放权大区打造四级管理结构。增设四 大管理总部；放权至八大地区管理总部；大区职能全面晋级。
信息化系统流 程再造
核心竞争力 ——权利
CRM客户管 理系统运用
事例：企业管理的信息化在苏宁看来，不是一次性的投资，更不 是一劳永逸的工程，而是一个永恒的不断提升的过程。苏宁认识 到，信息化的本质其实是管理再造，因此首要课题就是对整个企 业的管理模式、业务流程、制度体系进行全面升级，其次才是用 信息系统来进行整合。
组织结构设计的影响因素
影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构 设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置 在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范 围，形成相对稳定的科学的管理体系。
企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业 生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是， 无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的 实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企 业稳定、高效地进行经营活动。
•开展四清运动：清除组织变革的障碍 CRM客户管理系统运用
三、技术组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。 组织层级设计中的授权：
影响企业组织结构设计的主要因素企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件 ，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。 则应具体看管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件、工作环境等方面。 清理问题——顾客的不满意 清理制度——标准和规范
《苏宁供应链》课件
苏宁供应链PPT课件大纲
苏宁供应链的概述
背景介绍
苏宁供应链是以苏宁公司为核心，为苏宁公司及其合作伙伴提供全面供应链服务的部门。
业务范围和规模
苏宁供应链涵盖物流服务、仓储管理、采购服务等多个领域，规模庞大。
发展历程
苏宁供应链经过多年的发展，已成为行业内的领先者，不断推动供应链创新。
苏宁供应链的未来发展
1
发展战略
苏宁供应链将加大科技投入，推动供应链数字化、智能化发展。
2
业务拓展计划
苏宁供应链将开拓新的业务领域，拓展合作伙伴网络，实现更全面的供应链服务。
3
未来发展趋势
苏宁供应链将密切关注行业趋势，积极应对变化，保持竞争优势。
结束语
1 总结苏宁供应链的优 2 展望苏宁供应链的未 3 感谢大家的聆听和参
苏宁供应链的核心业务
物流服务
苏宁供应链提供高效、可靠的物流服务，确保产品 准时、安全地送达。
仓储管理
苏宁供应链拥有先进的仓储设施和管理系统，实现 灵活、高效的库存管理。
采购服务
苏宁供应链与全球优质供应商合作，为客户提供高 品质的采购服务。
商业模式
苏宁供应链创新商业模式，整合资源与服务，为客 户创造更多商业价值。
势和亮点
来发展前景
与
苏宁供应链依托强大的资 源和创新技术，成为行业 领先者，为客户提供优质 的供应链服务。
苏宁供应链将不断创新， 与时俱进，迎接挑战，实 现可持续发展。
谢谢大家的关注与支持， 祝愿我们共同努力，共创 供应链的美好未来！
苏宁供应链的创新技术
物流大数据
苏宁供应链利用物流 大数据分析，优化运 输路线和资源配置， 提升物流效率。
苏宁管理模式ppt课件
2019/11/28
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罕王集团
唯有专注才能成功
自张近东创立南京交家电公司，开始空调专卖店，到后 来建设综合家电卖场，苏宁的主业一直没有离开家电这 一主营领域。格鲁夫提倡唯有偏执狂才能生存，相对于 苏宁的成功，或许我们可以说，唯有专注才造就了苏宁 的今天。
2019/11/28
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罕王集团
本章总结
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罕王集团
高效执行
再好的点子如果不去执行，也不会开花结果。大鱼吃小 鱼的时代已经被快鱼吃慢鱼的时代取代，在竞争激烈的 家电连锁行业，苏宁能够立于不败之地，在老对手国美 咄咄逼人的杀气中生存下来，进而超越之，实得益于它 高效的执行力。
张近东对几个高管明确表示：理解要执行，不理解要先执行后理 解；对的要执行，错的要先执行后纠正！
2019/11/28
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罕王集团
不离主业扩大外围
随着市场竞争日趋激烈，苏宁从单一经营空调逐渐扩大 范围，建立综合家电卖场，不仅有白电黑电，还有厨卫 产品，现在又扩大到手机、电脑、数码、电子等信息家 电产品，主业的外围圈不断扩大，形成了一个庞大的连 锁大卖场，家电信息产品应有尽有。
2019/11/28
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罕王集团
集中决策
决策是管理的重要组成部分，决策的正确与否关系到企 业的生死存亡。良性发展使企业决策顺应市场潮流，得 到公司上下的高度认同，从而高效贯彻执行。苏宁采取 集中决策制度，在重大决策上，大家反复研究讨论，最 后达成一致，即使有个别决策大家意见不一致，也先执 行，而后在执行中达成共识。
??思路决定出路格局决定结局??数量决定质量速度决定高度??后台决定前台效率决定效益?罕王集团罕王集团20201124管理课件26竞合是生存之道国美苏宁作为国内家电连锁业的两大巨头竞争十分激烈但苏宁以?要文斗不要武斗要阳谋不要阴谋要结伴不要结盟?的原则力图改变传统意义上的竞争而试图建立一种战略性竞争的伙伴关系以达到?合企业必须建立商业策略倾听顾客意见同供应商合作建立战略性伙伴关系甚至同竞争对手联合充分利用各种关系创造最大的价值
苏宁电器的供应链管理分析
苏宁的供应链管理思想
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把 产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最 终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。实际上，在家电连锁销售 领域，苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式，但是具体的物流运作、 信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上，苏宁与竞争对手 大不相同。正是因为这些差异化的做法，苏宁在供应链管理的核心竞 争优势正在逐步显现。 苏宁的供应链管理的核心是以合作共赢为导向，以信息化为驱动 力。
物流基地建设
2009 年，苏宁零售配送能力较2008 年增长了30%，日最高配送能 力较2008 年增长了25%。以下是2009年的相关数据：
数据来源于苏宁官方网站公布的2009年度报告
物流基地的大规模建设不仅给企业带来了客观的经济效益，而且 成为苏宁电器拉动内需消费、平抑上下游供应链的有效工具。
供应链的信息化
1999
2004
• 向综合家电品类拓展和全国性零售连锁模式转型，制 定了全国连锁的规划。在完成这一规划的过程中，苏 宁开始运用ERP系统。
• 启动了基于B2B的供应链管理项目。力求通过一种标准 化的网上业务管理、便捷的账务结算功能和数据交互 的透明化，达到提高企业内外部供应链管理水平的目 的。
苏宁的供应链管理思想
在张近东看来，零售业并不是一个以某项核心技术、某一专用 性资产作为游戏筹码的行业。做大规模、压低成本才是零售业最核心 的竞争力。这个成本首先是指物流成本和管理成本。而物流成本和管 理成本，很大一部分取决于供应链的结构和水平。 信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经 系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有 效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运 作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100 强、中国企业信息化500强。
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苏宁的成功背后有许多值得我们 探讨的因素。其中，完备物流与供应 链体系作为苏宁电器最核心的竞争力 之一，在苏宁成长过程中起着至关重 要的作用。
2013年2月21日，苏宁云商集团 股份有限公司公司副董事长孙为民说， 未来三年公司将投资180-220亿元人 民币发展物流项目。
02 苏宁的供应链管理思想
供应链的信息化
过程
向综合家电品类拓展
和全国性零售连锁模式
199 转型，制定了全国连锁
9
的规划。在完成这一规 划的过程中，苏宁开始
运用erp系统。
启动了供应链管理项目，
200 力求通过一种标准化的网上
业务管理、便捷的账务结算
4 功能和数据交互的透明化，
达到提高企业内外部供应链
管理水平的目的。
启动了第四代信息化工
THE END
谢谢大 家！！
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ERP系统是企业资源计划 (Enterprise Resource Planning ) 的简称，是指建立在信息技术基础上， 集信息技术与先进管理思想于一身， 以系统化的管理思想，为企业员工及 决策层提供决策手段的管理平台。进、 销、存、送、装一体化。覆盖了客户、 项目、库存和采购供应生产等管理工 作，通过优化企业资源达到资源效益
苏宁供应链管理
工管二班胡晓
目录
01 案例背景
05
02 供应链管理思想 06
03 信息化过程
04 具体措施
物流系统 案例总结
01 案例背景
公司简介：苏宁1990年创立于南京，是中 国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业 的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、 百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线 下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内 B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新 趋势。苏宁电器始终保持稳健高速的发展，是全 球家电连锁零售业价值最高的企业之一。
04 供应链管理的具体措施
1.整合供应链
最初，苏宁与三星分别拥有各自 独立的信息化系统，当时的合作模式 是：三星根据苏宁的订单供货，至于 销售的情况只能在月度或季度对账时 才能了解。这样造成的直接结果是， 热销的产品缺货时往往不能及时补货， 而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供 应商开放。通过信息化建设，实现了与交易伙伴的 无缝对接，会使行动更加高效，管理优化，可以对
04 供应链管理的具体措施
2、全程的供应链管理体系
2009年开始苏宁每年开新店超过200家，物流 配送网络的建设成为苏宁供应链管理中不容忽视的 问题。苏宁电器在全国建立了由区域配送中心，城 市配送中心、转配点组成的全国三级物流网络体系 ，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统， 实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化 运作。
2006程，开始实施SAP/ERP系 统。依托苏宁多个信息应用 系统，实现了供应商，内部 员工，消费者“三位一体” 的全流程信息集中管理。
进一步巩固深化与供应 商的战略合作关系，稳步推 进与供应商的B2B系统地信息 化对接。特别是在3c产品上 与品牌厂商的全国独家直供 操作模式，使得其采购效率 大大提高。
2013
04 供应链管理的具体措施
1.整合供应链 苏宁结合自身行业的特点进行供应链
的整合，搭建信息化系统。为建立与供应 商的无缝链接，苏宁打造了连锁经营的 “IT神经网络”.2004年苏宁加大企业信息 工程的投入，总投资1.36亿元，启动中国 零售业信息化一号工程。2006年4月11日 苏宁SAP/ERP在全国苏宁连锁店成功上线 ，建立国际一流信息平台，基于多媒体技 术控制体系，将供应商、连锁企业、分销 商直至终端用户连成一个整体，建立功能
另外，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业 、信息化管理为主要特征的第三代物流基地，集物 流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于 一体，成为苏宁电器大服务与大后方平台。苏宁已 经完成了信息化系统和实体物流基地的完美对接，
05 物流系统
05 物流系统
物流基地：苏宁中山物流基地 位 于广东省中山市南朗镇，主要建筑为配 送中心、办公培训楼、后勤配套楼、资 材库，实现仓储和物流配送的功能。项 目占地10万平方米是集仓储、运输、最 后一公里配送，员工的吃、住、行、于 一体的大型现代化物流基地，已实现机 械化、标准化、信息化作业。中山物流 基地的辖区范围包括中山市全境，以及 珠海市、江门市、湛江市、阳江市、茂 名市五大城市配送中心，其配送时效— —同城可实现半日达（最快为2小时急 速达），异地可实现次日达
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物 流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送 到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零 售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结 构模式。
苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。实际 上，在家电连锁销售领域，苏宁与竞争对手都拥 有相似的赢利模式，但是具体的物流运作、信息 系统以及售后服务等后台系统地认识和做法上， 苏宁与竞争对手大不相同。正是因为这些差异化 的做法，苏宁在供应链管理的核心竞争优势正在
06 案例总结
供应链 管理
盟 协同
遇见管 理
快 速度Biblioteka 供需整 合省 成本
职能整 合
好品
质
通过不断的对供应链进行整合和建设，搭
建信息化平台，建立强大的物流基地，整合上
下游资源，建立起强大的网链结构，实现跨地
区，跨行业的紧密协作，苏宁基本实现了与供
应商之间高度协同的供应链管理模式。
本次案例结合供应链管理理论， 和通过对苏宁供应链管理的分析， 更加深刻的体会到，合作而非对抗， 以及共赢中强化竞争，是家电行业 的制造商与零售商实现利益最大化 的最优途径。从传统的买卖双方相 互独立，到发展为同呼吸共风险以 及共同获利的战略合作伙伴关系是 所有企业发展的大趋势也是在风起 云涌的市场经济大潮和全球一体化 中的生存准则，如何建立有效的供
消费者需求更加快速的反应。
04 供应链管理的具体措施
2、全程的供应链管理体系
全程供应链，是指端到端，从客户开始 到客户结束，不仅包括与供应商之间，也包 括企业内部以及与下游消费者之间的环节。 如果通过信息系统来支撑全程供应链，就意 味着苏宁的信息系统，不仅仅只是指上游的 B2B系统，还包括内部的ERP系统、下游的 B2C以及后续实施的CRM系统、HR系统、 财务共享中心系统等。