系统集成项目管理知识点
系统集成项目管理知识点项目整理管理
项目整理管理的主要活动：
1.分析和理解范围
2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里
3.制订系统的项目管理计划
4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分
5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施
6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督
7.分析并监控项目风险
项目整理管理的过程
1.项目启动
2.制定初步的项目范围说明书
3.制定项目管理计划
4.指导和管理项目的执行
5.监督和控制项目
6.整理变更控制
7.项目收尾
编制项目计划所遵循的原则
1.目标的统一管理
2.方案的统一管理
3.过程的统一管理
4.技术工作与管理工作的统一协调
5.计划的统一管理
6.人员资源的统一管理
7.各干系人的参与
8.逐步精确
编制项目计划的流程
1.明确目标
2.成立初步的项目团队
3.工作准备与信息收集
4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划
5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化
7.项目经理负责组织编写项目计划
8.评审和批准项目计划
9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划
指导和管理项目执行的方法
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
监督和控制项目的方法
1.项目管理方法论
2.项目管理信息系统
3.挣值管理
4.专家判断
项目范围管理
项目范围管理的过程
1.编制范围管理计划
2.范围定义
3.创建工作分解结构
4.范围确认
5.范围控制
编制范围管理计划的工具和技术
1.专家判断
2.模板、表格和标准
范围定义的工具和计划
1.产品分析
2.识别出多个可选的方案
3.专家判断法
范围控制的工具和技术
1.偏差分析
2.重新制定计划
3.变更控制系统和变更控制委员会
4.配置管理系统
范围确认应该贯穿项目的始终
不受控制的变更称作项目“范围蔓延”
项目范围变更产生的原因
1.项目外部环境发生变化
2.项目范围的计划编制不周密详细
3.市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案
4.项目实施组织本身发生变化
5.客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
项目范围变更控制的要点
1.确定范围变更是否已经发生
2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可
3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理
项目进度管理
项目进度管理的主要过程
1.活动定义
2.活动排序
3.活动资源估算
4.活动历时估算
5.制定进度表
6.进度控制
工作分解的主要用途
1.WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具
2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具
3.WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据
4.WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具
活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS 的最下层，称为工作组合的可交付成果。
项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）
活动定义的主要方法和技术
1．分解
2．模板
3．滚动式规划
4．专家判断
5．规划组成部分
Critical Path Method 关键路径法CPM
Dummy activity虚活动
活动排序的主要方法和技术
1.前导图法（PDM），单代号网络图法AON
2.箭线图法（ADM），双代号网络图法AOA
3.计划网络模板
4.确定依赖关系
5.利用时间提前量与滞后量
活动资源估算的主要方法和技术
1．专家判断
2．多方案分析
3．出版的估算数据
4．项目管理软件
5．自下而上估算
活动历时估算的主要方法和技术
1.专家判断
2.类比估算
3.参数估算
4.三点估算
5.后备分析
三点估算法来自于计划评审技术PERT
最有可能的历时估算Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp 活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6
活动历时的方差=（Tp-To）/6
制定进度计划的主要技术和工具
1.进度网络分析
2.关键路线法
3.进度压缩
4.假设情景分析
5.资源平衡
6.关键链法
7.项目管理软件
8.应用日历
9.调整时间提前与滞后量
10.进度模型
进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。
进度控制的主要内容
1.确定项目进度的当前状态
2.对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展
3.确定项目进度已经变更
4.当变更发生时管理实际的变更
缩短活动的工期的方法
1.投入更多的资源以加速活动进程
2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作
3.减小活动范围或降低活动要求
4.通过改进方法或技术提高生产效率
项目进度控制的主要技术和工具
1.进度报告
2.进度变更控制系统
3.绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）
4.项目管理软件
5.偏差分析
6.进度比较横道图
7.资源平衡
8.假设条件情景分析
9.进度压缩
10.制定进度的工具
项目成本管理
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
项目成本管理的主要过程
1.制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
2.成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本
3.成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
4.成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更
广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”
直接成本，间接成本，可变成本，固定成本
项目成本失控原因
（1）对工程项目认识不足
1.对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足
2.工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高
3.项目设计和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求
4.对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费
（2）组织制度不健全
1．制度不完善
2．责任不落实
3．项目经理领导督查不力
（3）方法问题
1．缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法
2．缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制
3．缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度
4．缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用
5．缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结
（4）技术的制约
1．由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求
2．采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符
3．项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低
4．设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标
5．物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围
6．项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加
7．对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加
项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15%
项目估算的主要步骤
1.识别并分析成本的构成科目
2.根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
3.分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
成本估算的工具和技术
1.类比估算
2.确定资源费率
3.自下而上估算
4.参数估算
5.项目管理软件
6.供应商投标分析
7.准备金分析
8.质量成本
项目成本预算的特征
1．计划性
2．约束性
3．控制性
编制项目成本预算应遵循的原则
1．项目成本预算要以项目需求为基础
2．项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标3．项目成本预算要切实可行
4．项目成本预算应当留有弹性
制定项目成本预算的主要步骤
1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
项目成本预算的工具与技术
1.成本汇总
2.准备金分析
3.参数估计
4.资金限制平衡
项目成本控制的主要内容
1.对造成成本基准变更的因素施加影响
2.确保变更请求获得同意
3.当变更发生时，管理这些实际的变更
4.保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
5.监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差
6.准确记录所有的与成本基准的偏差
7.防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
8.就审定的变更，通知项目干系人
9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
成本控制的工具与技术
1．成本变更控制系统
2．绩效衡量分析
3．预算技术
4．项目绩效审核
5．项目管理软件
6．偏差管理
绩效衡量分析：
PV——计划值
EV——挣值
AC——实际成本
CV——成本偏差·CV=EV-AC
SV——进度偏差·SC=EV-PV
CPI——成本执行（绩效）指标·CPI=EV/AC SPI——进度执行（绩效）指标·SPI=EV/PV 预测技术：
BAC=完工时PV总和
EAC=AC C+ETC
1.基于非典型的偏差计算
ETC=（BAC-EV C）
2.基于典型的偏差计算
ETC=（BAC-EV C）/CPI C
完成绩效指数TCPI =（BAC-EV）/（BAC -AC）
项目质量管理
质量基本原则
1.以实用为核心的多元要求
2.系统工程
3.职工参与管理
4.管理层和第一把手重视
5.保护消费者权益
6.面向国际市场
项目质量管理目标
1.顾客满意度
2.预防胜于检查
3.各阶段内的过程，重视结果亦重视过程
质量管理的主要活动
1.质量策划——确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准
2.质量保证——定期评估总体项目绩效的活动，以树立项目能满足相关质量标准的信心
3.质量控制——监控具体项目结果以判断是否符合相关质量标准，确定方法来消除绩效低
下的原因
质量管理流程
1.确定质量标准体系
建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。
2.对项目实施进行质量监控
要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。
3.将实际与标准对照
把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。
4.纠偏纠错
根据具体情况采取合理的纠正措施。
国际质量标准
1.ISO9000系列（GB/T19000-2000）
2.全面质量管理（TQM）
3.六西格玛（六倍标准差，在质量上表示每百万坏品率PPM少于3.4）CMM/CMMI软件能力成熟度模型
SJT11234软件过程能力评估模型
SJT11235软件能力成熟度模型
制定项目质量计划的主要活动
1.收集资料
2.编制项目分质量计划
3.学会使用工具和技术
4.形成项目质量计划书
制定项目质量计划的主要方法、技术和工具
方法和技术：
1.效益/成本分析
2.基准比较
3.流程图
4.实验设计
5.质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）
工具：
1.质量功能展开（QFD，质量屋）
2.过程决策程序图法（PDPC）
项目质量保证（QA）活动
（1）产品、系统、服务的质量保证
（2）管理过程的质量保证
1.制定质量标准
2.制定质量控制流程
3.提出质量保证所采用的方法和技术
4.建立质量保证体系
项目质量保证的技术、方法
1.项目质量管理通用方法
2.过程分析
3.项目质量审计
项目质量控制（QC）的基本步骤
1.选择控制对象
2.为控制对象确定标准或目标
3.制定实施计划，确定保证措施
4.按计划执行
5.对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较
6.发现并分析偏差
7.根据偏差采取相应对策
项目质量控制的方法、技术
1.测试
2.检查
3.统计抽样
4.6σ
项目质量控制的老七种工具
1.因果图/石川图/鱼骨图
2.流程图
3.直方图/柱形图
4.检查表
5.散点图
6.排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）
7.控制图/管理图/趋势图
项目质量控制的新七种工具
1.相互关系图
2.亲和图
3.树状图
4.矩阵图
5.优先矩阵图
6.过程决策方法图（PDPC）
7.活动网络图
项目人力资源管理
项目人力资源管理过程
1.项目人力资源计划编制
2.项目团队组建
3.项目团队建设
4.项目团队管理
处理人际关系的技能
1.领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能
2.授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能
3.团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能
4.绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能组建项目团队的工具和技术
1.事先分派
2.谈判
3.采购
4.虚拟团队
激励理论：马斯洛需要层次理论，赫茨伯格双因素理论，期望理论
X理论和Y理论
项目团队建设的主要目标
1.提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、
缩短工期、改进质量并提高绩效
2.提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作
3.创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，
鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识
成功的项目团队的特点
1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
2.团队的组织结构清晰，岗位明确
3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
4.项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明
5.共同制定并遵守的组织纪律
6.协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习
项目团队建设的主要阶段
1.形成阶段（Forming）
2.震荡阶段（Stroming）
3.规范阶段（Norming）
4.发挥阶段（Performing）
5.结束阶段（Adiourning）
项目团队建设活动的可能形式和应用
1.通用管理技能
2.培训
3.团队建设活动
4.基本规则
5.集中办公
6.奖励与表彰
项目团队管理的方法
1．观察和交谈
2．项目绩效评估
3．问题清单
冲突的种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突项目各阶段，冲突的排列：
1.概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突
2.计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突
3.执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突
4.收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突
在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到：
1.冲突是自然的，而且要找出一个解决方法
2.冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题
3.应公开地处理冲突
4.冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击
5.冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去
冲突的根源：
1．项目的高压环境
2．责任模糊
3．存在多个上级
4．新科技的使用
5．稀缺资源的争抢
6．进度的优先级不同
冲突的解决方法
1.问题解决（Problem Solning/Confrontation）
2.合作（Collaborating）
3.强制（Forcing）
4.妥协（Compromising）
5.求同存异（Smoothing/Accommodating）
6.撤退（Withdrawing/Avoiding）
项目沟通管理
项目沟通管理的主要过程
1.沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人，他们对该项
目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们
2.信息发布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息
3.绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测
4.项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人
之间的问题
项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议
常用沟通方式：单独谈话，项目会议，项目简报/通知，项目报告/项目总结
绩效报告的内容：
1.项目的进展和调整情况
2.项目的完成情况
3.项目总投入、资金到位情况
4.项目资金实际支出情况
5.项目主要效益情况
6.财务制度执行情况
7.项目团队各职能团队的绩效
8.项目执行中存在的问题及改进措施
9.预测
10.变更请求
11.其他需要说明的问题
系统集成项目工作流程及管理
系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。
3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）
网络系统集成项目管理流程..
项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程
1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》， 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投 标总结表》。
2.售后部分2.1.工作流程
2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是 《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第 天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目 终验方案》，并提交用户评审。
系统集成项目管理冲刺知识点完整版
系统集成项目管理冲刺 知识点 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
项目管理思考题（选择题知识点） 1)SOW(工作说明书)、项目范围说明与项目管理计划之间的关系 (工作说明书（SOW-Satement Of Work）——合同中对提供的产品或服务的表述，有时候被称为需求说明书。工作说明书应足够详细，以使期望中的卖方确定是否有能力提供各事项。SOW应该包括任何所需的间接服务，比如运行情况报告或者项目后续的运作支持等。 工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述。项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围 2)文档模版出现在组织过程资产中还是环境和组织因素中 答案：组织因素 3)管理收尾、合同收尾和项目验收的联系和区别 项目收尾管理：管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和 归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。 合同收尾：合同收尾就是了结合同并结清帐目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其它产品或本组织内其它项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。 项目验收：项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同,和客户一项项的核对,是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的验收。 区别 4)产品范围和项目范围的之间关系 产品范围是表示产品或者服务的特性和功能 项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作 5)什么是滚动式计划，也叫波动计划 答案：也称“滑动式计划”或“连续计划”。将计划期不断向前延伸，连续编制计划的方法。 6)活动历时a-b与工作量之间的关系 辅导书P159页 7)PERT公式（计划评审技术）、里程碑计划(子进度计划)，阶段计划 ET＝(a十4m十b)／6 里程碑计划：里程碑计划是一个目标计划,它表明为了达到特定的里程碑,去完成一系列活动。 8)什么叫进度压缩及其包含的内容，进度压缩时仅仅在实施阶段落后时才使用吗 答案：进度压缩指在不该变项目范围、进度制约条件、强加日期或者其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间，包括：赶进度、快速跟进
系统集成项目管理规范
省级中心系统集成项目管理规范 为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。 一、工程组织结构 省级中心工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场项目负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况,划分用户项目负责人的任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 1.1、项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分用户项目负责人的任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的进度、包括住宿等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。 8）负责监督和考核工程参与人员的工作。
9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 1.2、任务小组负责人的主要职责： 1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。 2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。 3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。 4）安排本任务小组成员的分配实施工作。 5）制作更新与任务相关的工程文档。 6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。 7）承担完成所接受任务的责任。 二、工程工作流程 在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目经理，下达《项目计划书》。 在计划阶段，由项目经理制订出的工程项目计划，划分工程任务，人员配备要求，确认用户项目负责人，并报部门负责人批准。 在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房拓扑图等方案准备。 在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试。
系统集成项目管理规范
系统集成项目管理规范 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
系统集成工作规范 目录 一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工 程的质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管
理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共 十大部分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同 的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一 任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为 工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分工程的子任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。
系统集成项目管理系统工程师教程_精华版
系统集成项目管理工程师教程精华版 第一章信息化的基础知识 1.1信息化的概念 1.1.1信息与信息化 信息的定义：信息的定义包括两个层次，及本体论层次和认识论层次。 本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。 认识论信息概念：主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述，包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。 1.1.2国家信息化体系的要素 国家信息化体系的要素包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规。 信息技术应用：是信息化体系六要素的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和利益。 信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。 信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。 信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础。 信息化人才：是国家信息化的成功之本，是信息化建设的关键。 信息化政策法规和标准规：用于规和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。 1.2电子政务 1.2.1电子政务的概念、容和技术形式 概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。 电子政务的容包括以下几个方面： （1）政府间的电子政务。 （2）政府对企业的电子政务。 （3）政府对公民的电子政务。 电子政务的技术形式： （1）建设和整合统一的电子政务网络。 （2）建设和完善重点业务系统。 （3）规划和开发重要政务信息资源。 （4）积极推进公共服务。 （5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。 （6）完善电子政务标准化体系。 （7）加强公务员信息化培训和考核。 （8）加快推进电子政务法制建设。 1.2.2电子政务建设的过程模式和技术模式 过程模式 （1）统一规划，加强领导。
系统集成项目管理知识点
系统集成项目管理知识点项目整理管理 项目整理管理的主要活动： 1.分析和理解范围 2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目管理计划 4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分 5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 项目整理管理的过程 1.项目启动 2.制定初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目的执行 5.监督和控制项目 6.整理变更控制 7.项目收尾 编制项目计划所遵循的原则 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 4.技术工作与管理工作的统一协调 5.计划的统一管理 6.人员资源的统一管理 7.各干系人的参与 8.逐步精确
编制项目计划的流程 1.明确目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备与信息收集 4.依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划 5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6.将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化 7.项目经理负责组织编写项目计划 8.评审和批准项目计划 9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划 指导和管理项目执行的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 监督和控制项目的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.挣值管理 4.专家判断
项目范围管理 项目范围管理的过程 1.编制范围管理计划 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 编制范围管理计划的工具和技术 1.专家判断 2.模板、表格和标准 范围定义的工具和计划 1.产品分析 2.识别出多个可选的方案 3.专家判断法 范围控制的工具和技术 1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统 范围确认应该贯穿项目的始终 不受控制的变更称作项目“范围蔓延”
系统集成项目管理
系统集成项目管理 第一章信息系统概述 1.1 信息与信息系统 1.1.2 信息系统 信息系统概念：信息系统是与信息加工、传递、存储、利用有关的系统 信息系统一般包括：（1）数据处理系统（2）管理信息系统（3）决策支持系统（4）办公自动化系统 1.数据处理系统：主要功能是将输入的数据信息进行加工、整理、计算各种分析指标，变为易于被人们接受的信息，并将处理后的信息进行有序的存储，随时通过外部设备输给信息使用者。它包括：对数据进行收集、存储、传输、变换的过程。 2.管理信息系统：是为了适应现代化管理的需要，它研究系统息处理和决策的整个过程，它由人、计算机、通信设备等硬件和软件构成，能进行管理信息的收集、加工、存储、传输和维护使用。 3.决策支持系统：包括结构化、半结构化（无经验可询）和非机构化（人机对话） 4.办公自动化系统 1.2 信息系统工程 1.信息系统工程的几个阶段： 按照生命期来讲，信息系统工程包括：立项、规划、建设、应用、维护几个阶段。 2.信息系统工程的容： （1）信息网络系统
（2）信息资源系统 （3）信息应用系统（必会） 信息应用系统的生命期包括 4 个阶段：产生、开发、运维、消亡（必会）1）产生阶段也成为信息系统的概念阶段，需求分析阶段 2）开发阶段：开发阶段分为以下几个子阶段： a) 总体规划 b) 系统分析 c) 系统设计 d)系统实施 e)系统验收 3）运维阶段：信息系统验收通过，正式交给客户后，系统进入运行阶段。运维阶段维护的四种类型（就是鱼丸） 纠错性维护（检修） 适应性维护（升级） 完善性维护（提升功能，工作量最大） 预防性维护（工作量最小） 4）消亡阶段 （4）信息系统的开发法： 1）结构化法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发法之一） 2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型3）企业系统规划的法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求
系统集成项目管理资料
考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
系统集成项目管理资料
考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义
[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
系统集成项目管理工程师教程(完整版)
系统集成项目管理工程师教程 清华大学出版社 2009 年
系统集成项目管理工程师教程资 料版本：XTJC-XMGLGCS-JC 修订版本：20121130V1.1 编制Bichou.li 审核Bichou.li 批准Lixia.zhao 日期2012.11.29 日期2012.11.30 日期2012.11.30 Bichou.li 邮箱：bicchou_@https://www.360docs.net/doc/0e10146618.html, QQ：34206413 声明 Copyright ? 2012 系统集成项目管理工程师教程是 bichou.li 根据 baidu 文库相关资料整理而成，内容涉及到和国家相关法律法规冲突的，与资料整理人员无关。 本文档为免费文档，供相关人员学习之用。 未经本人许可，不得以经营性质为目的传播本文档。 由于种种原因，本手册内容会不定期进行更新。除非另有约定，本文仅作为学习资料，本文中的所有陈述、信息和建议不构成任何明示或暗示的担保。
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修订记录 日期修订版本描述作者2012.11.29 V1.0 根据百度文库提供的资料整理第1-6章节Bichou.li 2012.11.30 V1.1 根据百度文库提供的资料整理第7-23章节Bichou.li
目录 第1章信息化基础知识.......................................................................................... 1-1 1.1 信息化基础知识......................................................................................... 1-1 1.1.1 信息.................................................................................................. 1-1 1.1.2 信息化.............................................................................................. 1-3 1.1.3 国家信息化体系要素...................................................................... 1-3 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标.............................. 1-6 1.1.5 我国信息化发展的战略要点.......................................................... 1-7 1.2 电子政务.................................................................................................. 1-12 1.2.1 电子政务的概念和内容............................................................... 1-12 1.2.2 电子政务的指导思想和指导原则............................................... 1-13 1.2.3 电子政务建设的目标和主要任务............................................... 1-14 1.3 企业信息化............................................................................................... 1-17 1.3.1 企业信息化概述............................................................................ 1-17 1.3.2 企业资源计划............................................................................... 1-23 1.3.3 客户关系管理............................................................................... 1-35 1.3.4 供应链管理................................................................................... 1-46 1.3.5 电子商务........................................................................................ 1-59 1.4 商业智能.................................................................................................. 1-65 第2章信息系统服务管理...................................................................................... 2-1 2.1 信息系统服务管理体系............................................................................. 2-1 2.1.1 信息系统服务管理的内容.............................................................. 2-1 2.1.2 信息系统服务管理的推进.............................................................. 2-3 2.2 信息系统集成资质管理............................................................................. 2-8 2.2.1 信息系统集成资质管理的必要性和意义...................................... 2-8 2.2.2 信息系统集成资质管理亦法.......................................................... 2-9 2.2.3 信息系统集成资质等级条件....................................................... 2-11 2.3 信息系统工程监理.................................................................................. 2-13
系统集成项目管理工程师教程全套讲义
系统集成项目管理工程师教程全套讲义 第一章：引论引论 目录 ①项目管理的起源和发展 ②专业化的项目管理组织 ③项目管理知识体系（PMBOK）的结构 ④项目的定义和项目管理的定义 ⑤项目的生命周期和项目的阶段 ⑥项目干系人管理 ⑦组织对项目管理的影响 ⑧项目的管理过程引论项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。 我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。” ——彼得莫里斯，《项目的管理》引论专业化的项目管理组织 （一）国际项目管理协会（IPMA －International Project Management Association ）是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。
迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。引论专业化的项目管理组织 （二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织 （三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。
系统集成项目工作流程及管理特点和原则
系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售中
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
系统集成项目管理规范
系统集成工作规范 目录 一、总则 (2) 第一章工程组织结构 (3) 第二章工程工作流程 (4) 第三章工程管理与考核 (5) 第四章工程文档管理 (6) 第五章工程准备管理 (8) 第六章工程实施管理 (10) 第七章工程验收管理 (12) 第八章工程维护管理 (13) 第九章出差管理 (14) 第十章培训体系 (14)
一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的 质量，特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括
项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管理、 工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共十大部 分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理 提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或 多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和公司进行工程总协调。 2）计划工程进度，划分工程的子任务。 3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4）对用户所提出要求的响应。 5）制作和管理工程文档。 6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7）向部门和公司领导汇报工作进度。 8）负责监督和考核工程参与人员的工作。 9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
系统集成项目管理工程师考试心得
2013系统集成项目管理工程师考试经验传授 系统集成项目管理工程应具备三方面的知识和能力：项目管理方面、信息系统方面和应用行业方面，还应包括相关法律法规、标准规范方面的基本知识。以下就项目管理方面中的范围管理和质量管理中谈一下我的想法。 一、项目范围管理： 范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。对项目范围的管理，是通过以下5个管理过程来实现的： （1）编制范围管理计划 一个项目的初期需要确定如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明说、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围，这就需要编制范围管理计划，在编制的时候需要联系实际工作，考虑公众主要制约因素，比如准备采取的行动是否有可能违背本组织的既定方针，某些活动之间是否存在必然的联系等。（2）范围定义 范围定义的过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中，准备一个详细的项目范围说明书，对项目的成功是至关重要的，这个工作基于在项目启动阶段的主要可交付物如初步的项目范围说明书、假定以及约束上。多获知更多的项目信息时，项目范围被更清晰地定义和描述。为了完成项目，分析现存的风险、假定以及约束，同时把必要的新发现的风险、假定以及约束追加到详细的项目范围说明书中。 （3）创建工作分解结构 在这里主要明确了项目的工作分解结构（WBS）的定义和意义，WBS是管理项目 范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作。工作分解的好坏是项目实施顺利以及最后评估成败的重要因素，因为WBS的最底层工作单元称为工作包，是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。 （4）范围确认 主要就是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。（5）范围控制 范围控制是一个监控和实施调整的过程，监控变更的发生和在范围允许内做一定的变更，防止出现范围之外的变更。其中焦点问题有三个：1.确定范围变更是否已经发生。2.对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。3.当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。 现就结合我跟进的白云区教育版OA的项目谈一些自己的看法： 这个项目前期工作就是因为项目开始时没有指定一定的范围而导致工作滞后，在项目前期疲于按照学校的要求对软件做修改，由于大量的开发需求和其他因素导致项目推进工作缓慢，客户一直在提出个性的需求，又导致最后四所学校的系统版本没有统一，在后期维护和更新工作造成困难。在意识到这些问题时才发现系统版本已经改的面目全非，和规范统一学校管理的初衷相差甚远。尽管软件不够成熟，变更一直在发生，但是现阶段，项目加入了范围确认和范围控制的范
系统集成项目管理 文档
6．第六章--项目整体管理 1．项目整体管理过程内容 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 指导项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6) 整体变更项目 7) 项目收尾 2．制定项目范围说明书（初步）的技术和工具 1）项目管理方法论 2）项目管理信息系统 3）专家判断 3．制定项目范围说明书（初步）的输入和输出 输入： 1）项目章程 2）工作说明书 3）环境和组织因素 4）组织过程资产 4项目管理计划作用、内容 1）项目背景如项目名称、客户名称、项目商业目的等 2）项目经理、主管领导、客户联系方式和项目实施人员等3）项目的总体技术解决方案 4）过程的工具和技术的描述 5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段 6）项目最终目标和阶段性目标 7）进度计划 8）项目预算 9）变更流程和变更控制委员会
10）沟通管理计划 11）内容、范围和时间的关键管理评审。 5项目计划编制工作所遵循的基本原则 1）目标的统一管理 2）方案的统一管理 3）过程的统一管理 4）技术工作与管理工作的统一管理 5）计划的统一管理 6）人员资源的统一管理 7）各干系人的参与 8）逐步精确 6项目计划编制工作流程 1）明确目标 2）成立初步项目团队 3）工作准备和信息收集 4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划6）项目计划综合平衡、优化 7）编写项目计划 8）评审与批准项目计划 9）获得批准后的项目计划称基准计划 7制定项目管理计划的主要方法 1）项目管理方法论 2）项目管理信息系统 3）专家判断 8制定项目管理计划的输入、输出 输入： 1）项目章程 2）项目范围说明书(初步)
(完整版)系统集成项目管理
系统集成项目管理实施细则 （PM-XZ-SI-2011） XXXXXXX有限公司 2011年4月
目录 前言 (1) 1．总则 (1) 1.1系统集成项目流程总揽 (1) 1.2系统集成项目流程概述 (2) 1.2.1启动过程 (2) 1.2.2计划过程 (2) 1.2.3执行过程和控制过程 (2) 1.2.4结束过程 (2) 1.3 系统集成项目组织架构 (3) 1.3.1组织机构 (3) 1.3.2项目经理 (3) 1.3.3项目组 (4) 2 启动过程 (5) 2.1 签订项目管理目标责任书 (5) 2.1.1工作输入 (5) 2.1.2工作内容 (5) 2.1.3工作要求 (5) 2.1.4工作输出 (6) 2.1.4责任人 (6) 2.2 组建项目组（里程碑） (6) 2.2.1工作步骤 (6) 2.2.2工作要求 (7) 2.2.3工作输出 (7) 2.2.4责任人 (7) 2.3 确定项目范围 (7) 2.3.1工作输入 (7) 2.3.2工作输出 (7)
3 计划过程 (8) 3.1 编制项目管理实施计划 (8) 3.1.1定义 (8) 3.1.2负责人 (8) 3.1.3工作输入 (8) 3.1.4主要内容 (8) 3.1.5基本要求 (9) 3.1.6工作输出 (9) 3.2 实施计划内容定义 (9) 3.2.1范围管理 (9) 3.2.2进度管理 (10) 3.2.3成本管理 (11) 3.2.4质量管理 (11) 3.2.5安全管理 (12) 3.2.6环境管理 (12) 3.2.7采购管理 (12) 3.2.8合同管理 (13) 3.2.9资源管理 (13) 3.2.10沟通管理 (13) 3.2.11风险管理 (14) 3.3 实施计划评审（里程碑） (14) 3.3.1工作步骤 (14) 3.3.2工作输入 (15) 3.3.3工作输出 (15) 4 执行过程 (15) 4.1 工程开工报审 (15) 4.1.1工作要求 (15) 4.1.2工作输入 (16)