医药企业ERP实施中需求规划与流程分析

第一章概述1、研究目的和意义众所周知，随着信息革命的不断深入和知识经济的飞速发展，整个医药行业也在进行深刻的变革，从传统的经营运作模式向高效率、网络化、规模化、连锁经营、个性化服务等方向转变。

近年来，由于医药市场的放开，各医药企业竞争强度日益加剧。

中国已加入WTO，《国家药品法》的正式颁布实施，要求企业在自我约束和经营规范化的同时，还必须接受用现代化管理工具武装全身的国际医药流通连锁经营企业集团的挑战。

事实上，某医药企业已经充分认识到企业信息化管理的必要性和紧迫性。

近几年，公司花巨资陆续在实施ERP项目建设，不断运用先进的信息技术对管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。

但是，真正要实现ERP系统及GSP软件载体的成功应用，还要不断地对企业原有传统的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、GSP质量、服务、速度和环境这些反映供应链管理和企业竞争力的要素得以明显的改善和提高，以适应市场竞争的需要。

为此，我们必须在自身的生存和发展过程中必须不断的进行业务流程分析、重组和合理的需求规划配置，而不能仅着眼于应用ERP信息化建设的单纯需求方面。

通常，先进的ERP系统都是为了使用户以某种业务流程方式来改善他们的工作，提高他们的工作效率，进一步提高市场预测、成本控制和获利能力。

对于公司来讲，后面是成百上千个供应商，前面是成千上万个消费顾客，怎样管理错综复杂的供应商和消费顾客，如何作好精细到一粒小小的药丸的进、销、调、存的商品流通工作和批号跟踪时间表（GSP），这些都是我们公司需要ERP系统管理的理由，更是对ERP系统进行需求规划、流程分析、优化和合理配置的理由。

曾经有人形容企业做ERP项目，好象在用现代化管理的利器对传统落后的企业管理方式进行雕凿，砍去那些不合理的、不该有的，把企业向它应该成为的、理想的管理模式进行改造。

如果雕刻的工具选得不好，改造的过程就不会得心应手，如果雕刻的节奏、力度掌握不好，操之过急或任何方法的不当，又可能给企业带来难以治愈的伤痛感，更加阻碍变革的进行。

所以，对ERP系统进行合理的需求规划和流程分析优化是一门雕刻的艺术，值得好好研究。

2、研究范围、方法及特点ERP系统在我国各行各业中应用非常广泛，由于各行业均有各自的特点,应用对象不同，需求也不一样，因而ERP系统的内部流程也有严格不同。

笔者是在医药流通企业专门从事ERP系统开发和信息管理工作，由于ERP系统涉及的管理面和细节流程非常之多，限于篇幅不可能一一细说。

故本文对ERP系统的应用探讨范围仅针对公司的进销存等主要业务，将ERP系统理论、GSP法规和企业经营特点结合起来对药品的采购、进货、入库、销售、库存等进销存业务需求规划和流程进行分析。

一般来说，医药批发企业的ERP建设强调整体效益，并且随着ＧＳＰ的有效实施，企业也越来越规范。

具体来说，某医药批发企业有以下特点：1）医药商品经营定价根据国家价格管理局推出的"顺价作价"政策。

2）一般采取统一采购，内部调拨到各药品经营公司和零售总店后，进行药品对外销售。

3）药品销售有3种模式：批发、零售、加价调拨。

4） GSP法规对药品库存有严格的有效期、批次严格管理。

5） GSP法规对首营企业和首营药品的管理控制。

6）注重对销售进行的管理与核算--销价/批发价比。

7）注重对销售客户的信誉评定和信誉额度控制。

8）招标或批量合同采购中注重比价核价，即采购价/批发价占比。

9）注重应收应付账款的管理,特别在采购中,对供应商应付款的分析核算比较重视。

10）注重成本核算。

11）注重对库存的风险控制和安全库存的控制。

第二章需求分析与规划孙子曰：知己知彼，百战不殆。

企业规划需求的过程，实际上也就是认清企业自身存在的优势和不足，做到“知己”的过程。

企业如果在实施ERP项目之初就将本身的需求和问题整理清楚，才能够提出有针对性的核心问题和明确可行的要求，才会在ERP方案设计过程中想办法解决这些问题，为后面的ERP成功应用打好基础。

与其说是选型的过程，不如说是规划需求和完善需求的过程。

在当前不断变化的市场环境下，每个企业都存在来自各方面的问题，如：业务员因为无法及时的了解到产品库存的数量，而无法快速而准确的实现对客户的承诺；即使接到了订单可是仅仅因为某个重要的药品供应不及时，推迟了交货期，在强调快速响应客户并满足客户需要的市场下，这些都严重影响了企业的信誉。

还有如：根据经验制定的采购计划，总是因为签订的最新订单而不断的在变化，销售，仓储和质管等部门每天忙的团团转，总还是不能按时完成交货任务；滞销的商品有的在仓库中积压，可畅销的商品有的到快交货时才发现短缺等等。

问题是许许多多，纷繁复杂，俗话说好，“磨刀不误砍柴功”。

在实施ERP 之前如何将这些问题归集起来，如何确认瓶颈问题，如何规划各种需求，已显得比“砍柴”格外重要。

以上是仅以某个局部业务的需求为例进行分析。

实际上企业存在的问题和需求虽然有许许多多，但是仔细分析一下这些需求和问题后，会发现所有的这些需求和问题不外乎可以分成三个层面：1）企业正常业务流程层面存在的问题和需求，称为常规业务管理需求；2）企业管理中影响最大，最薄弱的也最迫切需要解决的瓶颈问题，称为核心管理需求；3）企业各部门作业过程中需要多个部门配合协调的协作问题，称作协调管理需求。

在业务层面出现的需求和问题，大多是各部门正常的业务流转的一些需求，这些需求整理起来比较容易，而且在神州数码的ERP软件中都可以满足，这里值得注意的是：企业本身的需求是自身个性需求与行业共性需求的交汇。

每个企业都已按照自己行业内的一些规范制定了许多的制度，而且有许多业务的流程与行业内的许多公司相似，同时每个企业因为所处的地域和环境不一样，发展的历史不一样，所造就的企业文化是不一样，这就产生了企业的个性需求。

比如：1）本公司作为一个药品销售企业，必须通过GSP认证，并且按照GSP的要求制定采购流程，质量检验流程，产品出库流程，仓库管理和销售管理等，这既是国家药监局对药品销售行业的要求，也是行业内的规范和制度。

2）在药品采购的流程需求分析中就重点考虑了两点：1、无论是零售还是批发，采购是公司统一做的，现在需要对供应商，供应商的供货情况，供应商的信誉等进行管理；2、GSP规定中对于药品的质量要求非常严格，坚决杜绝不合格的药品进入仓库。

3）在药品销售的流程需求分析中也重点考虑了两点：1、GSP规定中对于药品的销售要求非常严格，严格遵照批号跟踪，有效期内按照批号“先进先出”的原则。

2、对药品销售客户的经营范围外的药品，禁止销售。

4）对于仓库中的库存药品就要进行日常养护记录；仓库中需要进行货位的管理，并可以清晰的查到货位的状态分布情况等。

企业可以在管理咨询公司的咨询顾问帮助下找出企业管理的问题中哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是客观存在的哪些是可以主观改变，哪些是理性的哪些是非理性的，哪些是主动提出的哪些是被动发现的，但是对于企业管理的各种问题，只有企业自己最了解也最清楚。

对于一个正常运作的企业来说，所谓的瓶径问题主要是哪些力量最薄弱的环节，最能影响到生产和运作的效率，可能这类的问题并不是很多，而且分析到后面会发现原来最薄弱的瓶颈主要集中在几个重要的点上，找到了这几个点也就发现了企业管理的瓶颈问题和需求。

比如：ERP经过了几年的运作，企业高层也有了一定运营经验，但是市场环境在不断的变化，竞争越来越激烈，而且客户要求定制的订单逐渐增多，而且客户的要求也在不断的提高，原先客户下达订单后6天内交货就可以了，现在有的客户提出要3天内交货，这就要求企业生产的效率必须提高一倍，才能缩短一半的天数完成客户的要求。

企业在分析了生产的各个环节后发现影响交货效率的瓶颈问题主要是：采购周期的问题。

从而影响到交货的效率。

认识到这点后，企业就会把这一点最为企业最关心的采购问题作为瓶颈问题提出来。

企业部门之间的协作和配合，引起了企业作业层面的许多问题，这里面有些问题是通过ERP 的实施可以避免的，有些并不是ERP软件中所能解决的，而是协同运作的管理问题。

从我们实施的经验来看，企业针对某个业务的规范都较为齐全，但业务之间的协调和部门之间的协调容易产生瓶颈，协调的内容、规范、手段、时间要求、对责任人的奖惩细则才是重点内容，“再规范的流程也会扯皮”就是这个原因，而且难以确认责任，这与岗位的责任、绩效密切相关。

企业中的ERP小组成员应该在充分理解ERP管理思想的基础上，对于这些协作问题做一个分类归集。

比如在前面讲的药品采购流程中，大家也可以看出，如果采购部，仓库，质检部、和财务部协作过程中出现推诿和扯皮的情况，就会影响到药品的采购周期，甚至可能影响到经营的需要。

以上介绍了企业需求规划的三个层面，在企业规划需求的过程中一定要避免以下两个误区：误区一：忽视了行业性的特殊需求。

行业与行业之间是有很大差异的，比如药品销售和百货品销售两个行业就有这不同的销售流程和管理方式，企业在做需求分析的过程中一定对自己所处的行业，本行业的特点有着较深的认识，也就是规划的需求要带有行业的特色。

误区二：过分强调企业自身的个性化需求。

ERP毕竟是融入了先进管理思想的企业管理工具，在过分的强调个性的基础上规划出的需求，仅仅考虑满足现在，没有一定的前瞻性，结果就是会发现没有一套ERP软件适合自己，只好找人定制开发，等开发完成并在企业中应用后，因为外部条件的变化而发现原来的流程不合理，需要作改变，可是因为是定制的产品，由于种种原因无法升级，而商品化的ERP软件就不存在这方面的问题了。

只有善于发现问题，才能解决问题。

企业只有深层次多层面规划需求，将所有的管理和运作上的问题和需求分析并整理清楚，才能在信息化应用过程中少走弯路，使制定的ERP解决方案更加合理，为ERP项目的成功实施奠定基础。

第三章个案作业流程系统分析1、基础数据管理流程基础数据是系统在运作过程中使用的基本数据，是一切业务流程的基础，系统必须依靠这些数据才能够完成必须的工作。

因此基础数据的管理是一项非常重要的工作，由专人负责基础数据的管理工作。

ERP系统基础数据分为静态数据和动态数据。

静态数据包括货品、客户、供应商、生产厂家等基础数据以及相对变动较少的价格体系基础数据；动态数据包括内部帐和往来帐：存货帐、应收帐、预付帐、应付帐、预收帐、保管帐、业务帐等。

由于这些数据是动态变动的，所以期初的基础数据需要在系统切换时录入，然后再纳入基础数据管理方案。

基础数据是ERP系统中最常用、最基本的数据，它对系统的正常运行起着决定性的因素。

因此对基础数据的管理操作必须非常严格。

基础数据管理员在进行增、删、改等操作时，必须填写申请表格，经过有关部门许可后方可进行相关操作。