中国企业跨国并购.doc
中国企业跨国并购案例
中国企业跨国并购案例中国企业跨国并购，是指中国企业通过购买或兼并外国企业来实现国际化经营的行为。
近年来，随着中国经济的快速发展和国际化进程的加速，中国企业跨国并购的案例不断涌现，成为国际并购市场的重要力量。
下面我们就来看几个典型的中国企业跨国并购案例。
首先，中国联通收购巴西电信。
2010年，中国联通以74亿美元收购了巴西电信公司的股权，成为中国企业首次在拉美地区进行的最大规模的并购案。
这一收购不仅使中国联通在巴西市场获得了更大的话语权，也为中国企业在全球范围内开展跨国并购积累了宝贵经验。
其次，海尔收购高克。
2016年，中国家电巨头海尔以58亿美元收购了意大利家电公司高克，这一交易被认为是中国企业在欧洲市场上的一次重大突破。
海尔通过这次收购，不仅扩大了在欧洲市场的份额，还获得了高克在全球范围内的研发和生产基地，提升了海尔在全球市场的竞争力。
再次，中国化工收购先正达。
2017年，中国化工以430亿美元收购了瑞士农药巨头先正达，这一交易成为当时全球最大的化工行业并购案。
通过这次收购，中国化工不仅获得了先正达在全球农药市场的领先地位，还进一步加强了中国在国际化工市场上的话语权和影响力。
最后，腾讯收购Supercell。
2016年，中国互联网巨头腾讯以84亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell的84%股权，成为中国企业迄今为止在游戏行业进行的最大规模的跨国并购案。
这一收购不仅使腾讯在全球游戏市场上占据了更大的份额，还为腾讯在全球范围内的业务拓展提供了更多的机会和资源。
以上这些案例充分展示了中国企业跨国并购的多样性和全球化特点。
随着中国企业不断走出国门，参与国际竞争，中国企业跨国并购的案例将会更加丰富和多样化。
相信在中国企业的不断努力下，中国企业在国际市场上的地位和影响力将会不断提升，为中国经济的全球化进程注入新的活力和动力。
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例
中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例随着全球经济一体化的加深，中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。
其中，中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气（GE）的案例备受瞩目。
本文以海尔并购GE为例，展开深入分析，探讨其背后的动因、所面临的挑战以及实现的收益。
一、案例背景海尔集团成立于1984年，起初只是一家小型冰箱厂，通过长期的转型和发展，成为全球家电制造业的巨头。
而通用电气（GE）则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。
在2016年，海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购，成为GE家电的控股股东。
二、动因分析1. 打开全球市场：海尔通过并购GE，进一步巩固了其在全球市场的地位。
海尔通过收购GE家电，实现了在北美市场的快速扩张，加快全球布局的步伐。
2. 构建全球供应链：GE具有先进的供应链管理经验，与海尔具有较大的互补性。
此次并购使得海尔能够借鉴GE的供应链经验，优化自身的供应链管理，提高生产效率并降低成本。
3. 强化创新能力：GE拥有世界一流的技术实力和研发能力，在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。
通过并购GE，海尔可以借鉴其创新理念和技术优势，提升自身的研发和创新能力。
三、面临挑战1.文化差异：海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存在差异，这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。
如何在并购过程中解决文化差异，保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。
2.风险控制：并购过程中，存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。
如何科学评估风险，制定有效的风险控制措施，是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。
四、实现的收益1. 市场份额扩大：通过并购GE，海尔在北美市场的市场份额迅速提升，进一步巩固了在全球市场的地位。
海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络，加速产品在国际市场的推广和销售。
2. 技术优势提升：GE在创新技术方面拥有独特的优势，海尔通过并购GE，获得了GE的技术知识和专利，能够更快速地推动自身的技术改进和创新，提高产品竞争力。
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例
中国企业跨国并购后的整合模式——以吉利集团并购沃尔沃汽车为例随着中国企业在全球范围内逐渐崭露头角，跨国并购成为其快速扩张的有效方式之一。
吉利集团作为中国最大的民营汽车制造商之一，在2010年成功收购了瑞典著名汽车品牌沃尔沃，成为中国企业历史上规模最大的一次跨国并购案例。
本文将以吉利集团并购沃尔沃汽车为例，探讨中国企业跨国并购后的整合模式。
以下是吉利集团并购沃尔沃汽车后的整合模式：1. 充分保留汽车品牌的独立性在吉利集团并购沃尔沃汽车后，为了保持沃尔沃作为一个独立品牌的形象和市场地位，吉利集团充分尊重了沃尔沃品牌的独立性。
保持沃尔沃的品牌独立性，不仅援助沃尔沃汽车在全球市场上保持其定位和忠诚度，也为吉利集团提供了一个进入高端汽车市场的重要机会。
2. 聚焦研发创新吉利集团并购沃尔沃后，充分利用沃尔沃在汽车研发领域的优势和资源，将其投入到吉利集团的全球研发体系中。
通过技术创新和合作，吉利集团提升了自身在汽车技术和设计方面的水平，推动了品牌的升级。
3. 进一步整合生产和供应链吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过整合两家企业的生产和供应链体系，实现资源的合理配置和互补，提高生产效率。
另外，吉利集团还与沃尔沃汽车共享选购和供应商网络，缩减成本并提高选购效率。
4. 打造全球布局吉利集团通过并购沃尔沃汽车，进一步布局全球市场。
吉利集团将沃尔沃汽车的销售网络与自身的全球销售网络相结合，提升了在全球市场的遮盖能力。
同时，吉利集团还乐观开拓新兴市场，以进一步提高全球市场的占领率。
5. 借鉴沃尔沃的管理阅历吉利集团并购沃尔沃汽车后，乐观借鉴沃尔沃在管理方面的阅历。
吉利集团通过进修沃尔沃的管理模式和企业文化，提升了自身的管理水平宁企业绩效。
综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，实行了一系列乐观有效的整合模式，既保证了沃尔沃品牌的独立性，又充分利用了两家企业的优势资源，提高了企业整体实力和市场竞争力。
随着中国企业在全球范围内日益增长的影响力和实力，信任中国企业在跨国并购后的整合模式上会进一步完善和创新，为其在全球市场的进步提供更多机遇和挑战综上所述，吉利集团并购沃尔沃汽车后，通过技术和设计的提升、生产和供应链的整合、全球布局的增强以及借鉴沃尔沃的管理阅历等方式，成功推动了品牌的升级，并提高了企业整体实力和市场竞争力。
中国企业的跨国并购分析报告
中国企业的跨国并购分析报告中国企业的跨国并购分析报告引言：随着全球经济一体化的加速推进，中国企业日益走向国际化，跨国并购成为其拓展海外市场和提升核心竞争力的重要战略选择。
本报告旨在分析中国企业的跨国并购现状，并针对其面临的挑战和机遇进行评估。
通过深入研究和信息梳理，为中国企业制定有效的跨国并购策略提供决策参考。
一、中国企业的跨国并购现状分析随着中国经济的快速发展，中国企业的资本实力和技术实力逐渐增强，跨国并购成为其国际化发展的重要手段。
根据统计数据显示，自2000年至2019年，中国企业的国际并购交易规模呈现了明显的增长趋势。
其中，金融、制造业和房地产行业是中国企业跨国并购的主要领域。
在金融领域，中国企业通过收购外国银行和保险公司来拓宽国际业务渠道，提升综合实力和国际影响力。
例如，中国银行收购了美国银行的美国投资银行业务，中国平安保险收购了比利时的寿险企业等。
在制造业领域，中国企业通过并购来获得先进的技术和市场渠道，提升核心竞争力。
例如，中国联通收购了美国通信设备公司Motorola，中国海尔收购了美国的家电品牌GE等。
在房地产领域，中国企业通过收购境外房地产资产，来实现资产配置和风险分散。
例如，中国恒大地产收购了英国的伦敦市中心房产等。
总体而言，中国企业的跨国并购，更多地集中在发达国家和地区，如美国、欧洲和澳大利亚等地。
这些地区的市场规模大、产业发达，对中国企业来说具有比较成熟的市场和技术资源，同时也提供了良好的政策环境和法律保护。
二、中国企业跨国并购面临的挑战尽管中国企业在跨国并购方面取得了一定的成就，但仍面临一些挑战。
首先，国际贸易保护主义抬头。
近年来，随着国际政治经济形势的变化，一些国家开始实行贸易保护主义政策，对跨国并购活动进行限制。
比如，美国政府对中国企业的投资进行了更为严格的审查，并对一些中国企业施加限制措施。
其次，文化差异和管理问题。
中国企业在进行跨国并购时，往往会面临与外国企业在商业文化和管理模式上的差异，这需要中国企业进行适应和调整。
中国企业跨国并购分析
中国企业跨国并购分析近年来，中国国内企业在海外的跨国并购呈现出快速增长的态势。
这种趋势是由于中国企业进一步开放和加快国际化发展战略的结果。
本文将分析中国企业在海外跨国并购的主要原因、优势和面临的挑战。
一、原因1.获取先进技术、管理经验及市场份额在全球化竞争激烈的背景下，通过跨国并购获取海外企业的先进技术和管理经验能够快速提升自身实力，加速自主创新和技术进步，增加产能和市场份额。
2.扩大企业国际化程度跨国并购是企业实现国际化战略的有效手段。
如今，许多中国企业正在寻找国外市场，希望能够更好地服务全球客户。
通过跨国并购，企业可以进一步扩大自身的国际化程度，打破国界限制，开拓全球市场。
3.转型升级中国企业在某些领域的竞争优势已经逐渐消失。
针对这种情况，很多企业开始进行转型升级。
跨国并购成为了这些企业一种重要的转型选择。
通过并购，企业可以进一步拓展业务，寻找新的增长点，使企业更具竞争力。
二、优势通过跨国并购，中国企业可以快速获取海外企业的先进技术和管理经验，从而弥补自身的不足之处并提升实力。
这些方面的提升对于企业的长远发展非常重要。
2.加速产能建设跨国并购可以帮助企业通过收购现成的经营资产和人员来加速产能建设。
这些资产和人员有可能是创立多年的，并且已经在当地拥有很好的声誉和客户群。
企业通过这种方式，不仅可以节约时间和成本，削减建设风险，而且可以快速进入当地市场。
3.增加市场份额通过并购其他企业，中国企业可以获得更大的市场份额和更广泛的客户基础。
这对于业务扩展和市场拓展非常重要。
三、面临的挑战1.政策限制目前，许多国家都对于中国企业的跨国并购设置了政策限制，或是提出了更为苛刻的反垄断审查。
这给企业带来了压力，需要更加谨慎的执行商业计划、选择海外合作方。
2.文化差异企业跨国并购需要在不同的文化背景下进行操作，如果不能成功克服文化差异，可能导致在企业合并后的经营过程中出现不可挽回的错误。
合理化管理，了解不同文化之间的差异及优劣势是企业不能忽视的问题。
跨国并购经典案例
跨国并购经典案例跨国并购是指企业在不同国家之间进行的收购和合并活动。
这些交易通常涉及到巨额资金和复杂的法律程序。
下面列举了十个经典的跨国并购案例，以展示各种不同的情况和影响。
1. 辉瑞公司与威廉葛兰斯公司的合并（2009年）：辉瑞公司是一家美国制药巨头，威廉葛兰斯公司是一个瑞士制药公司。
这次合并使得新公司成为全球最大的制药公司之一，加强了其在全球市场的竞争力。
2. 阿里巴巴收购雅虎中国（2005年）：阿里巴巴是中国最大的电子商务公司，雅虎是美国一家知名互联网公司。
这次收购使得阿里巴巴在中国市场的地位进一步巩固，并获得了雅虎中国的用户和技术资源。
3. 微软收购诺基亚移动设备部门（2014年）：微软是美国一家知名的科技公司，诺基亚是芬兰的一家著名手机制造商。
这次收购使得微软进一步加强了在移动设备市场的竞争力，并获得了诺基亚的专利和技术。
4. 沃达丰收购曾经的AT&T无线业务（2014年）：沃达丰是一家英国的电信公司，AT&T是美国的一家电信巨头。
这次收购使得沃达丰在美国市场扩大了业务规模，并获得了AT&T 的客户和网络资源。
5. 腾讯收购Supercell（2016年）：腾讯是中国的一家科技巨头，Supercell是一家芬兰的游戏开发公司。
这次收购使得腾讯进一步扩大了在游戏产业的布局，并获得了Supercell的知名游戏IP。
6. 联想收购IBM个人电脑业务（2005年）：联想是中国的一家知名电脑制造商，IBM是美国的一家科技巨头。
这次收购使得联想成为全球第三大个人电脑制造商，获得了IBM的品牌和销售网络。
7. 高通收购恩智浦半导体（2018年）：高通是美国一家知名的半导体公司，恩智浦是荷兰的一家半导体制造商。
这次收购使得高通扩大了在汽车电子领域的布局，并获得了恩智浦的技术和客户资源。
8. 百度收购91无线（2013年）：百度是中国的一家互联网巨头，91无线是一家中国的移动应用分发平台。
中国企业跨国并购分析
中国企业跨国并购分析随着中国经济的快速发展，中国企业的跨国并购活动不断增加，成为国际并购市场的重要参与者。
跨国并购是指企业通过购买或兼并境外公司来获取国际市场、资源和技术等。
本文将从中国企业跨国并购的背景、动因、模式以及影响等方面进行分析。
一、背景中国企业跨国并购活动的快速增长，是中国经济发展和全球化的产物。
随着中国的经济体量不断扩大，中国企业在海外市场上的需求也逐渐增加。
国际市场的开放和全球化程度的提高，为中国企业提供了更多的跨国并购机会。
中国企业在国际市场上的竞争力逐渐增强，拥有更多的资金和技术实力，使得跨国并购成为实现国际化战略的重要手段。
二、动因1. 获取资源中国企业跨国并购的一个重要动因是获取资源。
包括技术、品牌、渠道、人才、以及原材料等资源。
通过并购境外公司，可以获得更先进的技术和管理经验，提高企业的竞争力。
一些具有独特资源优势的企业也会成为中国企业的收购目标，以获取其产业链上的关键资源。
2. 拓展市场另一个重要动因是拓展市场。
随着中国市场的竞争日益激烈和饱和，一些中国企业开始寻找海外市场的机会。
通过跨国并购，可以快速打开国际市场，获取更多的客户和销售渠道，实现市场多元化。
3. 提升品牌影响力一些中国企业通过跨国并购来提升自身的品牌影响力。
通过收购国际知名企业，可以尽快提升企业的国际形象和品牌价值，加速国际市场布局，提高品牌的国际认知度。
4. 规避风险在全球化的市场环境中，一些中国企业为了规避国内市场的风险，选择通过跨国并购来分散风险。
通过多元化的投资布局，可以降低单一市场的风险，保障企业的发展。
三、模式中国企业的跨国并购模式多种多样，可以分为直接投资、股权投资和收购经营控制等。
直接投资是指企业通过在境外设立子公司或合资企业来开展业务，实现市场拓展和资源获取。
股权投资是指企业通过购买目标公司的股权来获取公司的所有权或控制权。
而收购经营控制则是指企业通过购买目标公司的大部分股权或全部股权，来获得目标公司的经营控制权。
中国企业跨国并购的经验与启示
中国企业跨国并购的经验与启示随着中国经济的迅猛发展和全球化进程的推进，中国企业越来越积极地参与国际市场竞争，其中，跨国并购作为一种重要的方式来获取国外资源与市场，已经成为中国企业实现快速发展的重要战略之一。
然而，在跨国并购的过程中，中国企业也面临着许多挑战。
本文将探讨中国企业跨国并购的经验与启示，以帮助企业更好地应对这些挑战。
首先，成功的跨国并购需要充分认识并尊重目标企业的文化差异。
中国企业在海外市场进行并购时，必须充分了解目标企业所在国家的文化背景、商业风俗和法律制度等，以避免文化冲突和法律风险。
在合并后的运营过程中，应该采取灵活的管理政策，尊重合并企业的员工和管理层，并鼓励双方之间的交流合作，使得合并后的企业能够实现协同效应。
其次，成功的跨国并购需要中国企业具备良好的财务实力和管理能力。
无论是收购还是合并，都需要投入大量的资金和资源，因此，中国企业需要具备充足的现金流和强大的资金实力。
此外，有效的管理能力也是成功并购的关键因素。
企业应该建立完善的管理体系，引入国际化的管理团队，以提升企业的竞争力和市场适应能力。
第三，建立品牌形象和信誉是跨国并购成功的关键。
在海外市场，中国企业往往面临着品牌认知度低、信誉度不高的问题。
因此，企业应该注重品牌建设，提升产品和服务的质量，树立良好的企业形象和信誉。
同时，积极参与当地社会的公益活动，推动企业的社会责任，也有助于树立企业的良好形象。
第四，充分评估风险并制定有效的并购策略是跨国并购成功的前提。
在进行跨国并购前，企业应该进行全面的尽职调查，评估目标企业的财务状况、市场地位和法律合规风险等，并制定相应的风险管理方案。
同时，企业应该灵活应对市场变化，根据实际情况调整并购策略，并避免盲目扩张和高风险投资。
最后，积极面对挑战和困难，不断学习和创新是跨国并购成功的基础。
在跨国并购的过程中，企业可能面临法律政策变化、竞争激烈和管理困难等问题，因此，企业应该具备良好的适应性和创新能力。
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中国企业跨国并购1在经济全球化的背景下，中国的许多企业为了谋求自身的发展，不得不采取“走出去”这种国际资本运动主要形式的战略，以强化自己的市场地位、降低成本、提高效率、优化资源配置。
特别是2001年底中国正式成为WTO成员后，这一战略被广泛仿效。
事实证明：这种“走出去”战略的成功率仅为30％左右，大多数企业都没能完成它们当初的跨国并购梦想。
笔者在分析了中国企业跨国并购成败得失的基础上，挖掘跨国并购行为中的情报需求，回答了竞争情报该如何为跨国并购行为发挥应有的保障作用。
2中国企业跨国并购的动机中国企业控制的跨国并购，从动机上首先是为了获取市场（进入权、渠道），其次是获得战略性资产（包括技术、品牌、当地服务能力、制造能力、知识产权和研发能力）和规模生成经营的效率（协同效应）。
2.1通过跨国并购取得产业发展上的协同效应企业并购的动因在于优势和劣势企业之间在管理效率上的差别，通过并购其他企业的方式来进行“管理的溢出”，使其管理资源得到充分的发挥，不仅使目标企业的效率提升至同样水平，而且会比原先两个企业产出之和还大，即所谓的“1+1>2”。
效率理论在解释并购的动机方面是十分有力的，这也是外国企业对并购后的企业不断输入新的管理理念的原因。
2.2跨国并购可以通过“借壳”后立竿见影地取得市场份额企业并购的动因在于提高市场占有率，通过并购可以有效降低进入新行业的障碍，利用目标企业的所有资源，实现企业低成本、低风险的扩张。
由于市场竞争对手的减少，优势企业可以增加对市场的控制能力。
最直接的作用是使并购企业快速投入生产和扩大生产量，建立和完善产品的销售渠道，抢占相应的市场份额，提高对市场的控制能力，取得某种垄断利润。
此外，通过并购把原企业的市场份额攫取过来，可以减少初入市场的冲突和振荡，回避最初进入市场的困难，实现既吃掉对方、又发展自己的目的。
跨国并购还利于产生规模经济效应和市场份额效应，解决由于专业化引起的各生产流程的分离，减少环节，降低操作成本、运输成本，充分利用生产能力。
2.3跨国并购使得先进技术、管理经验、生产程序、制度文化具有了更大的发展潜力很多被并购企业都已经过一定时期的发展，这些企业工作方法比较科学，操作技巧比较熟练，以及它们拥有的专用设备和非专利技术对并购企业都有一定的利用借鉴价值。
被并购企业对市场分布和市场规律了解较深入，可使并购企业少走弯路，直接获得对企业发展有用的信息。
被并购企业的制度文化中的优秀部分和勤劳吃苦的员工品格，使产品具有了品质上的优势。
近来，越来越多的跨国公司在被并购企业的所在地设立研究开发中心，注重吸收被并购企业的科技专才，转化科技成果，提高企业整体的研发能力。
同时，通过跨国并购引进一定的管理和科技新方法、新手段，能为一国生产力的发展带来动力。
随着经济全球化的加剧，跨国并购对被并购企业所在国的贡献有目共睹。
3中国企业跨国并购成败得失2006年6月1日，中外企业集团国际年会召开，商务部联合四家单位发布了《中国企业跨国收购兼并的实践与思考》的课题成果，而在与会企业家介绍自己成功经验的同时，专家们对企业提出了许多忠告。
3.1并购经验教训中国企业以联想集团、万向集团、中海油集团和TCL集团为代表在年会上介绍了自己参与跨国并购的经验与教训，大致可以归纳为以下几点：人弃我取不可取；要正确识别和控制风险；资产评估的重要性不可忽视；坚信“合适的才是最好的”理念；自身强壮才有并购优势；知己知彼才能百战不殆；全面了解并购方当地的知识十分重要；并购必须融入当地上流、主流社会；并购也要让对方获益。
3.2中国企业跨国并购中需要注意的问题（1）跨国并购必须以企业的发展战略、国际化战略为基础。
跨国并购只是企业发展跨国经营的手段才是重点。
只是因为有跨国并购的机会，就进行跨国并购风险将较大。
战略制定、实施的技术是对企业发展内外环境因素的认识及相应的合理定位。
重要的环境因素包括政治法律、社会、经济和技术等方面。
如果对影响战略的技术、消费者、法律政治、竞争者因素研究不够，或只是重视并购整合方案的设计评估，而忽视对战略性因素的分析，在技术变化很快的IT电子产业和受政治法律因素影响大的能源产业，忽视上述因素将可能带来很大的负面影响。
（2）对跨国并购整合方案要进行系统分析，全面评估和设计。
对并购方案要进行战略环境、经营和业务、财务、法律及文化等的全方位评估。
战略评估的重点是战略环境的影响、主要竞争者的影响、并购与企业战略的关系；经营和业务设计和评估的重点是，对目标企业或资产的经营和业务状况进行全面的分析，评估整合的效果，设计整合的方案及主要措施；财务评估和设计的重点是，评估目标企业的财务、债务等情况，设计并购整合的财务方案，评估并购整合的财务结果；法律评估和设计是评估目标企业的法律情况，设计并购整合的法律方案；文化评估设计的重点是，评估企业的文化差异，设计文化整合方案。
（3）需要认真研究学习国内外并购经验。
TCL总裁李东生曾在中央电视台《对话》节目中谈到，在并购整合时，所有估计到的问题和成本都发生了，没有估计到的问题和成本也发生了，可见全面、深入的研究可能发生的问题及成本何等重要。
提高并购整合方案评估设计能力的重要办法，就是认真研究已有的经验教训。
（4）需要采取得力政策支持我国企业国际化经营。
国家应当支持企业发展国际化经营。
这是因为我国企业发展国家化经营，有利于缓解我国外汇储备过多增长、积累带来的矛盾，有利于我国企业在全球化时代获得更大的发展机会，有重要的社会经济意义。
但我国企业实力弱、经验少，难免走弯路，甚至会失败，因此需要支持，包括批评建议。
应当调整政策，加大支持我国企业国家化经营的政策力度。
支持我国企业国际化经营不能仅限于舆论支持，更需要明确战略，形成政策支持体系。
这是因为我国企业实力太弱，经验太少，现有的政策重点还是以“引进来”的政策为主，支持“走出去”的政策已有不少，但由于存在诸如“竞争性产业企业不应支持”、“有风险的不能支持”、“不能有支持重点”等观点，支持企业国际化经营的政策思路尚不明确。
支持政策应当是符合市场经济方向的基本政策。
政策应重点支持战略性产业的重要企业，而不是根据产业是否是竞争性和有无风险决定是否给予政策支持。
支持政策包括税收、政策信贷、人员进出管理等各方面。
支持企业国际化经营应当和支持本土企业发展的政策相结合。
4中国企业跨国并购中的竞争情报需求竞争情报是关于竞争对手、竞争环境和竞争策略的情报研究。
当前，世界格局变化加大，国际环境和经济竞争日益加剧，信息技术飞速发展，信息和情报成为了企业增强竞争实力的重要“武器”，谁先掌握了第一手信息和情报，谁就在全球经济大战中抢占了制高点。
竞争情报需求的动力主要来源于避免损失稀缺资源和增加稀缺资源。
4.1企业竞争情报需求内容企业竞争情报需求类型大致可分为负需求、不健康需求、无需求、潜在需求、下降需求、不规则需求、超饱和需求、充分需求等，其典型表现、产生的主要原因以及竞争情报部门的工作重点也各不相同。
销售部门决策者的情报主要需求具体的销售数据、市场调查分析报告；生产部门决策者需要的情报主要有常规的生产数据（如成本、质量、产量、原材料等）、新工艺新技术新方法等；研发部门决策者的需求有国内外有关专业技术的发展动向、本企业内部目前的技术力量、技术水平等。
4.2竞争情报需求的特点企业决策者对竞争情报的需求特点突出体现在三个方面：真实、可靠、快捷。
不同的企业有不同的竞争情报特点，大型企业与中小企业的竞争情报需求是不同的。
（1）大型企业竞争情报需求的特点。
大型企业在进行跨国并购的过程中，因为不是某个用户个人的欲望和行为的表现，而是在总体目标驱使下所表现出来的不同层次情报需求的总和，所以其竞争情报需求的特点大概可以归纳为以下几点：需要全方位的综合性情报。
大型企业的竞争情报需求不光是某个用户个人的欲望和行为，而是由不同层次的用户（如企业的最高决策者、研发人员等）在总体目标驱使下所表现出来的不同层次情报需求的总和。
由于各类用户的工作岗位、工作任务不同，文化技术水平有差异，因此，大型企业竞争情报需求表现出全方位的综合性特点和内容的广泛性。
企业的发展与科学技术、经济文化的发展是密不可分的，因此，需要这些方面的需求和情报源的多样性。
与内容的广泛性相适应，大型企业需要各种载体的竞争情报源，如：文献型和非文献型，一次文献和二、三次文献，网络型等；获取竞争情报的多渠道性，有正式渠道也有非正式渠道，有纵向渠道也有横向渠道，这些渠道往往是多种渠道并举；较高层次的竞争情报，如管理决策、产品开发、技术创新等，这些竞争情报呈现高层化的趋向，大量需要技术和市场情报（2）中小企业竞争情报需求特点。
相对于大型企业而言，中小企业受诸多因素的制约，其竞争情报需求的特点表现得更加具体和具有针对性，而不像大型企业那样需求非常全面和广泛。
它包括：更明显的针对性，针对经营中的某个具体问题去收集竞争情报；以产品为中心，产品是中小企业生存的关键，因此，产品开发、市场行情预测是中小企业最需要的情报；最需要经过深度加工的竞争情报，中小企业难以为竞争情报的搜集和加工投入太多人力和物力，所以对这类情报的需求很大。
（3）竞争情报需求的影响因素。
企业决策层对于竞争情报的需求主要从全局性、分析性的角度来考虑，主要表现为：政策法规情报、有关的政策法规等；行业动态情报，主要是行业竞争环境、主要竞争对手、企业竞争战略与策略等；市场情报，主要是产品动向、消费需求及心理、市场环境等；企业内部情报，反映本企业生产经营活动的信息。
4.3竞争情报需求的类别（1）企业的整体情报需求。
作为企业整体，最重要的是战略决策的方向必须正确有效，这是企业生存与发展的前提。
因此，为战略决策服务的需求是最重要的。
由于战略决策层是将企业作为一个整体进行全盘考虑，因此这也是把企业的整体情报需求放在首位的原因。
（2）针对特定竞争对手的情报需求。
竞争对手是企业市场开拓时需要关注的极其重要的一个因素，对企业的行为有着不可低估的影响力，不正确认识自己的竞争对手，在企业并购的过程中往往容易迷失方向导致前功尽弃，因为可能根本不清楚所面临的对手的真实面目，那么你就理所当然地不知道竞争对手下一步会怎么走，这是个非常危险的信号。
（3）特定任务的情报需求。
企业在并购过程中，一般情况下并购活动持续的时间比较长，面临的竞争对手刚开始也会比较多，随着并购活动的深入开展，有一部分竞争对手可能退出了此次活动，剩下来的往往都是实力相对来讲比较强大的或者想最后努力一博的，那么，这些竞争对手需要高度重视，需要长期持续关注，而处在这样一些特定时期的特定事件也可能对企业并购活动产生重大影响，企业就应该对特定任务的情报需求引起特别的关注。
r/>5企业并购不同阶段的竞争情报保障5.1企业并购准备阶段的竞争情报保障企业并购是实现战略目标的重要手段，应在企业战略管理的框架范围内进行。