分析巨人集团成败的原因
从管理学角度分析巨人集团成败之处
从管理学角度分析巨人集团成败之处巨人集团4000元起家，并迅速成长壮大，成为改革开放的亮点，“巨人”二字也因此响遍全国；1996年的巨人大厦将巨人的发展带向低谷；2004年“征途”项目启动，将巨人事业带向另一个辉煌。
巨人的成败，带给了我们许多管理启示，值得我们学习与警醒。
一、企业组织与文化现代企业制度是具有产权清晰、责任明确、政企分开、管理科学等特征，适应市场经济要求的、依法规范的企业制度。
作为巨人总裁，史玉柱曾说过：“虽然会议实行民主集中制，但事实上只要我决定的，也就定音了”。
而对于一般的股份制企业，公司需设股东大会、董事会组成决策机构，经理及助手、职能参谋组成执行机构，以及监事会形成的监督机构。
然仅史玉柱一人就占有公司90﹪以上的股份，虽聘有许多老总，但都不持有公司股份，故不能再公司决策中发挥应有的作用。
正是过分的集权，才造成后来巨人大厦建造过程中一再加高却无人提出反对意见，最终造成资金链断裂，财务危机产生。
同时巨人集团没有成熟的企业文化，对于巨人项目随时都有新想法，计划目标随时都可能变。
特别那些只有在大跃进期间才能看到的不切实际的企业目标，也是直接造成巨人崩溃的原因之一。
二、发展战略企业的发展战略是一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。
一个企业只有充分分析自己的优势与劣势，取长补短，制定符合企业现状的发展战略，企业才能有长足发展。
巨人集团在经历巨人大厦事件后，显然想走混合行多样化道路，但他忽视了混合经营的基本要求。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要融入，应按企业自身特点和资源进行取舍。
巨人的这个转型，忽视了生物工程行业的特殊性。
其每一次扩张的唯一理由都是短期“高利润”，忘记了风险对等原则；而巨人又缺乏在该领域的基本专业知识，更没有长期规划。
三、人力资源开发与员工激励人力资源具有能动性、再生性、时效性、磨损性，人力资源开发以提高企业竞争力为最终目标。
论述巨人集团失败的原因
论述巨人集团失败的原因巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团失败的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团衰落的原因
2、管理上的先天不足
战略失败固然是已成定论，但外部环境的激烈变化正是通 过企业内部管理不良状态的传导，才使得“巨人”深陷泥潭。 企业规模急剧膨胀，管理水平却没能及时跟上，这使得“巨人”
患上了“软骨症”，前行路遇坎坷便一跌不起。可见，管理是
6 、多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上一矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资 金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。 一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的 过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这 个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处 阶段，导致了连锁效应。
企业生存和发展的永恒主题。
3 、国家政策调整与公司决策失误
建巨人大厦是在1992～1993年特定的经济环境下立项的. 由于国家宏观调整使中国房 地产市场骤然降温,当时巨人大厦 刚刚破土动工,因此,预售楼很少有人问津.从这里不 难看出,巨 人集团对漫长的经济调整和房地产市场风险估计不足,没有做
好充分的调查,论 证.另外,巨人大厦后来又因水灾和重大技术难
5 、多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混 合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均 利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面 异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不 意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和 现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程 行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细 分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
8 、产品广告求质不求量： 9 、领导应及时倾听下属 、媒体报道的推波助澜作用等.
巨人集团失败的四个原因
巨人集团失败的四个原因：史玉柱剖析了巨人集团失败的四个原因：1、投资的失误：一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。
做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。
但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。
因此，今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：①投资领域是不是朝阳产业，不是不做。
②对投资行业熟悉不熟悉，不熟悉不做。
③在新项目中，自己干部队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来不做。
④一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。
2、资金结构的失误：一方面是资金的流动性太差。
过去巨人的资金要么是办公楼、巨人大厦，要么就是债权。
这样，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。
这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。
另一方面是应收款或者说债权过大。
巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。
3、管理的失误：巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。
以前，史玉柱在大会小会上也经常讲这个，但实际商并没有做到，最终还是停留在口号上。
比如巨人集团的分公司经理开始权力很大，后来被缩得很小。
要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。
责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。
二是贷款管理混乱。
由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂账率比较高。
当巨人危机的时候，一度只差2000万元资金周转就能渡过一关，可当时未到的贷款竟高达3个亿。
三是抓管理面面俱到，没有重点。
巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺厚。
面面俱到的管理，理论上可以，实际上根本做不到，不过这一点，我当时没有意识到，最终导致巨人的管理流于形式。
4、企业文化的失误：企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。
巨人集团的成与败
案例简介：巨人集团的成与败巨人集团总裁史玉柱毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M－6401桌面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始起点。
史玉柱的第一次成功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M－6401，历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后，4000元广告已换来10万元回报。
面对这第一笔利润，史玉柱索性把其全部变成广告，四个月后，M－6401为他赚回100万。
后来，史玉柱又潜心研究，研制出了M－6402文字处理软件系列产品。
这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司－－珠海巨人新技术公司。
为了进一步拓展市场，史玉柱又下了其第二次赌注，以凡只要订购10块巨人汉卡就提供往返路费的优惠条件，邀来了全国各地200多名电脑销售商，参加全国电脑汉卡连锁销售会，为了这次会议史玉柱把能动用的几十万元全部投入进去，钱花光了却得到了一个全国性电脑连锁销售网络。
此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发展速度500％的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
商场如战场，曾经风光无限的巨人集团自1993年开始走下坡路。
随着西方国家向中国出口计算机禁令的失效，康拍、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，史玉柱的老本行受到重创。
在这种情况下，巨人集团开始迈向多元化经营之路，决定进入房地产领域和生物工程领域。
但是进入这两个领域恰恰成为史玉柱的两个败笔，进入房地产领域主要是开发建造巨人大厦，起初，史玉柱是打算盖一个18层的自用办公楼，但是后来史玉柱认为巨人集团已具1亿元的资产规模，理应建个规模更大的大厦，于是由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此增至12亿，应该说，这是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团失败原因
兴起的原因(1)极具前瞻性，找准市场定位——M6401—M6046迭代产品：看见电脑打字软件行业的空白，用电脑软件代替打字机，由于市场竞争压力较小，所以巨人集团占据了当时中国电脑软件大部分市场。
(2)有效的广告策略：采用报纸广告策略，然后采用赊账方式快速宣传产品，使其产品具有品牌效应，资本得到快速增长。
(3)产品多元化：思路是好的，只是步伐迈的太快了，良好的企业生态圈不单单是把自己熟悉的领域做大做强，还要不断开阔自己的产品领域，比如说现在的腾讯，阿里巴巴，但是前提是你现有的领域已经就像一盆水即将溢满，才可以进一步扩大企业规模。
失败的原因史玉柱自己说过巨人集团破产有以下几个方面的问题：（1）CEO个人性格缺陷、狂妄（2）管理层面出现问题（3）发展战略不合理（4）广告营销失误（5）产品泛而杂具体的我们可以通过内部控制五个要素来谈：一、内部环境1.发展战略不合理：巨人集团自从尝到电脑软件领域的甜头后，就开始膨胀，在企业初期就搞产品多元化：做服装、做保健品、做药品、做化妆品；还盖巨人大厦（严重消耗现金流），史玉柱说过“企业初期就像是一个空盆，多元化就是多了几个空盆，没水装，不亏才怪”2.企业文化不好：史玉柱作为巨人的CEO在访谈时自己也承认个人性格存在缺陷，自己总是觉得高下属一等，长期一久高层人员肯定会不满。
二、风险评估1.没有为企业内外风险做出正确的评估，盲目投资，涉足多元化经营，CEO个人没有意识到因为自己的决策失误，已经把巨人开始推向破产的地步，财务总监也没有提醒管理层风险的存在，96年现金流开始紧张，97年爆发。
巨人大厦的修建更是对巨人集团的现金流棒头一击。
2.产品泛而杂：史玉柱说过“多一个领域就多一分风险，企业刚起步就讲生态是不对的”三、控制活动1.管理层面出现问题：组织结构不合理，CEO个人决策容易出现失误，需要相互牵制。
四、信息与沟通1.广告营销失误：没有弄清消费者的真正需求，整版报纸宣传的不是产品本身，而是去宣传企业的形象，产品销售没有沟通好。
巨人集团成功与失败
巨人集团成功与失败的原因及摆脱危机对策和建议巨人成功分析实际上，要说巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，说得严重点，可以说八分的市场环境，两分的企业能力（巨人的企业可以说是企业者的个人能力）。
如今，假如放到现在，两分的企业能力要想在信息平衡、市场竞争的环境下取得成功是可想而知，也是93年后巨人走向失败的原因之一。
如果用现在的8：2原则来说的话，20%的企业能力决定着80%的市场环境。
很明显，曾经辉煌的巨人在大好市场环境的，用2分的企业能力是完全能取得成功的，事实也是如此，毕竟顺着河水不用船桨，船照样可以前进，若在加以船夫的顺应的方向和使用全身的力，为何不能如此到达彼岸。
可是在93年后，温顺的市场环境来了180度大转弯，在用2分的企业能力的“手”如何能扭动粗如腰的市场环境这个“腿”呢？不失败也脱一层皮呀！之所以说巨人仅有2分的企业能力，是因为企业所有重要行为或关键行为都来自于史玉柱个人的独自能力，毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现，可缺乏经营企业、市场化、扩张非专业领域、多元化等等方面的能力，是相当不足，在市场环境好的时候会没有什么问题，可一到市场环境不良的时候，问题就会成堆的出现，随之是救火行为不断产生，导致一层一层的雪上加霜，这样就走向了失败。
企业能力，首当其冲的是市场能力，也就是提供满足客户和市场需求的能力，预测市场环境变动的能力，为企业生存和发展明确方向，随之是管理能力，如何快速的提供优质的产品和服务满足客户的需求，如何高效的管理企业/如何用有限的管理能力这个“嘴”吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个“食物”来强壮企业这个“身体”呢等等？随后规避风险和核心竞争的能力，如何实现专业核心领域的扩张实现合理多元化？如何建立保持企业持续成长符合市场的核心能力？如何保持企业“强壮的身躯”来顶住外部环境的不良“攻击”呢等等。
还有，企业这个能力，不应仅仅是企业家个人的能力，应汲取内部所有资源尤其人力资源的能力，还可吸取外部资源如咨询机构、合作伙伴等提供的资讯能力，这样的能力才是企业能力的全面反映。
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促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：
在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择
问：巨人的扩张战略到底错在那里？
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．多角化战略与巨人大厦的矛盾
与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
进入生物工程领域也是同样的道理。
巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。
“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。
巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品）
没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。
这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行
为。
二、外部环境分析
问：巨人失误的外部原因是什么？
巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。
所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。
决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的。
1．行业的特点
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。
房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。
巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。
资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。
生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。
巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了“半死不活、逐渐萎缩”的结局。