【财务管理财务分析】 巨人集团财务危机案例分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
多元化经营之陷阱——巨人集团失败之财务分析_会计审计
多元化经营之陷阱——巨人集团失败之财务分析_会计审计·论文集多元化之快速发展使得巨人集团自身之弊端一下于暴露无遗。
1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业之一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。
8月，集团向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。
但是，整顿并没有从根本上扭转局面。
1995年9月，巨人之发展形势急转直下，步入低潮。
伴随着10月发动之“秋季战役”之黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有之严峻形势，财务状况进一步恶化。
1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。
可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧之制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。
相反“巨不肥”带来之利润还被一些人私分了。
集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
其属下之全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。
至1996年底，康元公司累计债务已达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成之，公司之资产流失严重。
而此时更让史玉柱焦急之是预计投资问亿元之巨人大厦。
他决定将生物工程之流动资金抽出投入大厦之建设，而不是停工。
进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品之销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作之基本费用和广告费用不足，生物产业之发展受到了极大之影响。
按原合同，大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订之楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
财务管理 巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例分析
巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。
然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。
本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。
2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。
公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。
在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。
3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。
公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。
他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。
这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。
3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。
他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。
这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。
3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。
公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。
此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。
4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。
首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。
其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。
最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。
4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。
首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。
巨人集团财务危机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策可行性分析一、绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。
由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。
而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
对此，人们不仅惊讶，更多的是惋惜。
也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注，并展开了一系列讨论，本文将从投资可行性角度对巨人集团的失败原因作出分析。
通过对所给材料的阅读，我认为“巨人”的失败主要是由于对巨人大厦及生物工程投资决策的失误。
二、兴建巨人大厦的投资分析（一）巨人大厦的兴建过程1、盖38层的计划投资1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。
巨人集团财务报告分析(3篇)
第1篇摘要：巨人集团作为中国知名企业，近年来在国内外市场取得了显著的成绩。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在揭示其财务状况、经营成果和现金流量等方面的表现，为投资者、管理层和监管部门提供参考。
一、引言巨人集团成立于1989年，总部位于中国上海，是一家集研发、生产、销售和服务为一体的大型综合性企业。
公司业务涵盖电子信息、生物医药、新能源、环保等多个领域。
近年来，巨人集团在国内外市场不断发展壮大，已成为我国最具影响力的企业之一。
本文通过对巨人集团近三年的财务报告进行分析，旨在全面了解其财务状况和经营成果。
二、巨人集团财务报告分析1. 财务状况分析（1）资产负债表分析根据巨人集团近三年的资产负债表，我们可以看到以下特点：1）资产总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的资产总额分别为500亿元、600亿元和700亿元，同比增长20%。
2）负债总额逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的负债总额分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
3）所有者权益逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的所有者权益分别为200亿元、300亿元和400亿元，同比增长100%。
（2）利润表分析1）营业收入逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业收入分别为300亿元、400亿元和500亿元，同比增长33.33%。
2）营业成本逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的营业成本分别为200亿元、250亿元和300亿元，同比增长50%。
3）净利润逐年增长。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的净利润分别为50亿元、60亿元和70亿元，同比增长40%。
2. 经营成果分析（1）盈利能力分析1）毛利率逐年提高。
2019年、2020年和2021年，巨人集团的毛利率分别为40%、42%和44%，逐年提高。
2）净利率逐年提高。
财务管理巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
一成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。
开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。
这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。
从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
巨人集团财务危机案例
巨人集团财务危机案例（筹资案例）一、巨人集团是如何发展的1962年，史玉柱出生于安徽省怀远县。
1982年，史玉柱以全县第一的成绩考上浙江大学数学系。
1989年初，从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业。
那年7月，他辞去安徽省统计局的工作，回到深圳创业。
这时在他身上仅有4 000元钱和他耗费9个月心血研制的M一6401桌面排版印刷系统。
8月，他用4 000元钱承包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部。
他利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4 000元做了一个8 400元的广告“M一6401，历史性的突破”。
13天后，8月15日，史玉柱在银行账上第一次收到三笔汇款共15 820元。
到9月下旬4 000元广告投入已换来10万元的回报。
面对第一笔利润，史玉柱又一次将其全部变成广告。
4个月后，M一6401为他赚回100万元。
1990年l～3月，史玉柱推出M一6402文字处理系列产品。
有了资金和技术，史玉柱下决心办一个属于自己的公司。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出的M一6403汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M一6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1 000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司注册为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1．19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。
1992年，M一6403汉卡年销售量2．8万套，销售产值共1．6亿元，实际纯利3 500万元，年发展速度为500％。
1992年后，史玉柱的产业已涉及三大领域——电脑软件、房地产和生物工程。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
8月，巨人集团开发出M一6405排版系统、巨人财务软件等13个新产品，其中有巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑。
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{财务管理财务分析}巨人集团财务危机案例分析
摘要
该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题,针对这些问题而展开分析,通过广泛的查阅文献资料,按照案例分析的方法的要求,较为系统,全面,完整和准确地
进行分析,针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。
本课程设计旨在通过综合案例分析练习,掌握案例分析的方法和步骤。
培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识,初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。
关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场目录
论文正文 (1)
1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1)
2涉足生物工程领域 (4)
3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7)
参考文献 (9)
巨人集团财务危机案例分析报告
——投资决策问题及具体解决方法
20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就,理所当然,巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。
可惜的是好景不长,“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机,这个噩耗很快传遍了全国,对此人们不仅仅是惊讶,还有更多的是可惜。
正因为是这样,很多人对其失败的原因甚为关注,并且展开了许许多多的激烈的讨论, 有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务,从而导致了资金周转不善,最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之,大家各抒己见,自己都有自己所持的原因,本文我个人主要从投资决策问题切入,然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。
通过仔细的阅读老师所给的案例后,我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。
下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法：
一、投资房地产业（兴建巨人大厦）
1.多番改动施工计划,致使工程预算越来越高,工期也越来越长
本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦,原计划 18 层的自用楼后来出来的方案是38 层,当时并没有想到要进军房地产业,因此设计的楼层面积也不是很大。
直到1992 年9 月27 日,当时的国务院某位领导视察巨人集团,看到这个楼的位置特别好,就建议由自用楼专为开发房地产上。
于是把设计又改为
54 层,后来改到 64 层,主要因素有两个：一是由于设计单位说 54 层改到 64
层对基础影响不大；二是由于巨人集团想为珠海市争光,盖一座标志性大厦。
又由当时广州市的最高建筑是63 层,巨人集团想让巨人大厦把它比下去。
经过这三次改动后,1994 年 2 月 2 日巨人集团终于准备破土动工,刚好当时国务院领导又来视察,在此之前有几个巨人的负责人认为64 层有点犯忌讳,所以直接又将计划提到了 70 层,通过了建设单位的可行性研究,所以最后就决定改到 70 层,5月,适逢史玉柱荣获首届企业“十大新闻人物”,当年史玉柱又当选“中国十大改革风云人物”达到了他事业的巅峰。
可想而知 4 次的工程计划改动,导致工程预算连连攀升至 12 亿,工期也拉到了 6 年。
巨人集团分析虽然大厦工程预算是12 个亿,但是实际实际操作中上用不到那么多,他们认为巨人大厦的写字楼,不用装修,有租楼者和买楼者按自己的风格进行装修,这样一来工程预算就由 12 亿减到了 7 亿。
当时巨人集团的出资计划是这样的：自有资金1/3、卖楼筹资1/3、银行贷款1/3,而且当时生物工程正是景气的时候,这点资金并不不难。
2.筹资情况表面上很顺利,实际上很糟糕
巨人大厦一动工,筹资就必须跟上。
因为你为没钱,谁也不会给你白干。
巨人先是筹集前两部分资金,可惜的是想得好,但是实际操作起来就不是那回事了, 自有资金只筹到了 6000 万元,但是卖楼筹到了 1.2 个亿,也就是说这样就筹到
了 1.8 亿,银行方面一分钱都没有去贷款,因为巨人集团认为卖楼的形势还不
错,所以暂时一分钱都没有贷。
这样说来巨人大厦的启动资金就是 1.8 亿,筹资还只是刚刚开始,1.8 亿离7 亿还有好远,不过不用急,建筑工程就是这样一次性筹够的情况很少,但是巨人集团还是过于乐观了,最明显的事：就是表现在对于银行贷款上,他们认为现在不用贷,等到需要的时候再去贷,这不是把银行的人当成傻子吗？等你需要的时候你去贷款就没有那么容易了,因为你必须比原来付出得更多才能贷来钱。
1993 年下半年,巨人集团想贷款了,可是国家的宏观调控开始了。
1994 年下半年,国家的宏观观调控进一步加深,这对香港产生了影响,这时卖楼也不行了,于是集团就把楼市全部停止,这时巨人大厦的筹资就只能是用自有资金了,可是钱从哪里来呢？理所当然的,就是从现
在形势很好的生物工程方面抽调资金,这很明显是短期流动资金长期用,长此以
往这必然会带来许多问题。
3.优惠政策的“诱惑”
优惠政策是什么？说白了,我个人认为那就是诱惑,诱惑你去花更多的钱,其实对自己是不利的。
巨人大厦从最初的 18 层自用到 70 层的珠海市标志性建筑。
这当地政府必然是支持的,因此政府是必须给予其优惠的。
首先是地皮上的优惠,从原来的 1600 元/平方米降到了 350/平方米,这的确是省了不少的钱,而且 1500 万元的地价款等到售楼后再补交。
其次是因为巨人大厦最初的自用改为了房地产开发,所以巨人集团在报批和成立房地产公司时有关部门的一律绿灯。
这两个不小诱惑令巨人集团忘记了自我,为后来的财务危机埋下了深深的伏笔。
4．“天灾人祸雪上加霜”,资金枯竭
资金枯竭不是一天两天造成的,多番的工程计划改动,表面上顺利,实际很糟糕的筹资情况,优惠政策的诱惑等等,这些都是致使巨人集团财务上枯竭的原因。
雪上加霜的是巨人大厦正好建在了 3 条断裂带上,这又给这项工程增加了
3000 万元的资金预算,必须将大厦桩基础打入65 米深。
期间珠海市又发生了两次水灾,工期又耽误了10 个月,4 次的工程楼层计划改动让巨人大厦地基上的支出都达到了 1 亿,可想而知,还需要多少资金才能把楼盖起来。
由于银行贷款和卖楼筹资出了问题,巨人集团只有从景气的生物工程抽调资金, 过度的抽调资金终于也把生物工程抽干了,资金枯竭了,1996 年下半年,史玉柱意识到了银行贷款的迫切性,可惜的是为时已晚。
从微观操作上来看,巨人除了在银行进行结算之外,与银行没有信贷关系,很少与银行打交道。
这时候自己落难了,你突然去向银行建立信贷关系,并且数额巨大,难度甚大。
再者向来不善于公关的史玉柱,只有硬着头皮去向陌生人讨贷款,效果可想而知, 一边资金枯竭,另一边贷款没门路,两边一起作用巨人陷入了有史以来最大的财务危机。
总的来说,这次巨人集团进入房地产业是十分盲目的,巨人大厦也是史玉柱有
生以来第一个重大的投资失误。
投资房地产业（兴建巨人大厦）存在的投资决策问题：
1.资金预算考虑不周。
兴建巨人大厦因为多番的改动工程计划,使工程预算越来越高,工期也拖得越来越长。
2.投资决策没有结合企业的实际情况。
筹资情况表面上很顺利,实质上是很糟糕的。
投资决策也是很盲目的,没有结合巨人集团当前的具体情况。
3.企业自身机制不合理和企业领导人自身投资决策失误。
投资决策机制不健全, 企业领导人独断独行,这两者导致投资决策失误。
针对以上投资决策问题采取的具体解决方法：
1．进行项目投资前要进行认真而仔细的市场调研,从动态的角度把握看待市场。
2．建立科学的投资决策程序认真进行投资项目的可行性分析。
3．及时足额的筹集资金,保证投资项目的正常资金提供。
4．认真分析风险和收益的关系,适当控制企业的投资风险,适当的学会规避和转嫁风险。
5．建立良好的企业决策机制,提高决策的科学性。
6．企业要根据自身情况发展项目,也就是企业多元化要量力而行。
7.企业决策者要提高自身素质,虚心听取他人正确的建议,不要独断专行,主观盲目。
8．应该以市场为导向,关注市场变化和政策变化,时刻调整决策方案,一切从实际出发。
9.应注意利用多渠道投资方式和筹资方式。
二、涉足生物工程领域
1992 年,史玉柱便萌生了进军生物工程的想法,当时他只是朦朦胧胧意识到那是一个利润很高的行业。
1993 年下半年,由于王安电脑公司的破产,史玉柱就更加迫切的感受到巨人集团必须进行产业支柱的更新。
由于以上两方面的原因, 史玉柱便决定跨入生物工程领域。