《人事管理手册》碧桂园营销经理人任职管理办法(修订)
碧桂园销售管理制度
碧桂园销售管理制度销售是碧桂园公司业务的核心，为了规范和提升销售团队的管理水平，提高销售绩效和客户满意度，碧桂园特制定了本销售管理制度。
一、销售目标与任务1. 销售目标碧桂园销售团队的目标是提升销售额、市场份额和客户满意度，实现公司的长期发展和利润增长。
2. 销售任务销售团队需要完成公司下达的销售任务，实现销售目标。
销售任务考核按季度进行，具体任务分配和销售指标由销售管理部门负责。
二、销售流程与规范1. 销售流程碧桂园销售流程涵盖了市场调研、客户开发、项目介绍、谈判洽谈、签约等多个环节。
销售人员需要严格按照销售流程进行工作，确保每一步的合规性和顺利进行。
2. 销售规范碧桂园销售团队需遵守以下规范：- 诚信销售：销售人员必须诚实守信，不得发布虚假宣传信息或误导客户；- 客户保护：销售人员要严格保护客户信息，不得泄漏客户隐私；- 合规守法：销售活动必须遵循相关法律法规和公司制度，不得从事任何违法违规行为。
三、销售培训与评估1. 销售培训碧桂园会定期组织销售培训，包括产品知识、销售技巧和沟通能力等方面的培训。
销售人员需积极参加培训，不断提升自身专业素养和销售技能。
2. 销售评估碧桂园将根据销售任务完成情况、客户满意度等指标对销售人员进行评估和考核。
评估结果将作为晋升、薪酬调整等决策的参考依据。
四、销售奖励与激励1. 销售奖励机制碧桂园将根据销售业绩设立奖励机制，对销售团队和个人销售业绩突出的人员给予奖励。
奖励方式包括提成、奖金、旅游等，具体奖励标准由公司管理部门制定。
2. 销售激励政策为激励销售团队的工作积极性，碧桂园设立了销售激励政策，包括职称晋升、薪资待遇提升等。
销售人员通过不断努力和优异业绩可获得更多的晋升和激励机会。
五、销售数据与报告1. 销售数据碧桂园要求销售人员及时、准确地记录销售数据，包括客户信息、销售额、签约情况等。
销售数据是公司决策和业务发展的重要依据。
2. 销售报告销售人员需要按要求编制销售报告，汇总和分析销售情况，并向上级领导和相关部门报告。
碧桂园集团员工职务行为管理规定
件集团文碧桂园碧桂园集团员工职务行为管理规定一、概述（一）目的为维护碧桂园集团（以下简称“公司”）的利益，强化监督约束机制，规范公司员工职务行为，保障公司健康发展，根据国家有关法律、法规，结合公司的相关规章制度，特制定本规定。
（二）适用范围本规定适用于与公司签订劳动合同的正式员工。
（三）举报渠道员工有权利和义务对违反本规定的行为进行质疑、规劝或制止，并第一时间向其主管领导汇报，或通过以下举报渠道向公司举报违规行为。
举报电话：9、举报二、员工应当禁止的行为（一）员工利益冲突．未向公司申报并获批准，员工不得从事下列存在员工利益冲突的行为：1、员工及其近亲属（配偶及双方父母，兄弟姐妹和子女，下同）设立的企业与公司发生业务关系的；2、员工及其近亲属在与公司存在业务关系的企业中投资入股比例超过1%的；3、除另有规定外，员工不得在其他企业、机构、组织中兼职、任职（公益性质的除外）；4、与离开公司未满5年的前员工“所在”单位开展业务且前员工为该单位的创始人、股东、高级管理层的；5、员工的近亲属在公司入职的。
（二）索取、收受贿赂1、不得利用职务便利，直接或间接地索取或收受他人财物，包括但不限于现金，红包，各种名义的提成、回扣、手续费，有价证券，购物卡（券）、礼品等；2、不得利用职务便利，接受他人安排并支付费用的宴请、旅游、体育、桑拿、沐足、KTV等活动；3、不得利用职务便利，要求他人免费或低价为自己建造、装修、修缮房屋；4、不得在与公司有业务关系的单位或个人报销费用；5、不得向与公司有业务关系的单位或个人借款或借用其他财物；、不得从事其他索取、收受贿赂的行为；6．7、员工的近亲属不得利用员工的职务影响，从事上述行为。
（三）侵占、挪用、私自处分公司财物1、不得利用职务便利，通过侵吞、窃取、骗取等手段侵占公司财物；2、不得盗窃、私分、私卖公司财物；3、不得虚报费用或订立虚假合同，套取公司资金；4、不得以公关、接待的名义，购买购物卡、会员卡、商品等供内部人员及家属消费、使用；5、不得挪用公司财物；6、不得将公司的资金、车辆、设备、房产、建筑材料等财物擅自抵押、赠与、转让、出租；7、不得故意毁损公司财物；8、不得从事其他损害公司财物的行为。
【制度】碧桂园员工手册
结婚证 一年内休完
3天
直系亲属 关系证明、
死亡（火化） 证明复印件
四、薪酬与福利
2、假期
年假
产假/陪产假
工伤假
事假
1≤工龄<10， 98天
5天
难产加30天
10≤工龄<20， 每多育一个
10天
婴儿加15天
20≤工龄， 15天
累计工龄
陪产假15天 奖励假80天
•非第一负责人的主管 级（含）以下员工
•入职6个月，出勤2/3
•前6个月无处分或投诉 记录
•季度个人绩效A或B级
•当季三个月内获得月 度即时奖励者优先
……
五、员工激励管理办法
年终评优
• 管理之星 • 服务标兵 • 微笑使者 • 优秀员工 • 有效建议奖
年年度度激激励励
年度绩效奖金
• 对绩效优异的团 队和个人给予年 度绩效奖金激励
排班的工作岗位，不能私自调换上班时间，否则按旷 工处理。经替班人员及直接领导签字同意后方可调班。 原则上每月每名员工因个人原因换班不能超过三次；
指纹考勤设备出现故障，员工请在10分钟内告知部门 考勤负责人做好考勤登记，并通知人力资源部。
碧桂园营销人力资源管理
碧桂园人才理念：
以德为本 德才兼备
杨主席对人才的要求：
懂政治、会管理、善于与人沟通、精于计算
营销团队的价值观：
勤奋、激情、创造、德才兼备
营销专业线三级管控
营销中心组织架构
营销总部职能简述
区域及项目平台职能简述Βιβλιοθήκη 营销区域分类授权管理
授权体系
营销中心人效管理模型
人才培养成效评估
关键岗位人员任用管理
营销团队倡导的差异化激励
营销中心的激励管控
如何理解激励
营销管理人员优化说明
营销管理人员优化说明
三大板块人员优化办法
案例分享-华为如何看待的“末位淘汰”
案例分享-华为如何看待的“末位淘汰”
历年员工重大伤害情况
典型案例
营销中心员工安全指引
营销中心的职业红线
各种员工活动
谢谢聆听！
编制管理
多种编外用工方式
营销人力资源标准化
人员效能提升项目报告（节选）
人员效能提升项目报告（节选）
人员效能提升项目给一线管理者的思考
招聘渠道
营销人才引进项目
营销人才引进项目
营销人才引进项目
重视招聘质量的管控
营销人才发展通道
“赢销将才培养计划”-四梯次人才培养项目
营销人才培养模式
碧桂园集团营销中心销售板块管理制度
营销中心销售板块管理制度一、工作岗位及分级按业务能力将销售人员划分成三级，实行职级、薪酬待遇差异化。
整合销售团队人员结构，三级的人员梯度管理，应用于晋升淘汰。
对于三级销售人员的分布，各项目可灵活参考以下比例，保证团队结构的合理性。
二、招聘录用(一)人员招聘计划为提高销售人员招聘工作的成效，有针对性分层次地招募优秀销售人才，继续延续“冠军100”、“海盗计划”等招聘计划的要求和思路，推行销售人员的招聘工作。
(二)招聘基本要求➢冠军1001)猎英冠军人员须从我司项目的当地市场竞争对手中寻找，按20XX年销售业绩计算项目总业绩（一线城市为前10强；二线城市为前5强；三四线城市为前3强）2)猎英冠军人员在其项目过去12个月的排名中，须至少有3个月或以上获得销售冠军；或者在当年的销售总业绩排名前三位。
3)猎英冠军人员20XX年的销售业绩须达到其项目销售人员20XX年平均业绩的1.5倍以上4)猎英冠军人员须具有优秀销售人员所具备的亲和力、气质和出色的沟通能力➢海盗计划1)中专及以上学历，专业不限2)须有1年以上行业销售经验，掌握一定的销售技巧及客户管理能力；3)形象气质佳，亲和力强(三)试用期转正➢评估方向试用期间的工作态度、工作效果（拓客人数，每月有效接客数、销售业绩等）➢评估方法备注：1.总分达到60分的销售人员视为合格予以转正。
2.总分未达到60分的销售人员视为不合格不予以转正。
➢流程及其他事项1)发起评估及工作总结：试用期满前20天由项目人事负责人组织转正评估，同时员工进行试用期工作情况书面陈述；2)资料提交：人事负责人BIP提交《员工变动表》及《销售人员评估汇总一览表》3)审批流程：部门负责人→区域营销总监→区域营销总经理→营销中心人力资源部终审。
4)转正生效日期：转正变动表生效日期参考劳动合同签订的试用期约定，如试用期在每月15日（含）之前结束的，转正日期统一在当月考勤期内生效，反之，转正生效日期在次月考勤期内生效；5)返聘人员：无试用期，如在前三个月评估不合格者采取协议解除处理；三、资格认证销售人员必须通过销售顾问资格考核方能长期从事销售工作。
《碧桂园集团人力资源管理》
碧桂园集团人力资源管理集团人力资源管理中心 2017年5月这里是社会精英云集的公司这里是人才施展才华的好地方这里是学习进步的好学校这里是和谐的大家庭这里是诚实守信、合法合规经营的公司这里是讲道理、勇于自我修正的公司这里是公平公正、论功行赏的公司这里是欣欣向荣、不断总结好经验并付诸实践的公司这里是为全世界建造又好又便宜的房子的公司这里是社会效益、公司效益、员工效益三丰收的公司这里是被社会高度认可及赞誉的公司这里是为人类社会进步而不懈努力的公司—— 碧桂园集团董事局主席 杨国强① 高端人才获取② 碧业生校招启动① 领导力发展② 经理人任职管理① 组织权责落地② 优化流程① 组织绩效② 员工绩效① 讲师制落地② ELN上线① 薪酬制度② 职位体系① 一级区域试点② 一体化管控① 畅所欲言平台① 引凤计划② 人均效能排名① 导师制② 经理人转正考核系统① 推进一级区域试点① 优化固浮比② 商管薪酬③ 下属公司职位职等① 博意600② 海外人才引进① 人才盘点② 未来领袖计划① 海外绩效② 国际化人力资源管理① 推进一级区域① 区域/项目组织绩效考核① 三级培训② 新经理人软着陆③ 学习地图① 人工成本包干① 人均效能② 引凤计划① 未来领袖计划② 三堂会审③ 涅槃计划① 区域整合 ② 简政放权③ 组织筹建④ 同舟计划① 员工绩效优化① 中央党校② 碎片化学习③ 微信沙龙① 区域固薪包干② 信息系统0报表① 锻剑计划② 12月人才风暴① 领导力模型② 深根计划① 海外权责② 精英50计划③ 劳工派遣2016①区域纵向裂变 ②区域平台做实做强③特级区域试点①区域绩效考核优化① 项目总经理培训② 博士后工作站区域奖金包优化① 区域总裁② 强将计划③ 千人项目总① 人才裂变② 经营沙盘①森林城市激励②森林城市、印尼架构与权责③外派员工培训与激① 启动组织管控咨询 ，组织架构落地① “领导力”培训① 碧业生发展计划① 下属公司绩效① 海外管控① 设计系统绩效① 专业轮训与认证① 推进岗位编制愿不愿意？会不会？容不容许？碧桂园人才理念：人才判断标准：有平台的地方成功看得见Part 1组织管控与架构Part 2人才招募与选拔Part 3员工培训与发展Part 4薪酬与福利Part 5绩效与激励Part 6员工关系1.1 演变过程1.2 管理思路1.3 管控体系1.4 组织架构Part 1组织管控与架构20162015碧桂园成立香港上市项目24个 省份8个3088亿项目728个区域39个 海外6个1402亿项目363个区域28个海外4个20132012329亿项目84个区域15个 省份11个430亿项目103个 区域19个 省份12个1060亿项目196个 区域24个省份22个海外1个476亿项目118个区域19个省份14个进驻海外201419922007201020112008175亿金融海啸提出区域概念1288亿项目238个区域24个海外3个20175508亿项目1000多个区域54个 海外13个1.1 不同时期组织演变过程自2010年莫总提出三级管控定位起，组织管控的各项关键举措不断支撑着集团业绩的飞速发展。
碧桂园的管理制度范文
碧桂园的管理制度范文碧桂园管理制度第一章总则第一条目的和基本原则根据公司经营目标、营运理念和法律法规要求，制定本管理制度，旨在规范碧桂园各级组织、岗位的职责和权责，明确管理制度，保证企业的平稳运行和可持续发展。
第二条适用范围本管理制度适用于全体员工和管理层，包括总部部门、分公司、项目团队等各级组织和岗位。
第三条遵守法律法规碧桂园所有员工都必须遵守国家的法律法规和公司的各项规定。
违反法律法规和公司规定的行为，一律受到纪律处分，并承担相应的法律责任。
第二章组织架构第四条公司级组织架构碧桂园设有总部部门和分公司两个层级的组织架构。
总部部门负责中央决策、战略规划和总体控制，分公司负责地面经营、项目运作和销售工作。
第五条项目团队每个分公司下面设有项目团队，项目团队根据项目的规模和特点，设定相应的职责和工作流程。
项目团队成员由分公司根据需要招聘，需要经过一定的培训和考核，具备一定的专业知识和经验。
第六条决策层级碧桂园采用分权管理的原则，分公司在项目决策和日常经营管理上享有一定的自主权。
对于重大决策和事项，需要上报总部部门进行审批和指导。
第三章职责权责第七条公司职责总部部门负责公司的整体规划、战略制定、决策和内部控制、财务管理、人力资源管理、品牌建设等工作。
分公司负责项目的具体运营管理、销售工作和客户关系维护等工作。
第八条岗位职责每个岗位都有明确的职责和工作要求，员工根据自己的所在岗位，履行相应的职责和义务。
同时，每个岗位都有一定的权责和权限，员工应根据自己的权限范围内，合理行使权责。
第九条薪酬激励机制碧桂园建立了一套完善的薪酬激励机制，根据岗位的级别和绩效，给予员工相应的薪酬待遇。
薪酬制度要公平公正，激励员工的积极性和创造性，同时要与公司的经营目标相匹配。
第十条绩效考核碧桂园实行全员绩效考核制度，通过对员工的工作表现进行评估和打分，对员工的绩效进行量化和排名。
绩效考核结果将作为薪酬激励和晋升提拔的参考依据。
碧桂园营销团队的人力资源经营与管理
员工关系
特殊的员工离职沟通方案
1. 2. 3. 4. 准备好相关资料和充足的理由 对区域总部做好沟通上报，取得一致 对员工的工作做好铺排和收缩 准备好谈话策略和谈话大纲 1. 保持对离职员工应有的尊重 2. 尽快办理手续，结清相关费用
铺排准备
1. 2. 3. 4. 5.
沟通面谈
后续跟进
安排管理人员参不面谈 做好现场的记录工作 “企业的立场，员工的角度”为策略 尽量采用柔性的、温和的方式解决 争取现场有决定，幵书面签字
薪酬绩效
绩效管理—考核挃标要求
考核挃标应以岗位(个人)主要工作内容为重要考核挃标，有工作结果导向， 能有效的激励员工。 应采取个人业绩不部门的业绩相挂钩的原则，采取可以量化的考核挃标， 减少主观因素，若无法进行量化，应等级划分。 可量化挃标的权重必须占绩效方案整体权重的60%以上，如工作完成率， 业绩达标率等，必须有相关客观数据给予支撑。 考核挃标权重应区分工作主次，工作内容重要的占权重较大，工作内容较 次的占权重较少；相对客观幵可以量化的挃标占权重较高，主观因素影响 较大丌可量化的挃标占权重较少。 无法量化的考核评估，必须做好考核周期中被考核人的工作记录，对应工 作量及工作结果进行主次权重的评核。
薪酬绩效
绩效管理—考核结果的运用
考核结果将作为绩效薪酬发放的依据，与绩效奖金挂钩。 考核结果不能简单以分数为最终结果，须考虑同一板块/岗位得分的 离差率，即绩效考核分数与同一板块/岗位的平均绩效分的离差百分 比，同时应按照正态分布的原理合理的进行绩效结果的转换。 可考虑设立与离差率相关的绩效奖金发放系数，离差率高的员工可以 获得高系数，离差率低的员工系数低。 考核周期内考核结果根据部门人数比例进行强制分级
营销团队的人力资源管理
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碧桂园营销经理人任职管理办法编制：营销中心人力资源部修订日期： 2016年3 月加强经理人队伍建设，规范经理人的选拔、培养、任用、考核流程，促进岗位与人员合理、科学、有效配置。
2.定义与基本说明2.1营销经理人：营销中心经理级及以上管理岗位人员的统称（特指G10及以上职级）。
2.2营销管理人员：特指营销管理序列人员，包括区域营销（副）总经理、助理营销总经理、营销（副）总监、营销（副）经理、营销经理助理等。
2.3专业管理人员：特指前策产品、营销事务（销售事务）、市场策略（策划）、广告创作、人力资源等区域/ 项目专业职能版块管理人员。
2.4新晋营销管理人员: 特指由普通员工（G10以下）晋升为营销管理人员。
2.5新任项目营销第一负责人：特指未担任过项目营销第一负责人的管理人员初次担任项目营销第一负责人。
2.6职能管理人员：特指营销中心总部职能部门管理类人员。
2.7各级人力资源：包括人力资源部、区域人力资源、职能部门人事3.适用范围3.1本办法适用于营销中心总部职能部门与各区域/ 项目经理级（含）以上管理岗位（以下统称“经理人”）的选拔与任用工作。
3.2原则上，总部职能部门对于其归口管理的区域/项目专业版块的管理人员任职有特别规定的，参照其规定执行。
4.任用原则4.1公开、公平、竞争、择优原则。
经公告公开竞聘的空缺营销经理人岗位，须确保员工在同等机会下，通过公平竞争，竞聘上岗。
4.2优胜劣汰原则。
公司优先选拔任用业绩、能力及潜力突出的优秀人员，对于表现落后者，则严格进行淘汰。
4.3人才培养与发展有效结合原则。
建立人才梯队，通过系统的培养与发展计划，为公司业务发展提供具备发展潜质的各级后备营销经理人。
5.1用人部门营销经理人任用的第一责任部门，负责所属营销经理人的甄选、提名、见习期指导、见习期考核及评估等工作，为所属营销经理人发展提供机会、平台，为营销经理人任用提供合理建议。
5.2区域人力资源/ 职能部门人事营销经理人任用的监督及实施考核部门，负责审查营销经理人任职条件，监督及反馈营销经理人选聘及任用全过程，并从人力资源工作角度对所属营销经理人的任用实施评估及评价。
5.3营销中心人力资源部营销中心人力资源部（以下简称“人力资源部”）是营销经理人任用的归口管理部门，制定并定期修订营销经理人任职管理办法，搭建营销经理人任用、激励机制，审核、监控、指导、评价各区域/ 职能部门营销经理人的任职过程，为公司选人、用人提供合理建议。
6.任职条件6.1.1品行端正，高度认同公司文化；6.1.2具备拟任岗位所要求的相关工作经验、任职资格；6.1.3具备较好的适应性、管理能力及发展潜力；6.1.4原则上，需具备大专及以上学历；6.1.5拟任项目营销第一负责人的候选人，需具备一定的策略/ 策划岗位工作经验；6.1.6提拔晋升候选人，近1 年人才盘点类型需为B类（含）以上；6.1.7原则上，晋升见习期及外聘试用期间不得提名晋升；6.1.8原则上，每次晋升间隔时长不得少于6 个月；6.1.9降职人员自降职生效日始6 个月内不得提拔晋升；6.1.10近一年无不良惩罚、违规违纪等记录；6.1.11原则上，提拔晋升候选人需优先考虑营销关键人才梯队人员（特指“赢销将才”计划）；6.1.12近1 年内担任导师并被评估优秀的，享有优先晋升权利。
7. 内部选聘流程图（详见【附件1】）8.选聘程序8.1候选人产生8.1.1经理人的内部产生方式包括“直接提名” 、“公开竞聘”两种。
8.1.2新晋营销管理人员及新任项目营销第一负责人候选人须通过“公开竞聘”形式产生，其他候选人可“直接提名” ，营销关键人才梯队学员视情况可“直接提名”。
8.2直接提名8.2.1候选人面谈管理人员晋升，须经各级领导层面谈确定后方可进行提名，具体如下：（1）部门/区域负责人：由中心总经理面谈确定；（2）其他管理人员：由部门/区域负责人面谈确定。
8.2.2360°评估区域人力资源/职能部门人事根据《360评估操作指引》【附件2】运用《经理人任职能力评价表》【附件3】组织推荐人选的上级、同级、下属及相关部门进行评估，评估资料包括《评估人名录》【附件4】、《候选人汇总一览表》【附件5】。
评估结果作为决定的有效参考依据。
（1 ）各评估维度说明：1）上级：岗位的直接上级与第一负责人（所占权重40%）；2）同级：岗位的部门全体同级同事（所占权重20%）；3）下级：岗位的所有下属人员（所占权重20%）；4）相关部门：岗位有密切工作往来的所有外部门（所占权重20%）。
（2 ）评分计算公式：评估得分= 上级评分平均分*40% + 同事评分平均分*20%+ 下级评分平均分*20% + 相关部门评分平均分*20%（3）晋升、转岗、新任项目营销第一负责人/ 区域专业版块负责人（不含外聘）等变动，均需附360°评估情况。
8.2.3任职审批8.2.3.1用人部门提报用人部门汇整候选人基本资料（包括但不限于个人基本信息、过往业绩/ 绩效信息、晋升原因、任职情况、评估信息、公开竞聘情况等），发起任职审批程序（审批流程详见【附件6】）。
8.2.3.2资格审查各级人力资源要对候选人进行严格的资格审查，重点审查工作经历、业绩/ 绩效、晋升周期、人才培养、奖惩记录等。
8.3公开竞聘8.3.1竞聘申请：用人部门向各级人力资源发起竞聘申请。
内容包括职位空缺原因、《竞聘公告》、《职位说明书》（需注明职位目标、职责、工作内容以及该职位的任职资格）；各级审批流程详见【附件6】。
8.3.2发布竞聘公告：根据竞聘申请需求由各级人力资源发布竞聘公告，公告内容包括：竞聘岗位、需求人数、任职资格、报名方式及截止日期、竞聘流程安排、联系人等。
8.3.3竞聘报名符合竞聘基本条件的员工（部门推荐或自荐），可以填写《竞聘报告》【附件7】申请参加公开竞聘，按审批流程送上一单位评估审核。
各级人力资源也可推荐，从人才库中挑选管理素质测评、业绩评价、培训学习表现等结果良好的人选，与用人部门沟通确认后，按审批流程送上一单位评估审核。
8.3.4360°评估：参照“ 8.2.2 ”执行。
8.3.5资格审查：参照“ 8.2.3.2 ” 执行。
8.3.6公开竞聘：各级人力资源牵头成立竞聘委员会，委员会成员须由各级负责人担任，通过“陈述与问答”环节对候选人进行评价，并经集中商议确认最终人选，具体流程如下（包括但不限于以下，具体依照岗位决定）：（1）无领导小组讨论：候选人以小组形式就命题展开讨论与汇报；（2）述职：就“成功竞聘后的工作思路”进行陈述；（3）答辩：候选人对竞聘委员会成员所提问题进行答辩。
8.3.7竞聘评价评价采用“竞聘委员会”评委现场评分法，原则上，各评委评分的算术平均值作为候选人公开竞聘的面试成绩。
8.3.8结果运用8.3.8.1用人部门根据竞聘结果，确定空缺岗位候选人，并启动“任职审批”程序（参照8.2.3执行）。
8.3.8.2如无人符合要求，用人部门负责人应考虑安排其他经理人（拟聘岗位级别及以上）轮岗、兼任，或者进行外部招聘。
8.4 联席会审8.4.1总体要求：凡属会审对象的候选人必须通过联席会审方可任命项目营销第一负责人；8.4.2会审对象（1）新任项目营销第一负责人（含外聘）；（2）因业绩降、免职再次任命为项目营销第一负责人。
8.4.3会审流程：会审报名→开展会审→公布结果→ 任职审批→ 发布任命。
8.5特批申请原则上，营销经理人的任用须符合任职条件，若工作业绩显著或其它原因确需特殊提报任用者，需报营销中心总经理特批。
8.6发布任命任职审批结束后，营销人力资源部将及时发布任命通启，通知发布3 日内，员工如对被公示人员在德行方面有任何疑义的，可联系人力资源部，人力资源部将进行核实；如无疑义，则任命生效。
9.见习期管理9.1针对对象：通过内部晋升的新任营销管理人员、职能管理人员；9.2见习期期限：见习期三个月，见习期起始日为任命发布之日（非变动表生效日）；9.3见习期岗位、待遇：内部晋升的经理人见习期间，职位名称统一为“见习+任用岗位”，工作职责及管理权限按照任用岗位履行；薪酬参照任用岗位目标年薪（固薪部分）标准的80%发放（见习期薪酬若低于调整前薪酬，则按调整前薪酬标准发放），福利待转正后方正式调整。
9.4晋升培训及考核9.4.1针对对象：营销管理人员；9.4.2营销管理人员须于见习期满前参加总部组织的新晋升管理干部培训，培训结束时安排笔试考核，笔试考核成绩及格者（60 分及以上），方有资格进入转正评定环节；9.4.3笔试考核成绩不及格者，则延长见习期（延长期限不超过3 个月），期间继续参加笔试考核，若见习延长期限截止时仍未通过笔试考核，则降回晋升前岗位；9.5转正评估9.5.1见习期绩效评定：见习期满前10 日，各级人力资源组织用人部门对见习经理人见习期的胜任情况进行评定，出具是否转正意见，审批流程详见【附件6】。
9.5.2转正标准（1）营销管理人员：笔试考核成绩≥ 60 分，且见习期绩效评定得分≥ 70 分；（2）职能管理人员：见习期绩效评定得分≥ 70 分；注：通过转正评估的人员将被正式任用，总部不再另行发文。
10.调职、转岗、外聘管理10.1调职10.1.1总部调职区域：如属新、弱区域工作帮扶，则可视情况晋升一级；如属普通调职，原则上执行平级调动；10.1.2区域调职总部：原则上执行平级调动；10.1.3跨区域、跨部门调职：原则上执行平级调动；调职后岗位观察2 个月以上方可视工作表现考虑晋升。
10.2转岗10.2.1专业管理人员转营销管理人员（1）参加晋升培训且通过笔试考核，方具备转岗资格；（2）设置3 个月见习期，转正前由区域组织面试评审，评估其转正资格。
10.2.2跨专业条线转岗、营销管理人员转专业管理人员（1）转岗条件：通过对应岗位的资格认证考试；（2）转岗流程：个人申请→用人部门面试→资格认证考试→任职审批→发布任命。
10.3外聘原则上，外聘管理人员试用期内不予晋升，试用期满后岗位观察2 个月以上方可视工作表现提拔晋升。
11.任命发文管理11.1凡营销经理人（G10及以上）的任用须经总部行文公布，包括内部晋升、降（免）职、平级调动等任职类型；11.2对于符合以下情形的外聘营销经理人，用人部门须在员工入职7 个工作日内向人力资源部提出发文申请（提供入职审批文件），由人力资源部行文公布（转正不再另行发文）：1)营销管理人员：区域营销负责人、项目营销负责人；2)职能管理人员：总监级及以上；3)专业管理人员：专业版块负责人；11.3任用内容依据终审结果行文，经与用人部门确认无误后及时公告；11.4未经终审的人员任命一律不予公告，相关责任由用人部门承担。