作业成本管理
作业成本管理中成本节约的途径
作业成本管理中成本节约的途径1、作业消除：作业消除主要是针对非增值作业而言的。
经过作业分析，一旦确定某项作业为非增值作业，就应采取措施把它消除。
立即消除某项非增值作业往往比较困难，但是必须着手考虑和实施必要的措施，逐步达到消除它的目标。
消除一项作业，往往不是只针对该项作业采取措施，而是很有可能涉及其他若干项作业，甚至整个生产过程或经营过程。
例如，产品质量检验是一项非增值作业，在产品质量不能保证达到百分之百合格的情况下，消除该项作业是不可能的，需要在整个生产过程甚至包括研发、设计、采购等其他过程进行全面的质量改善，才能消除质量检验作业。
2、作业减少：立即消除一项非增值作业是难以实现的，但是，经过努力可以降低对它的需求。
例如不合格品返工作业，产品合格率提高了，不合格的产品少了，对这项作业的需求也就降低了。
对于一项增值作业来说，降低对它的需求，等于提高了它的效率。
例如一部机器，目前每个工作日可以加工6片风扇的叶子，用于组装一台风扇。
如果改变设计，一台风扇只需3片叶子。
需求降低后，则该部机器每个工作日的产出可供2台风扇使用。
3、作业分享：这也是提高作业效率的一个途径。
所谓分享，即几种产品分享一项作业的产出。
例如，原来一部机器只为一种产品加工专用的螺钉、螺母，则该部机器即可为多种产品提供服务，扩大产出，从而可避免能力的闲置。
4、作业选择：在采用不同作业可以达到相同目的的情况下，应选择成本最低的作业。
例如，产品的某个零件可以采用不锈钢加工，但也可使用普通钢材加工，如果通过表面处理后者可以达到同样效果，且不影响产品质量，不降低客户价值。
在这种情况下，就应选择成本低的后一种作业。
降低措施：1、改善经营管理，采用新技术，提高设备利用率。
2、减少固定资产的消耗，节约原材料、燃料、辅助材料，提高劳动生产率。
3、推行定额管理，降低制造费用。
4、加强预算控制，降低期间费用。
5、实行全面成本管理，全面降低成本费用水平。
6、监督成本的形成。
作业成本管理概述
作业分享就是利用规模经济 效应提高必要作业的效率，即增加 成本动因的数量但不增加作业成本， 这样可以减低单位作业成本及分摊
于产品的成本。
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任务
（二）作业分析 3．非增值成本的消除
要实现消除或减少非增值作业的目标，首先要计量
增值成本和非增值成本。
增值成本是一个组织应发生的唯一成本。增值标准要 求消除所有的非增值作业；对这些作业来说，最优状态就 是零投入零产出。 非增值作业的成本可通过比较实际作业成本和增值作 业成本而得到，可以反映低效作业的水平及改善的潜力。
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任务
（二）作业分析 2．作业分析与降低成本
作业消除就是消除不增值的作业。即 先确定不增值的作业，进而采取有效措施 予以消除。
作业减低就是改善必要作业的效率或 者改善在短期内无法消除的不增值的作业。
1）作业消除
2）作业选择 3）作业减低 4）作业分享
作业选择就是尽可能列举各项 可行的作业并从中选择最佳的作业。 不同的策略经常产生不同的作业。
作业成本管理是通过对作业的识别和管理，选择作业价值最大化而客户成本最小化的活动，旨在提高客 户价值，进而提高企业的竞争能力的一种管理方法。它既是精确的成本计算系统，也是改进业绩的工具。
作业成本管理按作业分析、成本动因分析、业绩计量三步骤进行。作业成本管理的设计与运行必须考虑 成本动因分析、作业分析和业绩计量三方面的要求，并按次序组织衔接，循环进行。
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任务
（二）作业分析Leabharlann 所谓增值作业，是指那些有必要
保留在企业中的作业。其基本特点在于 它能增加传递给客户的价值，企业如果 消除了这类作业，就会影响客户愿意支 付的价格。增值作业有两种类型：一种 是给客户带来价值的作业，另一种是保 证企业正常运转的必不可少的作业。
作业成本管理
作业成本管理（ABCM）是基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。
它通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。
一、作业成本管理（ABCM）：精简作业、提高效能作业成本管理（ABCM）是基于作业成本法（ABC）的新型集中化管理方法。
它通过作业成本计量，开展成本链分析，指导企业有效执行作业，降低成本，提高效率。
作业成本法是个性化的成本核算方法。
在推行科学和流程管理的企业，一定要以客户和作业流程为中心来对工作任务进行管理，即开展作业成本管理。
作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。
它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析、作业分析等，为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。
许多国际性的大型制造和IT企业如惠普公司都已实施了作业成本管理，中国的一些领先型制造企业如许继电气集团等也在尝试开展作业成本管理，作业精简和效能提高的作用十分明显。
实施作业成本管理的基础是建立作业成本核算模型。
而作业成本要素是构成作业成本核算模型的元素，本期讲座就重点介绍作业成本管理中的核算要素及实施的主要方法。
二、ABCM的核算要素体系作业成本管理涉及的四大核算要素是：资源、作业、成本对象、成本动因（见图1）。
其中前三个要素是成本的承担者，成本动因则是导致生产中成本发生变化的因素，只要能导致成本发生变化，就是成本动因。
资源作业成本管理中的资源，实质上是指为了产出作业或产品而进行的费用支出，换言之，资源就是指各项费用总体。
作为分配对象的资源就是消耗的费用，或可以理解为每一笔费用。
资源如果直接面向作业和成本对象分配，就是传统成本法的直接材料。
作业成本管理的核心内容
作业成本管理的核心内容
作业成本管理的核心内容包括以下几个方面：
1. 作业成本核算：这是作业成本管理的基础，通过对企业内部各项作业的成本进行核算，确定每个作业的成本，并将其分配到相关的产品或服务上。
作业成本核算的目的是为了提供更准确的成本信息，帮助企业做出更明智的决策。
2. 作业分析：作业分析是对企业内部各项作业进行深入研究，以确定哪些作业是必要的，哪些作业可以优化或消除。
通过作业分析，企业可以发现潜在的成本节约机会，并提高生产效率。
3. 作业成本控制：作业成本控制是通过对作业成本的监控和控制，确保企业的成本在可接受的范围内。
这包括对作业成本的预算、实际成本的监控和差异分析，以及采取相应的纠正措施。
4. 作业绩效评估：作业绩效评估是对企业内部各项作业的绩效进行评估，以确定作业的效率和效果。
通过作业绩效评估，企业可以发现作业中的问题，并采取相应的改进措施，提高作业的质量和效率。
5. 战略决策支持：作业成本管理可以为企业的战略决策提供有力的支持。
通过对作业成本的分析和控制，企业可以更好地了解自身的成本结构和成本行为，从而制定更具有竞争力的战略。
总之，作业成本管理的核心内容是通过对企业内部各项作业的成本进行核算、分析、控制和绩效评估，为企业的战略决策提供支持，从而帮助企业提高生产效率、降低成本、提高产品或服务的质量，增强企业的竞争力。
成本核算管理方法——作业成本法
成本核算管理方法——作业成本法作业成本法是指根据作业或工序的完成情况，将实际发生的成本按作业、工序、项目、产品等多个维度进行核算与分配的方法。
它适合于生产具有明确特征、相对独立的产品或服务，特别适用于订单化生产或项目型企业。
作业成本法的核算过程主要包括以下几个步骤：1.划分作业：根据作业特点和经济事物进行划分类别，将作业划分为不同的成本对象。
成本对象可以是产品、服务、工序、项目等。
2.确定作业成本：对每一个作业进行成本记录，包括直接材料、直接人工和制造费用等。
直接材料是指直接用于作业的原材料，直接人工是指直接参与到作业中的人力资源成本，而制造费用则是间接费用，需要通过间接费用分配表决定。
3.计算作业成本率：以作业为单位计算单位作业的成本。
作业成本率=作业成本/作业量。
作业量可以是直接人工小时数、直接材料数量等。
4.分配作业成本：根据作业成本率，将作业成本分配给特定的成本对象。
例如，将产品生产作业成本分配给不同的产品，将服务作业成本分配给不同的服务对象。
5.统计作业成本：将各个作业的成本进行统计，得出作业成本汇总表。
该表包括每个作业的成本细项和总成本。
6.分析作业成本：对作业成本进行分析，包括成本差异分析、效益分析等。
通过对作业成本的分析，可以找出问题所在，优化成本结构。
作业成本法的优点有以下几个方面：首先，它可以精确计算每个作业的成本，对于成本管理和控制非常有利。
通过对每个作业的成本核算，企业可以发现成本波动的原因，采取相应的措施进行成本调整。
其次，作业成本法可以提高产品定价和成本核算的精确度。
通过跟踪和记录每个作业的成本，企业可以更准确地计算产品的成本，为产品定价提供有效依据。
此外，作业成本法还有助于企业的决策分析。
通过对作业成本的统计与分析，企业可以了解每个作业的生产效率和成本效益，为制定营销策略、生产计划等提供依据。
然而，作业成本法也存在一些不足之处。
首先，实施作业成本法需要投入大量的人力和物力资源，对成本计算的要求相对较高。
作业成本管理
作业成本管理作业成本管理是一种管理新概念，认为企业中作业的设立是以满足顾客要求为目的的，由此而设立的前后有续作业集合体，又称为“作业链”。
例如，从产品的研制开发到组织订货、安排生产、产品对外销售及售后服务等，就是一个有续的作业集合。
在“作业链”的连续经营和操作中，因为产品的消耗了作业，而作业消耗资源，即每完成一项作业就消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产品被生产出来，作业的转移实际伴随着价值的转移，最终产品既是全部作业的集合，又是价值量的集合。
因此可以说，作业链的形成过程，也就是价值链的形成过程。
但实际上不是所有的作业都能形成产品价值或作业价值，所以一般又将作业分为“增值作业”和“不增值作业”。
增值作业可为最终产品或劳务增加价值，缺少它会影响顾客对产品或劳务的满意度。
反之，不能为最终产品或劳务增加价值的作业为不增值作业。
作业成本管理则是建立在作业分解的基础上，运用“增值分析” 消除不增加价值的作业，改进增值作业，来达到整个作业链的成本缩减。
作业成本管理在实际中取得了一定的效果，但在ABM是，我认为有以下几点需要注意。
一、作业分析1、作业不仅分为增值作业与不增值作业，还应从作业完成效率高低的角度将作业划分为高效作业和低效作业。
高效作业是没有消耗过多的资源的作业，即完成效率高，成本费用低的作业；反之，低效作业是消耗过多资源，完成效率低、成本费用高的作业。
由此可见，企业的每项作业都包含两个问题：是否增值，是否有效。
作业的增值与否是针对产出而言，作业的效率高低是针对资源消耗而言。
在作业成本管理中，企业的效益不仅是增值作业和不增值作业的函数，同时也是高效作业和低效作业的函数。
要全面控制企业的成本，提高企业的经济效益，必须尽量消除不增值作业，对于增值作业，也要提高运作效率，减少其资源消耗。
2、帕累托的80—20原理。
帕累托的分析针对的是常见的现象，即大多数结果的发生的原因相对较少。
企业的作业通常多达上百种，对这些作业一一进行价值分析并确定起增值性及效率高低是不可能的，只能对那些相对于顾客或企业组织比较重要的作业进行分析。
降低作业成本的措施
降低作业成本的措施
降低作业成本可以通过以下几个方面的措施来实现：
1.优化流程：首先对业务流程进行全面的梳理和分析，找出成本高的环节和原因，然后对流程进行优化，提高效率，降低成本。
2.降低材料成本：通过与供应商建立良好的合作关系，寻找性价比高的替代材料，或者采用循环利用、再利用的方式，减少原材料的消耗。
3.提高生产效率：通过改进生产工艺、提高设备利用率、减少生产过程中的浪费等方式，提高生产效率，从而降低单位产品的成本。
4.引入先进技术：引入先进的生产技术和设备，提高自动化程度，减少人工参与，降低人工成本。
5.精细化管理：对生产过程中的各个环节进行精细化管理，包括质量管理、安全管理、设备管理等，确保每个环节都处于最佳状态，避免因为管理不善而产生的额外成本。
6.合理利用资源：充分利用现有资源，避免资源的浪费和闲置。
例如，可以合理安排生产计划，避免生产负荷不足或过度生产；也可以合理利用人力资源，避免人员冗余或工作负荷不足。
7.加强成本控制：建立完善的成本控制体系，对各项成本进行实时监控和分析，及时发现和解决成本问题。
同时，要建立奖惩机制，对节约成本的部门和个人给予奖励，对超出预算的部门和个人进行惩罚。
总之，降低作业成本需要从多个方面入手，通过优化流程、降低材料成本、提高生产效率、引入先进技术、精细化管理、合理利用资源以及加强成本控制等措施，实现成本的持续降低和效益的不断提高。
作业成本管理法
局限性
实施难度大
作业成本法的实施可能涉及大量的数 据收集和复杂的分析，这可能需要大 量的时间和资源。
对员工素质要求高
作业成本法需要员工具备较高的专业 知识和技能，以便准确地进行成本核 算和分析。
可能过度关注短期成本
由于作业成本法强调精确的成本核算， 企业可能会过度关注短期成本，而忽 视长期战略价值。
作业成本管理法的基本概念
作业
作业是指企业为了生产产品或提供服务所进行的各种 活动，是成本计算的基本对象。
作业链
作业链是指企业从产品设计、材料采购、生产制造到 产品销售等全过程的一系列作业的集合。
成本动因
成本动因是指导致成本发生的原因，是进行成本分配 的基础。
02 作业成本法的实施步骤
识别作业
总结词
应用范围扩大
随着作业成本法理论的不断完善和实践经验的积累，其应 用范围将逐渐扩大，不仅局限于制造业，还将拓展至服务 业、金融业等领域。
智能化决策支持
作业成本法将借助先进的数据分析工具和人工智能技术， 为企业提供更加智能化、自动化的决策支持，帮助企业实 现精细化管理。
未来展望
随着实践的深入，作业成本法的理论体系将进一步完 善，形成更加科学、严谨的方法论，为企业的成本管
理提供更加有力的支持。
输入 标题
国际化发展
随着经济全球化的深入发展，作业成本法的国际化发 展将成为趋势，推动各国成本管理领域的交流与合作。
理论体系完ห้องสมุดไป่ตู้善
绿色化发展
针对不同行业、不同企业的特点和需求，作业成本法 将进一步个性化发展，提供更加贴合企业实际需求的
管理方案。
个性化应用
在可持续发展理念下，作业成本法将更加注重环境、 社会和公司治理等因素，推动企业实现绿色化发展。
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现代战略成本管理体系下的作业成本管理【课程介绍】作业成本管理是目前500强企业普遍使用的成本控制的方法。
它对于企业在竞争环境下如何深入进行内部成本控制、业务流程改善和全程供应链管理等方面提供了有效的决策支持手段。
本课程突破以往企业传统作业成本管理的观念和框架，从现代战略成本管理的角度，对传统的和当代的作业成本管理方法进行概括和改进，在一个前所未有的高度提出了具有实践意义的新的成本管理理念和体系，目的是帮助企业实现全程供应链超低成本竞争优势。
【学习目的】-了解传统作业成本管理在成本核算方面的缺陷和如何对其相应的改进；-整体把握当今国外的作业成本管理方法和历史背景；-全面掌握现代作业成本管理思想、概念、原理、方法；-掌握如何在企业内部建立作业成本管理；-通过案例分析，掌握如何实施企业现代战略成本管理。
【学习对象】-外资、中外合资、国营、私营企业等总经理、财务总监或财务主管；-会计师事务所的注册会计师；-MBA 专业和会计专业毕业人员。
【学习时间】共6个小时（上午3个小时，下午3个小时）【课程大纲】-作业成本管理的历史背景-传统作业成本管理与现代作业成本管理区别-现代作业成本管理的管理模式-作业的属性-作业的界定-作业成本管理-案例：作业成本管理在不同行业的应用一、作业成本管理的历史背景作业成本理论是对成本运动规律的描述。
作业成本管理是建立在对作业的客观分析基础上的成本分配体系。
“作业”和“作业会计”概念最早在70年代由管理学家乔治·斯托布斯（George Staubus）在他的《作业成本计算和投入产出会计》一书中提出。
80年代，库泊和卡普兰借鉴了斯坦伯斯的理论，提出了作业成本法。
库泊和卡普兰认为：1）作业是投入和产出的中间环节；2）作业是企业价值链的组成元素；3）作业消耗资源，产品消耗作业。
作业成本管理是按照“资源–作业–产品”的投入产出关系展开的。
二、传统作业成本管理与现代作业成本管理区别简单而言，传统作业成本管理与现代作业成本管理性质区别在于成本对象核算是单一化还是多元化（见4-1-1和4-1-2）。
1.传统作业成本管理的核算模型传统作业成本管理以产品成本为核算主体，所有为产品成本的间接费用通过作业核算在产品成本上。
2.现代作业成本管理的核算模型现代作业成本管理以用户界定的任何成本对象为核算主体，成本对象的间接费用通过作业核算在成本对象上。
成本对象可以是多元化的。
所有成本对象是平等地位的。
与产品一样，都有直接材料、直接费用和间接费用或作业。
三、现代作业成本管理的管理模式由于企业在实施成本控制体系的客观条件限制（管理基础、人力资源素质、成本效益、体系资源投入等），可以选择白箱、灰箱或黑箱三种管理模式之一。
对企业而言，成本的消耗链如下：资源(Resources) 作业(Activities) 成本对象(Cost Objects)这反映了作业消耗资源和成本对象消耗作业的过程。
当企业在成本消耗链上界定了所有作业并进行成本控制时，称之为白箱管理模式。
当企业在成本消耗链上界定了部分作业并进行成本控制时，称之为灰箱管理模式。
当企业在成本消耗链上不界定作业并进行成本控制时，称之为黑箱管理模式。
白箱、灰箱或黑箱管理模式可以根据企业管理要求的变化而互相转换。
三种模式体现在成本核算模型上。
1.白箱管理模式白箱管理模式指如下的关系：资源(Resources) 全部作业(Activities) 成本对象(Cost Objects)资源、作业和成本对象的关系可以是多对多的关系。
成本对象直接消耗资源或作业，作业直接消耗资源。
该模式俗称‖西医模式‖。
它是在较完善的管理基础、体系资源投入充足、人力资源素质高、或对成本效益的追求等情况下，组织持续改进或工程再造的首选模式。
有些成本对象消耗的资源只有直接材料和直接费用两个部分，有些成本对象消耗的资源包括直接材料、直接费用和作业三个部分，作业消耗间接费用。
2.灰箱管理模式灰箱管理模式指如下的关系：资源(Resources) 部分作业(Activities) 成本对象(Cost Objects)资源、作业和成本对象的关系可以是多对多的关系。
成本对象直接消耗资源或作业，作业直接消耗资源。
该模式俗称‖中西医模式‖。
它是在有一定管理基础、体系资源投入可以增加、人力资源素质有一定基础、或对成本效益的追求等情况下，组织持续改进的首选模式。
有些成本对象消耗的资源只有直接材料和直接费用两个部分，有些成本对象消耗的资源包括直接材料、直接费用和作业三个部分，作业消耗间接费用。
3.黑箱管理模式黑箱管理模式指如下的关系：资源(Resources) 成本对象(Cost Objects)资源和成本对象的关系是多对多的关系。
成本对象直接消耗资源。
该模式俗称‖中医模式‖。
它是在管理基础不完善、体系资源投入有限、人力资源素质不高、或对成本效益的追求等情况下首选的模式。
每个成本对象消耗的资源只有直接材料和直接费用两个部分。
四、作业的属性作业的属性是指作业的分类。
从价值链的角度划分，作业有：1.增值作业增值作业是指能给顾客或企业产生价值的作业。
2.浪费作业浪费作业是指不能给顾客或企业产生价值并且是产生负面影响或损失的的作业。
3.其他非增值作业其他非增值作业是指非浪费作业的非增值作业。
五、作业的界定如何分析和界定作业是建立作业成本管理系统的关键所在。
在确定作业的过程中，必须将企业的活动分解成容易理解和管理的作业。
作业分析是描述企业的资源（时间、人力、物力）是如何被作业消耗以及作业的输入和输出事项。
这些输入和输出事项反映作业之间的关系。
作业可以是属于一个部门或者是跨部门的。
在进行作业分析的过程中，应借助建立作业流程图(Activity Flow Diagram) 来完成。
在建立作业流程图之前，先要了解以下符号的规定。
1.作业流程图–作业之间的关系长方形符号代表所有输入和输出事项的起点或终点。
它可以是人、公司、部门、客户、产品、供应商或其他系统。
它定义了作业系统的边界。
为避免划作业流程图时有交叉线，起点或终点可以重复展示在作业流程图上。
圆形符号的作业把输入转换成输出。
作业名称的定义一定是由动词谓语加宾语或宾语从句组成，例如，采购材料、检测设备等。
每个作业均有输入和输出。
如果作业有输入但没有输出，则这个作业就被称为‖黑洞‖。
如果作业有输出但没有输入，则这个作业就被称为‖奇迹‖。
每个作业可以有多个输入和输出。
输入和输出箭头线代表在起点、终点和作业之间的传送物和传送方向。
输入和输出事项名称（传送物）一定是名词，例如，文件、数据、材料、时间、半成品、成品等。
4-4-1 作业流程图说明了以上的符号的使用。
2.单个作业的界定–作业内部分析在对单个作业的界定时，确定作业的范围是很重要的。
一般而言，作业是由一系列的任务组成，这些任务是分配给人或机器完成。
同类或相似的任务构成一个有具体目的的作业。
在进行单个作业的界定时，常常会借助因果分析图（cause-and-effect diagram）完成。
比如以下的采购材料作业。
接收营业部的定单了解目前库存发运材料签定采购合同当任务是相关时，这些任务就组合成一个作业（这个过程称为整合）。
但当任务是不相关时，这些任务就分拆成二个或多个内部任务相关的作业（这个过程称为分拆）。
作业在什么时候整合或分拆，有以下建议：1.每个部门一般定义二到十个作业，小部门可以是一个作业。
2.每个作业一般有五到十五个高度相关的任务。
3.如果一个作业只有一个任务，这个作业就过分分拆。
需要重新整合。
4.如果一个作业只有一个输入事项和一个输出事项，这个作业就不用再分拆。
5.如果一个作业只有多个输入事项和一个输出事项，这个作业就不用再分拆。
而这个输出事项就是成本动因。
6.如果一个作业只有多个输入事项和多个输出事项，这个作业就可能要分拆。
7.如果二个作业有一个共同输出事项，这二个作业就要整合。
3.作业成本动因的界定作业成本动因的界定要根据作业的输出事项来确定。
有以下二种情形：1)作业只有一个输出事项时，这个输出事项就是作业成本动因。
2)当作业有多个输出事项时，要根据作业的首要动机来确定出一个主要的输出事项（primary output）。
这个主要的输出事项就是作业成本动因。
作业成本动因有三种划分：●业务计量型成本动因它是按作业发生的次数或频率来确定作业成本动因。
如生产准备的次数、生产批次、接收材料的次数、产量、设计新产品的个数、接受客户的投诉次数等。
选择业务计量型成本动因有一个前提，就是每个作业发生时所消耗的资源是一样的。
如果这个条件不满足，就要选择别的类型的成本动因。
●期间计量型成本动因它是按完成每个作业所需要的时间量来确定作业成本动因。
当不同的成本对象所需的作业量有很大差异时，就使用期间计量型成本动因。
例如，为简单的产品做生产准备可能只需要10-15分钟，而为复杂的产品做生产准备可能需要6个小时，用生产准备小时将准备费用分配到各产品上就较其它成本动因合适。
期间计量型成本动因的例子有：直接人工小时、检验小时、机器小时、生产准备小时、维修小时等。
选择期间计量型成本动因有一个前提，就是每个作业发生时所消耗的单位时间资源是一样的。
如果这个条件不满足，就要选择别的类型的成本动因。
●费用计量型成本动因它是根据每次完成一个作业所消耗的实际资源费用作为成本动因。
当以上二个成本动因的使用前提不满足时，就只能使用这个费用计量型成本动因。
费用计量型成本动因由于使用直接计量方法而成为最准确的成本动因。
通常它适用于与作业相关的，资源非常昂贵并且每次作业中用量上都有很大变化的情况。
例如发运成品，由于到货终点不一样，每次的运杂费或每发运小时的费用都不一样时，所以只能按每次发运所发生的运杂费为成本动因分配到不同的成品或销售地区上。
业务计量型成本动因和期间计量型成本动因反映了作业的工作能力或作业水平。
作业水平的高低由资源的投入量来决定。
4.作业与ISO 9000过程的关系ISO 9000 质量管理体系是面向过程进行整理管理。
过程的定义与作业的定义是一致。
因此，过程与作业可以等同为一样。
但在实际操作中，过程可以是作业的组合，也可以是单个作业。
ISO 9000 界定了质量管理过程，但没有对过程进行成本核算。
作业成本管理可以支持ISO 9000 过程的成本核算和管理，但前提是过程是作业的组合。
六、作业成本管理作业成本管理的目标是：“在需要的时候，以合理的价格，向顾客提供具有合格质量的产品和服务”。
因此，作业成本管理直接支持企业内部流程的持续改进以及流程再造。
流程的持续改进是指对作业进行系统的和渐进的改造。
流程再造指是对作业进行大幅度的改造。
作业成本管理包括四个阶段：☐确定增值作业和非增值作业。
☐流程再造。