高创新能力企业的组织形式选择
高创新能力企业的组织形式选择
在传统组织架构里，低层员工只能唯命是从，做些低附加值的日常工作；而高级管理层则从事高附加值的工作，如组织设计、制定战略、协调不同团体和职能部门的工作等。
组织创新后，报酬水平与专业知识之间的联系更为密切。
工作中一般属于主管人员和行家的管理职责，员工也可以承担起来，他们可以因之得到高报酬。
这样一来，本该由报酬丰厚的经理或技术能手增加的价值实际上却由一般员工实现了。
领导应分布在企业各处，而不应限于顶层。
创建更扁平、更为横向的组织结构，减少传统的控制方式，这一切都要求每个人更多地掌握领导艺术。
用球队来比喻组织管理的形式，对于网络公司来说是非常适宜的。
有人说：20世纪80年代的公司是“棒球队” 型。
在一个棒球队中，每一个人都有特别的守备位置和分工，所以“棒球队”型的公司，每个人的角色是固定的。
90年代的公司是“橄榄球队”型。
在橄榄球队中，四分卫负责整体的进攻，另外分别有一些人负责接球和防守。
整体的机动性很强，合作很必要，角色有时必须视实际情形调整互换。
四分卫可以传球给别人，也可以自己带球跑。
根据战况的变化，可以选择传给比较远的人或是近的人。
21世纪的公司是“奥林匹克篮球队”型。
篮球的特色之一是节奏快，另外虽然有大致的分
工，但是不管是前锋、中锋、后卫都可以投篮，同时合作的默契必须绝佳。
网络公司要成功，一定要有高手。
如何让高手贡献他们的知识生产力、创造一个绩效型的组织是很值得研究的。
组织结构需要不断创新。
例如联想就是这样。
联想因为公司组织变化多，被人戏称为“联想爱折腾”。
联想所在的计算机行业技术变化快、市场变化快、
人员变化快，如果企业仍沿用过去秩序井然的组织结构以不变应万变，最终就只有被淘汰。
联想组织结构设计的指导原则值得所有企业思考：
市场优先，然后才是内部运行秩序。
1987年以前联想是“平
底快船” ----- 人少、部门少、只要市场需要，人员和部门
啥都要干，多才多艺。
从1988年开始构造“大船结构”，这时联想已经是一个中型企业，组建了5、6个以产品类型划分的销售部，组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了以项目课题划分的若干个研究室。
1993年联想进入“舰队模式”------- 按产品组建事
业部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，
事业部要自己制定经营计划，自己制定价格，建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案。
这种管理模式，对联想保持旺盛的活力和强大的市场竞争力起到了至关重要的作用。
具有创新能力的企业，总是通过组织的力量培养领导者和创新人才，它们是所谓的“产品斗士”培养地。
司执着于开发
3M公创新，以至于这个公司的氛围不像是大企业，而像个由实验室、小房间连起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力。
（组织创新系列之六）。
常见的技术创新组织形式
常见的技术创新组织形式在当今科技快速发展的时代，技术创新成为了许多组织追求竞争优势的关键。
为了有效地推动技术创新，各种组织形式应运而生。
本文将介绍一些常见的技术创新组织形式，并探讨它们各自的优势和适用场景。
1. 研究与开发（Research and Development，R&D）研究与开发是一种常见的技术创新组织形式，它通常由专门的团队或部门负责。
这些团队/部门致力于开展前沿技术研究和产品开发，寻求创新解决方案并满足市场需求。
这种组织形式通常在科技公司、制造业和科研机构等领域中应用广泛。
优势： - 高度专业化的团队能够聚焦研发工作，提高效率； - 可以利用专门的实验室设备和技术资源来支持创新； - 由专业人员组成的团队可以带来更高品质和更创新的产品或解决方案。
适用场景： - 需要进行长期研究和探索的领域，如新型材料、医药研发等； -需要快速创新的行业，如科技公司和电子消费品制造商。
2. 创业孵化器（Startup Incubator）创业孵化器是一种为初创企业提供资源和支持的组织形式。
它通常提供办公空间、导师指导、市场营销支持和融资机会等，帮助初创企业在创业过程中实现技术创新并推进产品开发。
创业孵化器的目标是帮助初创企业稳定发展，增加其成功的机会。
优势： - 提供全方位的支持和资源，帮助初创企业克服挑战； - 创业孵化器通常具有强大的投资网络，可以帮助初创企业获得资金支持； - 创业孵化器通常聚集了各种不同背景和专业知识的团队，为创业者提供交流和学习的机会。
适用场景： - 初创企业在技术创新方面需要更多资源和支持的情况； - 初创企业希望从导师和行业专家中获取指导和建议的情况。
3. 开放创新平台（Open Innovation Platform）开放创新平台是一种通过与外部合作伙伴共享资源和知识，促进技术创新的组织形式。
这种组织形式建立了一个开放、多方参与的创新生态系统，包括供应商、客户、学术机构、研究机构和其他利益相关方。
企业集团的组织形式与发展模式比较
企业集团的组织形式与发展模式比较近年来，企业集团已经成为了全球经济发展的主要形态之一。
企业集团是由多个相互依存的企业组成的一个公司集团。
企业集团的形式和发展模式也随着市场和经济环境的变化而不断地演进。
在这篇文章中，我们将会比较几种不同的企业集团组织形式和发展模式，并探讨它们之间的优缺点。
一、传统的金字塔式企业集团传统的金字塔式企业集团是由一家母公司和多个关联子公司组成的，母公司掌控整个企业集团的核心决策和战略方向。
金字塔式企业集团通常采用层级化管理模式，管理和控制比较集中，操作相对稳定。
金字塔式企业集团的优点是，母公司能够快速统一战略，采用标准化的生产流程，以达到协调生产过程的目的。
此外，这种形式也能够为整个企业集团提供强有力的管理和组织支持。
但是，金字塔式企业集团持续向老旧的管理模式看齐，会导致决策过程缓慢，创新能力受到限制。
此外，如果母公司出现了问题，比如骗局和犯罪事件，子公司也会受到牵连。
二、联盟式企业集团联盟式企业集团是由互相依赖的企业组成，各个企业之间没有直接的所有权关系。
这种形式通常是为了共同的利益和目标而建立的。
联盟式企业集团并没有中央控制的机构，企业之间的商业合作是协商自愿的。
联盟式企业集团的优点是，每个企业能够利用自己的优势来进行专业化的生产和销售。
此外，以互利的方式合作能够加强企业之间的关系，增加市场份额。
与此同时，联盟式企业集团面临的挑战是，合作的成果相对容易分散，无法为整个企业集团提供强有力的统一管理。
因此，在决策方面也更加的困难。
三、网络式企业集团网络式企业集团是由多个分散的企业组成的，它们通过创新的网络技术进行快速的信息共享和合作。
网络式企业集团不重视层级化的管理模式和控制，注重基于知识与信息的协作和创新。
网络式企业集团的优点是，能够采用最先进的管理和组织模式，使合作企业在知识和信息方面实现快速共享。
此外，企业为更多的消费者提供个性化的产品和服务，以满足消费者需求。
但另一方面，由于网络式企业集团的企业间具有相对独立的性质，因此存在较慢的合作进程和较高的交通网络运营成本。
常见的技术创新组织形式
常见的技术创新组织形式1. 创业公司：创业公司是一种以技术创新为基础，追求新产品、新技术或新服务的企业组织形式。
创业公司通常由一小群创始人创建，积极寻求投资，并注重实验和快速迭代。
2. 研发中心：研发中心是企业为了进行技术创新而设立的专门部门。
研发中心通常由一群科学家、工程师和技术专家组成，负责进行研究和开发工作，推动企业技术进步和创新能力提升。
3. 创新实验室：创新实验室是专门用于技术创新和实验的场所和组织。
创新实验室通常由一批研究人员、科学家和技术专家组成，提供先进的实验设备和研发资源，鼓励创新思维和实践。
4. 孵化器：孵化器是一种为初创企业提供支持和资源的组织形式。
孵化器一般提供办公空间、资金、导师指导和业务支持等，旨在帮助创业者将创意转化为可行的商业模式，并推动技术创新和发展。
5. 技术合作联盟：技术合作联盟是由多个企业或组织共同组成，旨在分享技术资源、合作开发和推进技术创新的组织形式。
技术合作联盟通常由相关行业的企业、研究机构和学术界组成，通过共享信息和资源，加强技术研发和创新能力。
6. 创新驱动团队：创新驱动团队指在企业内部组织的一支专门负责技术创新和研发的团队。
这个团队通常由技术专家、产品经理、市场营销人员等组成，通过跨部门的协作和创新活动，推动企业技术创新和产品研发。
7. 开放创新社区：开放创新社区是一种线上或线下团体组织形式，旨在促进成员之间的交流、合作和共享知识。
开放创新社区通常由一群对技术创新和知识共享感兴趣的人组成，通过交流分享经验、举办活动等方式，推动技术创新和合作发展。
8. 科技园区：科技园区是一种将高科技企业、研发机构和创新资源聚集在一起的特定区域。
科技园区提供良好的环境、基础设施和支持服务，吸引企业和机构进驻，促进技术创新与交流，推动区域科技发展。
成熟企业突破性创新组织模式选择
收稿 日期 ：０ ７ ０ — １ ２ ０ — ８ １
作者简介 ： 国 ， 蒋 平 天津商业大学教授 。
殷 茸， 天津商业大学企业管理专业 ２０ ０ ６级硕士研究生。
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维普资讯
２０ 年 １ Ｏ ７ ２月 第６ （ 期 总第 １ 期 ） ４
天 津 市 经 理 学 院 学 报
Ｊｕｎｌ ｆ ｉ ｊ ａａｅ ｏｅｅ ｏｒ ａ ｉ Ｍ ｎｇｒ ｌｇ ａ ｏＴ ｎ ｎ Ｃｌ
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调效率、 合作以 及不断的 改进。 渐进性创新过程中． 在 他们逐 步形成了根深蒂固和自 以为是的观念和知 识体系， 组织 同时 惰性也 逐渐形成。 与此形成鲜明特征的是在技术突变期， 那些从事突破性 创新的 组织成为 成熟企业的主 体。 这些组织相对较小． 有松 散的 组织结构， 热衷于实验的文化， 宽松的 作业流程． 有较强 的 进取能力和 技术能 是相对年轻、 力， 异质化的 员工队伍。 他 们建立了全新的 经验基础和知识体系； 反复进行试验， 不怕 遇到失败， 最后获得突 破性技术， 些组织效率偏低、 这 盈利不
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２０年 １ ０ ７ ２月
第 ６期（ 总第 １ ） ４期
天 津 市 经 理 学 院 学 报 Ｊｕｎｌ ｆ ｉ ｊ ｎｇｒ ｏ ｅｅ ｏｒａ ｏ Ｔａ ｉ Ｍａａｅ Ｈｇ ｎｎ Ｃ
Ｄｅ ｅ ｂ ｒ２ ７ ｃ ｍ ｅ ｏｏ
Ｎ ．（ ｕ ｏ１ ） ｏ Ｓｍ Ｎ ． ６ ４
在美国， 一个地点设在瑞士。
兴企业所取代现象大量发生， 这种现象被称为“ 创新者的窘 境”其主要原因是创造性所带来的破坏。 ， 即成熟企业因其组 织及组织文化对创造性的阻碍使其无法与具有更强创新精 神的新兴 企业进行创新 竞争。实践表明。 成熟企业在组织突 破性技术创新方面 存在严重的 组织问 成熟企业在组织突 题。 破性创新的 过程中 往往因 其刚性而失败。 其中失败的 原因 很 多， 需要我们找出原因， 避免创新中的 失败， 探讨突破性创新
创新型企业的组织与管理策略
创新型企业的组织与管理策略随着经济不断发展和技术进步日新月异，创新型企业正在成为当今商业界的重要力量。
这些企业总是能够抢先一步，开创新市场，带来新产品和服务，给消费者带来新的体验和价值。
然而，要成为一家成功的创新型企业，只有拥有优秀的创新团队是不够的，还需要一套先进有效的组织与管理策略。
本文将从几个方面探讨创新型企业的组织与管理策略。
一、企业文化和价值观企业文化和价值观是影响企业决策和实践的重要因素。
创新型企业一般具有宽松自由、平等自信、创新开拓的特点。
宽松自由的环境能够让员工得到更多的自主性和创造性空间，发挥出最大的潜力。
平等自信的思想能够激发员工的自信和自尊心，增强个体的责任感和意识。
创新开拓的价值观则能够激发员工的思路和动力，去探索和发现新的市场机会、新的产品和服务。
因此，建立一种有利于创新的企业文化和价值观，是创新型企业组织管理的重要方面。
二、人才选拔和培养作为创新型企业最重要的资源，人才的选拔和培养尤为重要。
创新型企业需要有一支高素质、专业性强、创新能力强、相互协作的团队。
因此，在招聘时，应该注重寻找具有创新思维和创造力的人才，并且注重培养和激励他们的创新精神，使他们有更好的表现空间，并能贡献出更多的价值。
在人才培养方面，创新型企业要注重鼓励员工进行技术和管理的学习，通过内部培训和外部交流，不断增强员工的专业素质和创新能力。
同时，要营造一种富有创意和开放性的环境，鼓励员工进行跨界学习和尝试，不断探索新领域的创新机会和潜力。
三、激励机制激励机制是创新型企业管理的重要手段之一。
一般而言，因为创新本身存在着极大的不确定性和风险，激励机制的设计应该有一定的灵活性，同时还要符合企业实际情况，能够反映员工的贡献和价值。
例如，对于参与新产品研发的员工，可以鼓励采用股票激励方式，使员工能够分享企业的成功和收益，并为企业的长远发展出贡献力量。
此外，可以采用多种方式进行激励，如奖励，晋升，另外，注重激励那些尝试新想法并具有创新精神的员工。
创新型企业的组织架构分析
创新型企业的组织架构分析在如今充满竞争的商业环境中，创新成为企业取得成功的关键因素之一。
传统的组织架构可能会限制创新的发展，因此，创新型企业需要设计一种适应快速变化和创新的组织架构。
本文将就创新型企业的组织架构进行分析，并探讨适合创新企业的一些组织模式。
一、平台式组织架构创新型企业常常采用平台式的组织架构。
平台式组织架构将组织划分为多个团队，每个团队都相对独立地承担一个项目的研发任务。
这种架构可以利用团队间的竞争促进创新，同时也可以保持良好的沟通和协调。
团队之间的资源共享和合作可以提高效率，减少重复劳动，并促进跨部门的协同创新。
二、扁平化组织结构创新型企业通常采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和响应速度。
扁平化的组织结构减少了中间管理层的存在，降低了沟通的成本和阻碍创新的层级壁垒。
这种结构使得员工更加自主和有责任感，可以更加快速地做出决策并付诸行动。
同时，扁平化的组织结构也有助于创新思维的流动和交流，促进不同层级和部门之间的合作。
三、弹性化组织架构创新型企业需要能够适应变化和快速迭代的组织架构。
弹性化的组织架构可以根据市场需求和技术发展快速调整，并适应新兴的商业模式和创新机会。
这种组织架构能够快速重塑公司的布局和资源分配，促进创新和创造新的商业价值。
弹性化的组织结构也可以提高企业的灵活性和竞争优势。
四、跨功能团队和项目组创新型企业通常通过跨功能团队和项目组来推动创新。
跨功能团队具有不同领域的专业知识和技能，可以更好地解决复杂问题和挑战。
这种团队结构也有助于促进跨界创新和跨部门的合作。
项目组的设置可以提高效率和协作，使得组织可以更快地推出新产品和服务。
创新型企业的组织架构需要与企业文化和价值观相匹配，以促进创新的持续发展。
创新文化和鼓励创新的价值观可以激发员工的创造力和主动性，推动创新的落地。
此外，领导团队的支持和鼓励也是创新型企业组织架构成功的关键因素之一。
综上所述，创新型企业的组织架构应具有平台式、扁平化、弹性化和跨功能团队的特点。
创新型企业的组织架构与战略选择
创新型企业的组织架构与战略选择一、创新型企业的组织架构创新型企业的组织架构是其创新能力的重要保障和支撑，也是创新实践的基础。
在实践过程中，创新型企业应根据自身的特点和需求，构建相应的创新型组织架构。
1、创新型企业的特点创新型企业的特点主要体现在技术创新、产品创新、管理创新和服务创新等方面。
这些特点决定了创新型企业在组织架构上需要拥有灵活的结构、充沛的创新资源和高效的反应机制，以更好地适应快速变化的市场需求，保持其持续的竞争优势。
2、创新型企业的组织架构（1）开放型组织架构创新型企业需要秉持开放的创新理念，打破传统的行业界限，开展多领域、跨部门的协同创新。
为此，开放型组织架构应成为其重要的组织形式。
这种组织架构的核心在于通过开放信息、知识、资源等内容，激发创新动力和创新潜能，形成多元化的创新网络。
在开放型组织架构中，人们之间的交流和协作成为实现知识跨界创新的关键。
（2）平台型组织架构平台型组织架构是创新型企业的另一种重要的组织形式。
该组织架构的特点在于“平台+生态圈”，即通过提供平台，聚集各种资源、创新能力，形成更为完善和规模化的生态系统。
这种组织架构主要应用于互联网、科技、文化、金融等行业。
比如谷歌的生态系统既包括搜索、广告、Android、Chrome、YouTube等基础产品，也包括谷歌研究、谷歌学术等一系列与之相关的数字资源和工具。
（3）小团队化组织架构小团队化组织架构是创新型企业的另一种组织形式，它主要适用于专业化程度较高的研发领域、设计领域、运营领域等，针对任务灵活、需求迭代等因素，由少数专业、协作能力强的职员组成，以尽快完成工作任务，提升工作效率和竞争优势。
小团队又可以通过构建多个小团队形成大规模的创新力量和知识能量。
二、创新型企业的战略选择创新型企业的战略选择是其成功的重要因素。
创新型企业应当在不断创新的过程中，把握市场需求的动态变化，制定合理的战略，以确保其长期的发展与竞争优势。
石油企业的技术创新战略及组织创新模式的选择
２０ ０ ９年第 １期
Ｓ ｉ ｎ ｅ ａ ｄ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｎ ａ ｅ ｎ ｓ ａ ｃ ｃ ｅ ｃ ｎ ｅ科技管理研究 ｈ ｏｏ ｙ Ｍａ ｇ ｍｅ ｔ Ｒｅ ｅ ｒ ｈ
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文章 编 号 ：１０ ７ ９ （０ ９ １ ０ ２ ０ ０ ０— ６５ ２０ ）０ — ０７— ５
２ Ｏ世纪 ５ Ｏ年代 ，Ｗｏｄ ａｄ （ ９８ 开始研究 技术 创新 ｏｗ ｒ １５ ） 与组织创新的关系。她 在对英 国南 艾塞克斯郡 近 １０家小型 ０ 制造企业进 行了调研 以后发现 ，实行单件生产 、大 批量生产 和连续生产的三类企业都 有相关 的特定结构形 式 ，那 些能根 据技术要求确立合适结 构的企业才 能取得成 功，单 件生 产和 连续 生产企业采用有机 式结构最 为有 效 ，而大批量生 产企业 若与机械式结构相 匹配则能呈 现最佳状态 。从 ２ ０世纪 ８ ０年 代开始 ，伴随着先进制造技术 和计算机集成 制造系统 的应用 与发展 ，０ ｐ开始被使用 于分析组织创新 和技术创新之 ～ＴＭａ 间的关 系 ，最初有 ３种路径 ，即组织路径 （ Ｏ型 ） 、技术路径 （ Ｔ型）和平衡路 径 （ Ｂ型 ） ｔｉ １８ ） 的二维集成 图按 。Ｅｔｅ（ ９ ８ ｌ 组织创新与技术创新的不同程度划分 了 ５个范式 ，即低～低 、
2024企业组织结构类型
2024企业组织结构类型2024年，企业组织结构类型主要分为传统组织结构、平面化组织结构和网络化组织结构。
传统组织结构是以层级化为主导的组织形式，由管理者和下属之间通过明确的指令关系进行管理和沟通。
传统组织结构通常由董事会、首席执行官、中层管理层和基层员工组成。
这种结构通常具有明确的职责和权责划分，信息流动相对较慢。
然而，传统组织结构通常会导致决策缓慢、创新能力不足等问题。
平面化组织结构是在传统组织结构的基础上进行创新和，目的是打破传统的层级和部门划分，实现更快的决策和更灵活的组织机制。
平面化组织结构通常通过减少层级、设立跨部门的团队和项目小组等方式来实现。
这种结构鼓励员工间的合作和沟通，可以更好地响应市场需求和变化，提高工作效率。
网络化组织结构是由信息技术的快速发展所催生的一种新型组织形式。
这种结构通过信息技术平台将组织内外的人员、资源、信息紧密连接在一起，实现更加灵活的组织管理。
网络化组织结构通常由一个核心公司和一些外部供应商、合作伙伴、客户等组成，信息和资源在这些参与方之间共享，实现快速决策和高效运作。
网络化组织结构能够带来更多的创新和灵活性，但也需要面临信息安全和共享隐私等挑战。
在2024年，传统组织结构仍然是大多数企业采用的主要形式。
然而，随着信息技术的迅猛发展和全球化竞争的加剧，越来越多的企业开始转向平面化和网络化的组织结构。
这些新型组织结构形式在一定程度上能够弥补传统组织结构的不足，提高企业的竞争力和创新能力。
总而言之，2024年企业组织结构类型主要包括传统组织结构、平面化组织结构和网络化组织结构。
不同的组织结构类型适用于不同的企业和环境，企业需要根据自身情况选择最适合的组织结构类型，以提高效率和竞争力。
我国中小企业组织创新的模式选择
经济理论与实践
我国中小企业组织创新的模式选择
邢 涛
� � � � （山东泉港置业有限公司Fra bibliotek 山东 济阳 ）
�, 组织与组织创新的概念 思考， 并根据 企业实际对 企业组织 结构进行重 大变革， 以提 组织理 论之父巴纳德在阐 明组织本质的基础上 提出了 高企业运 作绩效， 实现企 业战略目 标， 使企业发展 成为一个 组织的定义 .他说： "组织不是人的简单的集合体， 而是相互 充满活力的生命体.对中小企业来说， 组织再造是其组织创 协作的关系， 是人相互作用的系统" .他又说： "所谓组织， 是 新最常见的一种方式， 尽管这种方式风险较大. 有资料表明， 有意 识协调两个人或更多人的行为或各种力量的系统" .巴 在国外企业实践中， 成功的组织再造不到 30 %， 但一旦成功， 纳 德从行为学 的角度， 把组织 看成是由 人的系统 , 物的 系统 就会使中 小企业迅 速跨越创业 阶段，步 入较为确定 的成长 和与社会联系的系统有机的整体组织活动. 组织把上述三个 期.因而， 中小企业组织创新适宜采取组织再造的形式. 子系统有机结合成一个大的社会系统.巴纳德从动态角度研 �, 中小企业组织再造的目标定位 究组织， 意识到组织与环境的互动关系.美国当代 著名组织 从现代管理的观点看， 有效的组织形式 取决于主要的权 理论学家沃伦 � 本尼斯把组织看作是一种复杂的，追 寻自己 变因素， 如组织战略, 规模和技术. 在全球经济一体化和知识 目标的社会单元. 因此， 我们可以认为， 组织并不是一个静态 经济的背景下， 我国 中小企业所面临的这些权变因素将发生 的 结构， 相反， 组织是 为完成组织 目标所需 要的组织活 动的 明显变化， 这种变化 为我国中小企业组织再造明确了目标定 动态的结构 .当组织目标和环境发生变化时， 就必须 改变组 位. 织结构和职能 ， 以适应外部环境的变化并在竞争中始 终保持 3. 1 实施顾客导向， 解决战略适应性问题.波特将企业总 动态平衡. 体战略分为全面成本领导, 差异化和集中三种类型.全面成 所以， 从企业成长的角度， 我们可以把组织创新定义为： 本领导差异化战略针对宽目标的市场范围， 在多个细分市场 组 织中的管理 者和其他 成员为使组 织系统适 应外部环境 的 范围内寻求优势， 要 求企业具有较强的企业资源, 能 力， 通常 变化或满足组 织自身内在成长的需要， 对内部各个子系 统及 是大中型企业的战略选择. 集中战略主要针对窄目标的市场 其 相互作用机 制或组织 与外部环境 的相互作用 机制的创 造 范围，企 业将其全 部努力集中 到一个没有 被服务好 的小市 性的调整, 开发和完善过程. 场. 大公司的主要战略目标一般是占领具有相当容量和丰厚 组织 创新要有 利于培育, 保持和提 高企业 的核心 竞争 利润的大市场.这样， 中小企业可以在它无暇, 无意顾及的小 力， 在市场竞争中赢得持续的竞争优势. 因而， 企业组织创新 市场实施集中战略， 为顾客提供个性化的产品或服务.这要 模 式的选择最 终还是要 看是否有利 于提高企业 的核心竞 争 求中小企 业将 "顾客导 向"作为组 织设计 的指导 原则， 强调 力. 根据顾客来组织企业流程和组织结构. � �, 中小企业组织创新的基本形式 3. 实施柔性导向， 解决规模适应性问题.组织结构特征 中小 企业组织 创新的两种 基本形式 是组织 发展与 组织 可以从三 方面来加 以分析， 即组织 的复杂性 , 正规 化和集权 再造. 化.复杂性指的是组织分化的程度； 正规化就是组织依靠规 组织发展 （ ） 是对企业组织结构的 则和程序引导员工行为的程度； 集权化是指决策制定权力的 部分调整， 是组织结构的一种量变. 对中小企业来讲， 因为企 分布.组织设计是围绕这三大部分进行结合和匹配的.一般 业 的发展变化 迅速， 企业规 模较小， 企业的 组织结构变 化较 来说， 中小企 业比大型企 业具有更 低的复杂化 , 正 规化和更 多， 调整 难度也较 小， 因而组织发 展常常跟 不上企业的 发展 高的集权化倾斜. 更低的复杂化表现为较低的专业化分工和 速度.同时， 在 框架下全球竞争格局中， 我国中小企业 纵向, 横向的分化 程度， 组织层级较少， 倾向于扁平化组织结 所面临环境的 复杂性进一步增加， 不确定性进一步提 高.前 构； 更低的正规化表 现为约束性的规则, 条例较少， 强调应对 者是指出由全 球市场一体化，中小企业面对的环境因素， 诸 例外情况灵活处理；更高的集权化表现为决策权较为集 中， 如国际经济 , 政治, 文化, 地理等， 比国内环境更为复杂化； 后 针对环境变动做出相应决策的速度较快， 具有较为快速的反 者是指由于全 球经济, 技术, 文化各方面变化无常， 环境呈现 应决策机制.中小企 业的组织设计必须充分利用自身的灵活 出更高的变动性和不确定性， 比国内环境更难预知.所以， 在 性优势， 树立 组织 "柔性导向 " ， 以更具 弹性的组织 形式应对 这种与传统竞 争有着本质区别的环境中， 中小企业采 取组织 大企业的竞争压力. � 发展的方式很难使企业绩效得到快速提升. 3. 实施能力导向， 解决技术适应性问题.查尔斯 � 佩罗 组 织再 造 （ ） 是指 企业 的组 织 根据任务 多变性和 问题可分析 性两个维 度将技术分 为常规 形式发生质的 变化.哈默和钱皮在 �再造公司� 一书中指出， 技术, 手艺技术, 工程技术和非常规技术四种类型.常规技术 再 造流程 （ ） 就是对 企业运行流程进行根 本再思考， 并彻 需要高度 结构化的 组织，非常 规技术要求 更大的结 构灵活 底翻新， 以期在成本, 质量, 服务和速度 等企业绩效衡量方面 性， 手艺技术和工程 技术则介于二者之间.由于中小企业的 获得戏剧性的改善. 因此， 我们可以把组织再造定义为： 以顾 技术经常随着大型企业生产经营活动的变化而变化， 表现出 客需求为导向 ， 对组织结构及其他组织间的关系进行 根本性 更高的任 务可变性 ； 同时 ， 中 小企业大 多从属于大 型企业价