从蒙牛成功上市看招商突围(doc8)(1)
蒙牛的蓝海战略
——蒙牛最成功的地方在于，千千万万消费者在成为超女的FANS之前，已经不自觉的先成了蒙牛的FANS了!蒙牛，中国一个成功的蓝海企业6月19日，“胡润2006民营品牌榜——中国50个最具价值的民营品牌”在复旦大学发布，蒙牛力压华为、娃哈哈、民生银行和国美，以60亿元的品牌价值当选第一名。
蒙牛那一串串创业故事，已经被深谙传播力之道的牛根生和他的智囊们复制、传播了无数遍，“牛跑出了火箭的速度”也一直被津津乐道，这里不必重复。
我一向认为，蒙牛是中国企业里面一个成功的“蓝海”案例。
“蒙牛奇迹”是属偶然，还是市场的必然？蒙牛在6年间快速成长奇迹背后的动因何在？“蓝海战略”的理论或许是一个很好的解读的视角。
蒙牛已经15年历史？蒙牛成立于1999年，何来15年历史？其实，对蒙牛发展史不能从6年来认识。
蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，做乳业的平均年龄都是在十几年，甚至二十几年，包括中层的一些干部在乳业的工作年限也都在五六年以上。
现任监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任副总裁、冰淇淋公司经理孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划……这种乳业经验的积累造就了整个团队对消费者心理、乳品行业大的发展趋势的把握，以及对生产质量的控制、渠道的建设、渠道的管控，这些对蒙牛的发展至关重要。
企业的根本在人，企业的历史其实就是人的历史。
蒙牛背后是一群以牛根生为代表的、富于创意和执行力的人。
这是蒙牛制胜的最关键因素。
中国的民营企业普遍处于初创阶段，离欧美的职业经理人时代还很远，企业的成败往往取决于创始人的综合水平。
而中国乳业老大伊利为蒙牛培养的这批创始人，无疑代表着中国乳业人才的最高水平。
他们有丰富的专业知识和管理经验，熟悉行业的所有“机关”所在；他们洞悉主要竞争对手（伊利）的所有机密，所谓“知己知彼，百战不殆”；他们有过失败的经验，曾深受错误管理方法之害，明白规避风险，不走弯路的方法；他们都受过原企业排挤，在共同的遭遇和共同的挑战面前空前团结，众志成城；他们都有一定的社会资源和经济基础，可以拿出1000万元的启动资金；他们是原有成熟资源的重新组合，生产、市场、推广各主要环节都有精兵强将，就像足球场上前锋、中场、后卫皆有核心，架构科学合理。
蒙牛伊利新希望新长征四个大佬的乳业江湖
随着蒙牛和伊利的战略调整，他们与新希望乳业终于在鲜奶这块阵地上对决起来。但领先者仍然是占据先机的新希望乳业，不过对决才刚刚开始，他们对决的不是现在，更多的是未来。
但李成云并没有离开乳业很长时间，受牛根生邀请，他与2001年底回到内蒙古加盟创业两年的蒙牛，从起初的管理一家公司到五年后作为生产经营副总管理着蒙牛二十八个事业部、分公司。在繁花似锦的时候，他于2006年10月毅然离开蒙牛，创建了非常牛乳业。第一年就创造了4850万元的销售收入，比蒙牛第一年的4300万还要多。
这么多年来，潘刚和牛根生经媒体铺天盖地宣传，他们的脸谱可谓妇孺皆知，就不用费笔墨絮叨了。但李成云需要重点强调一下，因为他的故事很复杂也很传奇，而且李成云在四个草原乳业大佬中年龄最小。李成云曾经在伊利“郑、牛纷争”中远走华龙，那时他仅27岁，在伊利担任供给部总经理，那一年，29岁的潘刚刚刚成为伊利液态奶总监。
“进攻鲜奶的方向是对的。”乳业评论人士陈瑜对记者说，“在消费者成熟度高的欧美发达国家，鲜奶在市场上占据绝对份额，这也必将是中国乳业的发展趋势。”
考虑到乳业的周期性，由于牧场资源的限制，蒙牛、伊利短期内以常温奶为主，但随着他们牧场配套设施的逐步完善，鲜奶这个中国乳业的未来他们肯定不会放弃，潘刚、牛根生、李成云在鲜奶这个阵地上必有一争，而后来者郑俊怀也不会放弃乳业的未来——鲜奶。
李成云在资本雄厚的刘永好家族支持下，打造“中国鲜奶第一品牌”的战略不会发生变化，但是新希望乳业决策层透露出来的信息看，他的对手不是伊利、蒙牛这对“草原双雄”，而是消费者本身，消费者对鲜奶的低认知度等限制了鲜奶市场，如果鲜奶市场太小，李成云、牛根生、潘刚、郑俊怀的对决便没有意义。
案例分析一
案例分析一：1999 年，牛根生遭到伊利董事会免职，从此选择了自己创业的历程，同年8 月成立“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”。
最初的启动资金仅仅900 万元，通过整合内蒙古8 家濒临破产的奶企，成功盘活7.8 亿元资产，当年实现销售收入3 730 万元。
2001 年开始，他们开始考虑一些上市渠道。
首先他们研究当时盛传要建立的深圳创业板，但是后来创业板没做成，这个想法也就搁下了。
同时他们也在寻求A 股上市的可能，但是对于蒙牛当时那样一家没有什么背景的民营企业来说，上A 股恐怕需要好几年的时间，蒙牛根本等不起。
他们也尝试过民间融资。
不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51％的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投资，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向，结果又因为该公司的第一把手突然被调走当某市市长而把这事又搁下了。
2002 年初，蒙牛股东会、董事会均同意，在法国巴黎百富勤的辅导下上中国香港二板。
为什么不能上主板?因为当时蒙牛历史较短、规模小，不符合上主板的条件。
这时，摩根士丹利与鼎晖(私募基金)通过相关关系找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面。
见面之后摩根士丹利等提出来，劝其不要去中国香港二板上市。
众所周知，中国香港二板除了极少数公司以外，流通性都不好，机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。
摩根士丹利与鼎晖劝蒙牛团队应该引入私募投资者，资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上中国香港主板。
牛根生是个相当精明的企业家，对摩根士丹利与鼎晖提出的私募建议，他曾经征询过很多专家意见，包括正准备为其做中国香港二板上市的百富勤朱东(现任其执行董事)。
眼看到手的肥肉要被私募抢走，朱东还是非常职业化地给牛根生提供了客观的建议，他认为先私募后上主板是一条可行之路(事实上，在这之前，朱东已向蒙牛提到过中国香港主板的优势)。
这对私募投资者是一个很大的支持。
蒙牛集团战略分析、建议
蒙牛集团战略分析、建议1 蒙牛集团目前的行业地位1.1简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。
到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
1.2行业地位●居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。
●常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。
●欧洲荷兰合作银行2011年度全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位.●产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
●在短短九年中，创造出了举世瞩目的"蒙牛速度"和"蒙牛奇迹"。
●用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。
2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。
2从营销角度回顾蒙牛的崛起蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。
2.1借势阶段蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。
但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。
2.1.1虚拟联合蒙牛起步1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。
蒙牛企业品牌管理维护与发展研究
蒙牛企业品牌管理维护与发展研究摘要内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪，五大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
本着“ 致力于人类健康的牛奶制造服务商”的企业定位，蒙牛乳业集团在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
从创业初“零”的开始，至 2007 年底，主营业收入实现 213 亿元，年均递增 121 %，成为全国首家收入过 200 亿元的乳品企业；利润实现10.87 亿元，年均递增 159 %；税收实现 10.35 亿元，年均递增138 %。
主要产品的市场占有率超过 35% ； UHT 牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋和酸奶销量居全国第一；乳制品出口量、出口的国家和地区居全国第一。
但是，2011年12月24日，国家质检总局公布了近期对液体乳产品进行抽检结果报告，结果显示蒙牛一批次纯牛奶中的黄曲霉毒素M1超标。
受此事件影响，蒙牛品牌影响力下跌，品牌形象受到重创，直接影响了蒙牛产品的销售。
基于这种情况，本文就以这次事件，根据品牌战略，管理学，市场营销学等课程的相关知识对蒙牛已受损的品牌形象进行维护与发展研究，提出几点切实可行的建议，从而尽快使蒙牛企业摆脱这次事件带来的困扰，重新树立起良好的品牌形象。
关键词：蒙牛；品牌维护；品牌发展Mengniu enterprise brand managementmaintenance and development researchAbstractInner Mongolia mengniu milk (group) Co., LTD, the main production dairy products series, is now in the national 15 provinces and establish production bases, more than 20, with liquid milk, yoghurt, ice cream, milk product, cheese, five series of more than 200 items, the product by its excellent quality covering domestic market and exported to the USA, Canada, Mongolia, southeast Asia and Hong Kong and Macao and other countries and regions. In line with "committed to the health of human being milk manufacturing services" of the enterprise positioning, mengniu milk group in just nine years, created the remarkable "Mongolian cow speed" and "Mongolian cow miracle". To start a business from the beginning of "zero", to the end of 2007, the main business income reached 21.3 billion yuan, with an average annual increase of 121%, become the first income 20 billion yuan dairy enterprises; Profits reached 1.087 billion yuan, with an average annual increase of 159%; Taxation is 1.035 billion yuan, with an average annual increase of 138%. The main products of the market share, more than 35%; UHT milk sales of the world's first, liquid milk, ice cream and yogurt sales volume occupies the national first; Dairy exports, export countries and regions in the whole nation the first. But, on December 24, 2011 the state quality inspection administration announced the recent liquid milk products to check the results report, and the results showed that the Mongolian cow a batch of pure milk yellow aspergillus toxin M1 exceeds bid. By this events, Mongolian cow brand influence falls, the brand image was destroyed, a direct impact on the Mongolian cow products sales. Based on this kind of situation, this article to the incident, according to brand strategy, management, marketing and related knowledge of course of Mongolian cow has damaged brand image for maintenance and development research, puts forward some feasible Suggestions, so as to bring out the incident mengniu enterprise of distress, to set up a good brand image.Keywords Mengniu；Brand maintenance; Brand development第1章绪论1.1研究的目的及意义1.1.1 研究的目的国内乳品行业高速发展时期已过，行业净利率不高，奶源建设扶持力度小。
蒙牛别提多美员工写总结
蒙牛别提多美员工写总结敬爱的蒙牛集团，您好！感谢你为我提供了这个机会。
在工作中，我一直秉承着“不断学习，自我完善”的人生信念，从中华民族传统美德中吸取精髓、融汇贯通，并将之转化成一种职业素养和行动指南；同时努力学习新知识，积极掌握新技能，希望用我微薄的力量为企业发展添砖加瓦。
在本次竞聘演讲即将结束之际，谈谈我对蒙牛未来发展前景的几点看法：（一）国内乳品市场的巨大空间与挑战首先是人口基数的问题。
由于地域差异等因素影响，各地区消费水平存在较大落差，随着改革开放步伐加快及经济全球化进程推进，我国奶制品需求呈现逐年上升趋势。
据专家预测，到2010年我国乳品需求量有可能达到800万吨以上，相当于欧洲每年总产量的1/4。
中国已成为世界第三大乳品生产和消费国。
其次是乳制品市场增长率的问题。
国外权威研究机构曾公布过这样一组数字，目前中国城镇居民的人均年消费量仅2公斤左右，而日本一个国家的人均年消费量就高达40公斤，如果按人口比例计算，中国乳制品缺口更是惊人。
此外，尽管近年来国际市场竞争激烈，但今后3－5年仍然是我国乳品消费的高速增长期，据初步估算，2003-2007年，全国乳品销售额年递增幅度约12%～14%。
而在2006年，我国乳品消费则出现了“井喷式”的增长，其原因主要是广告宣传的深入人心，也与近些年我国整体经济持续稳定增长密切相关。
面对目前国内乃至国际严峻的乳品市场形势，我们必须采取积极应对措施，确保乳制品质量安全，才能实现持续健康的发展。
再者是国际乳品市场竞争格局的问题。
纵观历史潮流，乳品工业最终只能走向垄断经营。
一方面，发达国家通过鼓励乳品业走私的办法，促使它们对乳品资源掠夺性地占有，在他们内部建立起跨国集团，这样他们的奶农将永远失去摆脱困境的途径。
另一方面，发展中国家也很难单独建立真正意义上的市场竞争秩序，由于本身乳品工业不够发达，所谓规范的贸易活动只能在条件限制下寻找替代。
虽然中国加入WTO 以后已给这种情况带来了改变，但长远来说，我国乳品业还得依靠自己的力量来实现新的突破。
盈利能力分析——以蒙牛乳业为例
企业盈利能力分析及改进措施——以蒙牛乳业为例引言随着互联网的高速发展，企业的竞争压力要一年比一年高，竞争环境非常激烈，企业若想要生存，必须依靠较强的盈利能力才能，企业要想持续生存发展，就必须激烈的竞争才能盘踞一隅之地。
利润是企业生存发展的重要保障。
企业利润是企业表里所有人都非常介意的重要问题，关系到每个人的利益。
分析企业的盈利能力，不但可以深入分析发现企业的经营状态，还可以找出企业管理者在管理中出现的一些不利于企业发展的问题，有利于企业、投资人和债权人关注企业的盈利能力，对其进行研究及提出优化策的长期稳定发展。
所以，企业的管理者具有重要的意义。
近些年来，我国乳制品行业竞争格局相对稳定。
随着市场集中度的逐步提高，龙头企业的品牌优势更加明显，行业的竞争水平明显提高。
2019年，伊利和蒙牛乳业占有了我国乳制品行业总市场份额的近50%。
由此可见，蒙牛乳业是我国乳业的龙头企业。
因此，蒙牛乳业在经营过程中要更加关注每一个决策对公司产生的影响，努力确保自身的示范性和领先性。
从长期角度来看，要实现公司的健康发展，蒙牛乳业必须运用科学的财务分析方法来分析自身的财务状况。
一、相关概念及理论基础（一）企业盈利能力的定义一个企业的绩效水平能够成为整体营业能力的体现，并且也能够决定一个公司在获取利润方面能力的高低，其中所体现的利润率也高，也就表达出盈利的能力越强，所以，在盈利能力指标方面，就主要包括营业的毛利率，成本费用，利润率以及英语现金保障倍数等，通过将这些方面进行结合，来进行集体的呈现。
[1]（二）影响企业盈利能力的因素1、生产经营的盈利能力在进行生产经营的过程当中，主要是一个公司在从产品的生产，包装，仓储以及运输和最终销售的整体流程部分，这是一个公司在进行活动过程当中的主线部分在进行，活动的过程当中，往往是通过围绕某个流程来进行展开的，而其中所能够体现的生产经营，也就是指的一个企业，在整个流程的运行过程当中，所能够获取利润的最终能力所在，是一个公司所能够体现的，主要部门也是一个公司进行研究室的核心部分，而各方也应该通过对应使用者来对上市公司的盈利能力进行关注，同样，由于资本资产的回报率来进行公司和求职者的分析。
蒙牛私募股权投资上市案例分析
蒙牛私募股权投资上市案例分析2004年6月10日，蒙牛乳业登陆香港股市,公开发售3。
5亿股，在香港获得206倍的超额认购率，一次性冻结资金283亿港元，共募集资金13.74亿港元,全面摊薄市盈率达19倍。
尽管如此，蒙牛携手境外资本的发展路径也仍是毁誉参半。
一、案例简述(一）蒙牛为何选择PE融资据蒙牛介绍，他们在创立企业之初就想建立一家股份制公司，然后上市.除了早期通过原始投资者投资一些资金之外，蒙牛在私募之前基本上没有大规模的融资，如果要抓住乳业的快速发展机会，在全国铺建生产和销售网络，蒙牛对资金有极大的需求。
他们也尝试过民间融资。
不过国内一家知名公司来考察后，对蒙牛团队说他们一定要求51%的控股权，对此蒙牛不答应；另一家大企业本来准备要投，但被蒙牛的竞争对手给劝住了；还有一家上市公司对蒙牛本来有投资意向,结果又因为它的第一把手突然被调走而把这事搁下了.2002年初,蒙牛的股东会、董事会均同意在法国巴黎百富勤的辅导下上香港二板.为什么不能上主板？因为当时蒙牛发展历史较短、规模小，不符合上主板的条件。
这时,摩根士丹利与鼎晖（私募基金）找到蒙牛，要求与蒙牛团队见面.见了面之后，摩根等提出来,劝其不要去香港二板上市。
众所周知，香港二板除了极少数公司以外,流通性不好,机构投资者一般都不感兴趣，企业再融资非常困难。
摩根与鼎晖劝牛根生团队应该引入私募投资者,资金到位，帮助企业成长与规范化，大到一定程度了就直接上香港主板.（二）外资进入蒙牛进程2002年6月5日，摩根士丹利在开曼注册了两家壳公司：China Dairy Holdings和其全资子公司MS Dairy Holdings，第一家作为未来回收自己对蒙牛投资资金的帐户公司，第二家作为对蒙牛进行投资的股东公司。
2002年9月23日,蒙牛在英属维京群岛（BVI)注册了两家新公司：Jinniu Milk Industry Ltd。
（金牛公司）和Yinniu Milk Industry Ltd。
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从蒙牛成功上市看招商突围6月10日，蒙牛在XX主板挂牌上市，当日便“牛气冲天”，以上涨24．2%报收，成为XX人认购最热烈的红筹股。
蒙牛这次的招股价相当于该公司2003年市盈率的19倍，发行股份3．5亿股，占扩大后股本的35%，每股净资产1．17元，募集资金近１４亿元人民币。
公开招股期间，国际认购反应热烈，原先设定的招股价不得不上调，最后在价格区间的最高端定价，每股３．９２５元，创造出当季度全球最高的散户投资者和机构投资者认购率纪录，并拥有了均衡和长期的投资者群体．全球最顶尖的6家机构投资者都对蒙牛的发行下了大额订单并成为蒙牛的核心投资者。
蒙牛的辉煌上市，是一个成功的资本营销故事。
从招商的角度来看，也是一个典型的成功招商案例。
因为从广义上说，上市也是一种招商。
通过招募资金、股民、投资商、各类合作伙伴和代理机构等，大大提升企业的经营平台，推进企业的快速成长和发展。
在当前招商普遍难做的市场环境下，蒙牛的成功上市给我们带来诸多有益的启示，也让我们重新审视：招商，到底该怎么做？产品，招商第一步选择一个XX行业或优秀产品，是成功招商的第一步。
中国人的人均液体奶消费量远远低于世界发达国家，国家提倡全民喝奶，中国的乳业市场潜力巨大，未来的乳业巨头完全可以成长为超级企业，这正是蒙牛的行业机会。
蒙古草原的绿色、自然，也保障了原材料——奶源的优势。
而1999年蒙牛刚诞生时，选择中价位鲜奶这一市场空白点，第一个开发利乐枕牛奶，占取市场先机，发展成为全球最大的利乐枕牛奶制造商，则是蒙牛在产品选择上的高明之处。
在实际操作中，许多企业往往因为行业和招商产品的甄选及包装不到位，造成资源浪费，最终导致招商失败。
在产品同质化现象越来越严重的今天，并非所有的产品都适合招商，就如同并非所有的鸡都会下金蛋。
到底什么样的产品适合招商？什么样的鸡会下金蛋？对招商企业来说，是首先要解决的问题。
招商产品选择的两个原则：一是挑选主角原则，二是品牌带动原则。
大部分企业都有很多产品品种，像自己的儿子，每个都不错，爱不释手，没有主次。
这在招商上是大忌，必须从一大堆产品中筛选出最具差异化竞争优势的一个产品，作为主角，集中优势兵力，先让主角成名。
比如民族化妆品企业的代表姗拉娜，在第一个拳头产品祛痘膏渐渐退出舞台时，创新推出独含西非可拉果配方的收腹霜，并重点培养，成为中国第一个外涂减肥品，顺利完成招商，为公司开辟了新的利益增长点，成为行业老大。
品牌带动原则即选择的主角产品必须符合企业的中长期发展目标，具有统领性、延展性和品牌带动性。
这样，主角成名后，其他产品自然不在话下，通过招商，带动企业的良性大发展。
比如刚刚在上交所上市的壹佰制药，为了搭建外用风湿用药新平台，首先巨资推出主角产品圣手镇痛活络酊，通过招商完成渠道资源整合和商业模式转型，再源源不断地推出系列风湿用药。
模式比广告更重要模式主要有两种：资本模式和营销模式。
有时候，二者又密不可分。
蒙牛在资本（股本）模式上做的相当成熟、科学。
这需要足够的勇气和远见。
因为我们更习惯于一股独大，更热衷于老板一手遮天。
否则就不踏实，否则赚钱就少了。
这是典型的自我封闭症，以自我利益为中心。
这对成功招商和寻找优秀合作伙伴是一大障碍。
因为你在意识和思想准备上已经设下埋伏，而商业合作是平等互惠的。
在这点上，蒙牛做出了截然不同的选择，也取得了与众不同的收获。
表面上是一种限制，事实上是上了保险。
这就是模式的意义。
与此异曲同工之妙的是步步高电器相互参股的经销商网络模式。
段永平一开始便与各地经销商共同出资、相互参股、共建网络，很快在全国笼络了一批志同道合的实力经销商，建立了一个庞大而牢固的销售网络。
这是步步高电器在短期内迅速走红全国市场的重要法宝。
营销模式强调创新。
安利直销模式的成功，应该是营销模式里最大的创新。
采乐、可采走药店渠道，也是比较典型的模式创新。
“保健品+广告”的模式曾风光一时，但随着太阳神、XX飞龙、脑黄金、三株的相继倒下，以高额的广告投入为主要推广手段的医药保健品营销时代已经过去。
脑白金、汇仁、昂立、太太等行业大牌面对当前的市场形势也日感吃力。
在以XX天年、珍奥核酸、夕阳美等为代表的企业取得服务营销的初步成功后，引得无数产品纷纷模仿和抄搬，但真正能成功的几乎没有。
为什么？因为他们只把它当成工具和手段，而没有上升到营销理念和以消费者为本的高度，没有跳出单纯的会议营销的老路，更没有形成系统、清晰而又简单易行的流程化操作。
面对日益严峻的市场形势和日趋理性的消费行为，九发药业果敢突破传统，历史性地创新保健品推广模式，全面适应并充分满足消费者需求，首创“7S中心店推广模式”。
与传统营销相比，除了产品、价格、渠道、促销（4P）等优势外，创造性的融合了人、环境和过程三大营销元素。
并首次运用杂交营销思维，整合旅游营销、店铺营销、会议营销三大模式的精髓，理论高度与系统化、流程化的操作手段相结合，其以创新的操作手段突破了传统营销模式的种种局限，开创了医药保健品营销的第三种模式！该模式亮相并在XX市场小试牛角后，立即受到全国经销商的广泛关注和追捧。
招商进入资源制胜时代当招商越来越陷入困局的时候，招商进入一个全新的时代：资源制胜时代！产品、人力、策划、财力固然都很重要，但没有一个是充分条件，招商成功最终还取决于对企业内外部资源的充分挖掘和提升，如社会关系、行业支持、企业信誉、舆论导向等。
资源招商，将是新一轮招商成功的最大保障。
蒙牛显然是资源整合的高手。
不仅整合产业资源和国内资源，更整合资本资源和国际资源。
摩根士丹利、鼎晖投资以及英联投资３个实力型国际基金的引进，不仅仅是解决了资金问题，更解决了信心和影响力。
这对蒙牛成功上市、招募更多的资金和资源起到了关键性的作用。
同时，蒙牛在短短几年的发展历程中，对政府、行业、产业、媒介、公众等资源的整合也做的非常出色。
从神舟5号事件行销的超常运用和蒙牛成功上市，可见一斑。
企业资源链的建立，有两种途径，一是自我积累，二是借助和整合外部资源。
自我积累对企业的要求很高，需要时间、人脉、市场、实力及社会关系等的良性沉淀，对于大多数中小企业和成长性企业来说，做到这一点很难，大部分企业选择第二种途径；即使是大企业，在社会分工和专业化趋势越来越显著的时候，为提高效率和效益，不可能也没有必要面面俱到，大包大揽。
所以，借助和整合外部资源，成为企业招商成功和快速实现市场升级的关键性因素。
凤凰直饮机通过“全国城镇居民健康饮水示X研讨会”，整合了国家建设部、卫生部、中国消费者协会等权威部门和新华社、中央电视台、人民日报等主流媒体，借助政府、专家和舆论的力量，催生了一个新兴的行业——水家电，一举完成全国招商。
并成为行业的引领者和最大的受益者。
海丹胶囊的招商从立项一开始，就快速整合了自己多年的市场资源，开始在市场上放风，制造影响。
并在短时间内整合了营销策划界、新闻传播界、影视制作界、政府公关界的精英团队，借助举办全国性五一劳模捐赠及大型文化演出活动，集捐赠、演出、旅游、新品展示、营销战略发布和招商于一体，整合出击，环环相扣，创新运作，一举成功！信誉才是通行证诚信的缺失是招商界最大的隐患和损失。
在经销商已经对那些“假、大、空”招商信息说“不”时，招商企业务必老实做人，诚实做事。
美国著名经济学凡勃仑认为，诚信是企业的无形资产，是企业的增值力，即滚动发展的能力。
蒙牛之所以能受到国内外投资者的充分信赖和热烈追捧，其核心武器便是“诚信”。
蒙牛的诚信，在圈内外都口碑俱佳。
蒙牛把“诚信”作为企业的灵魂，深入到点点滴滴，贯穿在方方面面。
为了将高品质的鲜奶开发成为完美的营养食品，蒙牛在国内第一个建起了奶车桑拿浴车间，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要到桑拿车间在高压喷淋设备下进行酸、碱及蒸汽和开水清洗，奶罐车的上上下下、里里外外均清洗得干干净净，从而有效地杜绝了残留奶污染的可能，最大限度地保证了产品质量；在生产工艺方面，添加了“闪蒸”工艺，在原奶基础上蒸掉一定比例水分，将牛奶脂肪含量精确到0.1以下，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均一、稳定，不受季节影响，达到乳产品更香浓。
诚信作为蒙牛文化的核心，作为蒙牛的精神支柱，不仅体现在以诚信赢得消费者，以诚信吸引战略合作伙伴，还体现在凝聚员工和对待客户上。
蒙牛的领军人物牛根生多次把自己的年薪分给部下，在任何时候，从来没有拖欠员工的工资，与合作伙伴永远说一不二。
而蒙牛对投资者发下的＂挑战书＂，应该是“诚信”精神最直接、最简单而又最深刻的体现和诠释。
在诚信成为社会最稀缺的资源的时候，这一承诺的确是一言九鼎、重于泰山。
有此承诺在手，谁能不心动？诚信，对商业合作伙伴（经销商）而言，还要看企业的营销支持和服务。
很多企业载就载在服务上，招完了商，便拍屁股走人，再也没有下文，红火一时，马上销声匿迹，留下无穷的后遗症，信誉扫地。
经销商最喜欢看到的是企业为进军市场所做的充分准备，包括市场分析、传播组合、渠道设计、促销方案乃至终端形象设计、人员培训教材，而且最好已经经过实战的检验。
只有切实把经销商当作合作伙伴、荣辱共同体，资源共享，强强联合，优势互补，真诚协作，全面服务，才能真正实现招商营销的共赢！传播与策划，一个都不能少传播与策划，是企业成功招商的双翼，缺一不可。
但很多时候，我们往往做了许多扎实的前期准备和策划工作，在传播上却蜻蜓点水，既不系统全面，又缺乏创新和可执行性，虎头蛇尾，单翼起飞，蹒跚而行，很难达到理想目标。
蒙牛深谙此道，从公司成立起，一直是舆论追逐报道的热点和典X。
从公开宣称向伊利学习、争做第二到独具特色的企业文化建设；从建立全球利乐枕样板间到引进实力型国际战略投资商；从频繁的企业演讲到诚信故事的迅速流传；蒙牛的企业公关传播搞的轰轰烈烈、有声有色。
尤其是从去年起，在上千家中国乳品企业的多事之秋里，蒙牛积极配合和推进上市进程，开始了有企划有谋略的品牌传播。
2003年3月份伊拉克战争期间，央视再创收视高峰，蒙牛抓住机会，率先进行事件行销传播，获得了极大成功。
此后，蒙牛开创先河，与央视协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机；“非典”期间，很多企业纷纷停播广告，蒙牛不但没有撤出广告，反而加大投放，并增加了公益广告的力度；10月份，蒙牛紧抓神5盛事，第一时间获得“航天员专用牛奶”称号，进行大规模、立体化的的公关宣传活动；仿佛一夜之间，“举起你的右手，为中国喝彩”的声音响彻全国。
到11月，蒙牛则一举夺得中央电视台的广告标王，再次成为社会关注的焦点。
今年，蒙牛又利用成功上市的机会，掀起了新一轮的公关宣传高潮，销售也不断攀升，再创新高，目前已由行业第四一举上升至榜眼之位，而液态奶部分更是攀升为行业霸主，形成非常良性的公关宣传和市场热销互动效应。