5个为什么
五个为什么的七个要点
五个为什么的七个要点5Why是精益的开门⼯具！“5WHY”推进细致分析问题，形成⼀定的倒逼机制，促进了精益⼯具的形成以及精益改善的深⼊开展。
⼤野耐⼀曾明确表述，他之所以取得⼀定的精益成就，⾸先得益于问“5个为什么”。
⼀、了解5Why⼀个经典的5个为什么案例是这样的，这个案例有助于理解“什么是5个为什么”。
1）问：为什么机器停了？---发现：因为超负荷保险丝断了。
2）问：为什么超负荷了呢？---发现：因为轴承部分的润滑不够。
3）问：为什么润滑不够？---发现：因为润滑泵吸不上油来。
4）问：为什么吸不上油来呢？---发现：因为油泵轴磨损松动了。
5）问：为什么磨损了呢？---发现：因为没有安装过滤器混进了铁屑。
问5个为什么的好处在于：1）形成⼀定的倒逼机制。
⽐如换模时间是三⼩时，为什么不是半⼩时呢？这样的“为什么询问”常可以引导⼈们思考改进的⽅法。
2）从根本原因着⼿建⽴改善措施。
不经5个为什么的探索，⼈们常只能发现表层原因，根据表层原因制定的措施并不能有效阻⽌问题的再次发⽣。
3）形成根源解决问题的⽂化。
⼀个企业多⽤“五个为什么”探究问题，可形成根源解决问题的⽂化，问题解决的深度与有效性远超竞争对⼿，从⽽赢得竞争先机。
⼆、七个要点在实施“5WHY”中，我们也听到⼀些抱怨，⽐如：“明明知道原因，还⾮要问5个为什么，这不是没事找事吗？”“谁懂5Why，如何⽤5Why关闭审核不符合项？发明这东西的⼈是哲学家还是精神病？”为解答困惑，也为了更有效“实施5WHY”，这⾥梳理出了“5个为什么的七个要点”，供参考：①遵循现场主义。
即到现场去，判定现物，依据现实做出思考。
②厘清问题，即⽤5W2H将问题描述清楚。
如果不先厘清问题，那么⼈们不是想追究问题的原因，⽽是更加好奇到底发⽣了什么？③依照原理、原则进⾏发问，不要跳跃，符合逻辑。
所谓原理，常指“如⼀台设备是按什么原理进⾏⼯作的”。
所谓原则，常指“如⼀台设备满⾜什么样的条件才会正常⼯作”。
五个为什么分析方法学习
1 清除这些油 2 修理机器
经典
3 更换衬垫
4 换上质量好的衬垫
5 购买质量好的衬垫
6 调整公司的评价标准
1 美国暴徒是暴徒，香港暴徒是 2 因为美国执行“双标” 3 因为美国认为自己是民主国家 4 因为中国和美国制度不同 5 因为取得成功的政党不同 6 因为国情和信仰不同
5 因为
5
6 因为
6
经典
世仆执役非蛰户, （祖传的工仆采珠是执行公役） 元慎何关譬海神。（元稹却扯出了与采珠无关的海神）
1 元稹写诗歌抱怨采珠害民了 2 因为采珠危险，死太多人了 3 因为官商们逼珠民冒险采珠 4 因为珍珠稀少、宝贵 5 因为受到特殊自然条件的限制 6 因为天然珍珠是有限的
经典
1 写诗歌声明珠民是官家供养的 2 改进采珠工具 3 进行禁止 4 增ห้องสมุดไป่ตู้供应量 5 保护和扩大这些条件 6 进行人工养殖
1 很多著名古墓被盗了 2 因为里面有金银珠宝 3 因为中国传统推崇隆丧厚葬 4 因为希望死后还能享受 5 因为抗拒不了生老病死 6 因为这是自然规律
1 加强隐蔽 2 加强防盗
经典
3 推崇简葬
4 面对事实
5 想办法保持身体健康
6 顺其自然
1 很纠结，买，不买日本造
1
2 因为
2
3 因为
3
4 因为
4
经典
1 反对战争，呼吁和平 2 救助战乱国家的普通人 3 争取协商和平解决 4 建设强大的军队 5 拥有强大的军事实力 6 合作开发或者找到替代资源
5个为什么
七, 5个为什么
●5个为什么的目的：
1，追根溯源,去伪存真,由表及里.
2，找到真正的原因，对策才有效，才能彻底解决问题。
案例1：
为什么机器停了？
因为超负荷，保险丝断了。
为什么超负荷？
因为润滑不够。
为什么润滑不够？
因为油泵打不上来油。
为什么油泵打不上来油？
因为油泵磨损了。
为什么油泵磨损了？
因为油里面有杂物。
采取的对策：润滑安装过滤器。
案例2：
为什么计划掉产了？
因为有人辞职了。
问他本人，为什么辞职？
因为上班心情不好。
为什么上班心情不好？
经常跟组长和员工吵架。
为什么跟组长和员工吵架？
因为往往为抢工具发生争吵。
为什么为抢工具发生争吵？
因为工具不够，各人藏着，到处找。
采取的对策：
1，各人配其工具，随身携带。
2，六个月内丢失工具的，自己赔偿。
3，共用工具（如液压车，气动板手）定为放置。
质量管理工具——五个为什么
1动机原因定义工作中的人们都奔着把各自的事情做好的目标非常努力的工作，同时也坚信自己做出的判断是正确的。
但实际工作当中，因不良、对策失误等造成的损失，也就是失败并不少。
失败原因大致分为：1 . 没察觉到；2 . 判断错误。
于是不免会产生疑问：为什么没察觉到？为什么会判断错误？这个原因就称作动机原因。
2动机原因深究为防止失败再次发生，需明确失败时的状况，认真深究原因。
当一种不想让别人知道自己过失的心情在人体内作怪时，就往往会表现为含糊其辞，不报告给上司，遮遮掩掩，这样文过饰非的行为将使问题迟迟得不到解决，甚至变得更糟，最终导致失败再次发生。
因此，时常本着「善始善终」的原则，深究真正的动机原因至关重要（为什么没察觉到？为什么会做出这样错误的判断？）。
在查找动机原因过程中，一旦把握到一个原因就会看到下面隐藏的另一个原因，从而下一个下一个最终找到更深层的原因。
若不经深思，随意针对自己突然想到的一个原因采取对策，就无法做到根本对策。
3动机原因深究要领动机原因中可以考虑的有方方面面、各种各样的很多原因。
若不好好把思路理顺清晰，很容易遗漏重要原因。
深究动机原因的基本方法就是为什么？为什么？为什么？……反复自问自答至少5次。
（Why→5Why→简称5W）（例）现象（机械不动作）→1W（为什么不动作？）→过负荷导致保险丝断掉→2W（为什么会过负荷？）→轴承处润滑不充分→3W（为什么润滑不充分？）→润滑泵不吸油→4W(为什么润滑泵不吸油？)→油泵轴磨损，松动→5W（轴为什么磨损？）→没有过滤器，切削粉末飞到轴内→对策→安装过滤器上述例子，可能光调查清楚1W（设备为什么停机？）就要花很多时间，然后应该有很多人在弄明白是保险丝烧断的原因时就认为这项工作结束了。
在这个时候，关键的是在更换完新保险丝后，有没有转移到2W的习惯「为什么保险丝会断掉？」。
4深究顺序动机原因中包含①技术要因②管理要因③人为原因，对于这3个要因应该分别进行5W分析。
5Why(五个为什么)
Page~12
品质展开
暂时对策有下列的特性: • 暂时解决问题. • 很少需要训练. • 像OK绷一样包住坏的地方. • 需要作下记录. • 当永久对策生效时,他们应被拿掉.
化专业为执行，使执行获收益
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品质展开
@一个好的暂时对策将: □ 不制造新的问题. □ 评估对策所造成的风险. □ 设立标准来观察其有效性. □ 采用适当的方法．程序来观察结果. □ 建立完整的文件作将来的参考.
化专业为执行，使执行获收益
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品质展开
@一个好的根本原因将会: □ 解释所有问题描述的细节. □ 找出制程中让问题发生的弱点. □ 回答是．不是. □ 原因指向结果.
化专业为执行，使执行获收益
Page~17
品质展开
@采取永久对策 永久对策能消除问题的根本原因
化专业为执行，使执行获收益
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化专业为执行，使执行获收益
Page~14
品质展开
某些可能的暂时对策如下: □ 检验、筛选 □ 围堵 □ 修理 □ 取代 □ 换部品来源
化专业为执行，使执行获收益
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品质展开
@ 定义根本原因将需要: □ 使用经验、技术和知识 （Know-how ）。 □ 找出与问题同时发生的相关改变。 □ 使用创新的思考。 □ 使用所有能帮助思考的东西． 事情.
非常接近真正理 由的理由
真正的 理由
表面的理 由
表面的理 由
非常接近真正理 由的理由
非常接近真正理 由的理由
看得见的现 象
表面的理 由
表面的理 由
看得见的现象
化专业为执行，使执行获收益
表面的理 由
非常接近真正理 由的理由
5个为什么简介
这一步不合乎 逻辑!
链条上的 卡特断了
为什么 (1)
内部施加了 力
为什么 (2)
卡特与链条 接触了
为什么 (3)
固定卡特的 螺栓松了
5 个为什么分析
何时结束分析
¾ 一旦确认造成问题的所有根本原因，并且具有一系列的对 策阻止它，分析可以终止。
故障模式
为什么 1
为什么 2
为什么 3
根本原因 1
对策
1
根本原因 2
5 个为什么分析
3个基本规则!
到现场去
触摸并检测物体ຫໍສະໝຸດ 核对事实及数字(用数据讲话)
5 个为什么分析 不要急于下结论
¾ 通过不同的为什么分析，有逻辑地从原因追踪到故 障模式。
故障模式
链条上的 卡特断了
5
固定卡特的 螺栓松了
4
振动出现
3
滚珠轴承松 动了
2
轴承磨损 了
1
异物进入了 轴承
因此 因此 因此 因此
后探究另一阶段。
如何分析一个问题
格式
问题
问题
为什么?
为什么?
为什么?
行动
原因 1 原因 2
原因 1.1 原因 2.1 原因 2.2
原因 2.1.1 原因 2.2.1
行动 1.1 行动 2.1.1 行动 2.2.1
原因 2.2.2 原因 2.2.3
行动 2.2.2 行动 2.2.3
原因 3 .................................................................................................................
5个为什么分析
为什么开关会失效?
在测试中它超过了额定电压。工程师 们确信舱内的液氧可以使开关保持冷 却,然而,当舱内被清空时，开关就迅速
地变热从而失效。
为什么加热器首先被启动？
当测试结束时舱内的氧气并没有彻底 清除干净(为了安全起见，测试结束后
舱内不应留有氧气) 为什么舱内没有完全被清空? 在前导系统测试中插口管被震松了。
的实力
2 – 为什么新 的实力不如从
前了?
实例5个为什么图表 (空间路径)
生产噪音因素的特 殊组合使A2 比A1的
实力要低
3 – 为什么?
在对生产噪音因素的特殊组 合的敏感度方面，新的/测量
过的设计比 A1更加敏感
4 – 为什么?
A2中的某一测量 特点使得产品对于 材料的特性非常敏
感
5 – 为什么?
– 不是所有人都“十分精通” Red X战术(Shainin)和6个西格马术语 – 使将来的参考书和问题指南更容易理解 – 既考虑顾客的满意度又兼顾供应商的发展
*
7
问题的解决 调查
首先理解形势
– 识别问题 – 研究症状 – 清晰正确地阐述问题（焦点）
然后调查原因
“人类的智慧，对无数的物种和环境的复杂演练成现象的懵懂（不好意思，，太深奥 了，实在翻译不出来，抱歉）
托尔斯泰，战争与和平 – X Y 战略（先猜测一个X，随后跟上一个科技手段）
» 常规方法：为什么-为什么，鱼骨，引力图表等等。 – Y X 战略（观察对于X上聚焦的不同反应的变化）
» Red X 战略(Shainin)方法 – 继续超越物质的因果关系以便理解组织和行为上的因果关系
» 5个为什么分析
务于丰田，五十铃，铃木， 本田(DE WI 914.01.01) Delphi-E&C需要一项5个为什么分析以响应每一个顾客的PR/R
5个为什么(学习资料)
8 l/ }, k( i+ [# l: _+ @2 H
步骤 8: 采取明确的措施来处理问题 使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问： 8
q$ @0 a3 _" B7 W" a
临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？ 实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问： 9 h3 x7 D* Y, Y' a8 x3 u" d
不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： + d8 p2 u3 \7 F
一问：“为什么机器停了?” 8 o2 Z% U; g* U/ f: o' ~0 s6 H
答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 4 _2 ?. l. e" k' N7 Y! ?( b
二问：“为什么超负荷呢?” 5 g: h) M! O1 b3 b+ l0 I
5 why analysis
为什么-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术， 被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断 提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个 新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文 件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5 个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10 都没有抓到根原)。
在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 关于这个问题我还知道什么？ 还有其他子问题吗？
步骤 4: 查找原因要点 (PoC) # F) U8 i. B8 r
现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解 第一手的原因要点。问： - z; ?" O4 q6 I6 \
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P h e n o m e n o n
纸箱间 相互插 在一起
固定 纸箱 力大
抓紧手 指调节 不当 抓紧 装置 太紧
Missing Carton
Why? 1 拉力 不够 强
Why? 2
吸盘和 纸箱间 接触不 充分 真空 不够 强
Why? 3
吸盘 磨损 吸盘损坏
Why? 4
实地检查 没有磨损 没有损坏 可能
Why? 1 拉力 不够 强 P h e n o m e n o n
Why? 2
吸盘和 纸箱间 接触不 充分
Why? 3
吸盘 磨损 吸盘损坏 吸盘 材质 不好 纸箱 表面 不平
真空 不够 强 纸箱间 相互插 在一起 抓紧手 指调节 不当 抓紧 装置 太紧
Missing Carton
固定 纸箱 力大
案例1
问题: 问题:你的车在下班开回家的半路上路上停下了 直接原因: 直接原因 汽油用光了 使用5个为什么方法进行调查 使用 个为什么方法进行调查
直接原因: 直接原因
为什么? 为什么 为什么? 为什么 为什么? 为什么 为什么? 为什么 汽油用光了 因为在上班的路上没有买汽油 因为我没有钱 因为昨天晚上玩扑克牌把钱输光了 因为我手气不好时不会下大注以迷惑对手
Missing Carton
建议
"五个为什么"方法看似简单,实则不 然.关键在于提出正确的问题 提出正确的问题; 提出正确的问题 W-W分析需以小组为单位进行 一个 小组为单位进行, 小组为单位进行 人是很难作好的; 在W-W分析中最重要的是对所分析的 对所分析的 现象进行物理机理或逻辑性描述( 现象进行物理机理或逻辑性描述(案 例2); ) 我们要不断的练习来提高该技能.
吸盘 材质 不好 纸箱表 面不平 纸箱 堆松 拍打后 向后摺 真空 设置 低 真空管 泄漏 吸盘太小 纸箱表面 有灰尘 纸箱表面 有抓痕 纸箱表面 过大
P h e n o m e n o n
纸箱间 相互插 在一起
没有灰尘 不正确 问题
固定 纸箱 力大
抓紧手 指调节 不当 抓紧 装置 太紧
发现设置值较低 有些漏气 正确的尺寸
如何应用"五个为什么"?
1,召集团队成员 2,尽可能详细地解释所要解决的问题, 就所要 解决的问题与团队成员达成一致 3,让团队成员提问,某一问题为什么会发生, 并将答案记下. 4,如果第三步的回答不能解决问题,我们应当 重复第三步和第四步直到问题解决为止. 5,如果第三步的答案可以解决问题,确认团队 成员同意,并尝试使用答案形成问题解决方 案.
"5个为什么"
解决问题的根本原因
5个为什么
"5个为什么"方法可以帮助我们找到问题的根本原因 个为什么" 个为什么
Why?
Why? Why?
Why?
Why?
帮助制定彻底解决问题的行动计划, 帮助制定彻底解决问题的行动计划,防止类似问题再次发生
帮助制定各种衡量指标
使用"5个为什么"和因果图
"五个为什么"方法可以单独使用,也 可 以和鱼骨图一起对问题进行分析 鱼骨图可以帮助我们找到所有引起问题 潜在的或真实的原因,但这样会引起层 次不清, 跳步的可能, 不利于找到根本 原因 一旦所有可能原因体现在鱼骨图上后, 我们就可以使用"五个为什么"方法来 寻找问题的根本原因.
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Missing Carton
W h y ? 1 现 象 固定纸箱的 力太大 拉力不 够强
Missing Carton
Why? 1 拉力 不够 强
Why? 2
吸盘和 纸箱间 接触不 充分
现 象 固定 纸箱 力大
真空 不够 强 纸箱间 相互插 在一起 抓紧手ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指调节 不当 抓紧 装置 太紧
Missing Carton
纸箱 堆松 拍打后 向后摺 真空 设置 低 真空管 泄漏 吸盘太小
Why? 1 拉力 不够 强
Why? 2
吸盘和 纸箱间 接触不 充分 真空 不够 强
Why? 3
吸盘 磨损 吸盘损坏
Why? 4
吸盘 材质 不好 纸箱表 面不平 纸箱 堆松 拍打后 向后摺 真空 设置 低 真空管 泄漏 吸盘太小 纸箱表面 有灰尘 纸箱表面 有抓痕 纸箱表面 过大
因此 因此 因此 因此
进行"因此" 进行"因此"检 验
根本原因
解决方案:学会在玩牌戏中下大注迷惑对手 解决方案:
案例2 案例
问题: 问题 第23号线取纸箱的效率低于目标值 号线取纸箱的效率低于目标值
现象: 纸箱不能从纸箱堆中被取出. 现象 纸箱不能从纸箱堆中被取出 结果:在取纸箱过程中产生损耗 结果 在取纸箱过程中产生损耗. (Missing Carton) 在取纸箱过程中产生损耗