海尔集团的国际化经营的成功案例
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
海尔集团的国际化之路以海外投资为例
1、初步探索阶段（1990-2000 年）
在这个阶段，海尔集团主要通过产品出口方式进入海外市场。但由于文化差 异、市场环境不熟悉等原因，海尔集团在海外的销售并不理想。经过深入分析， 海尔集团认为单纯依靠产品出口无法满足海外市场需求，必须通过海外投资来了 解当地市场、提高品牌知名度、提升本土化产品研发能力。
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二、海外投资战略分析
1、收购国外品牌
为了提升自身在全球市场的影响力和竞争力，海尔集团不断收购国外知名品 牌。例如，2016年，海尔收购了美国通用电气的家电业务部门，进一步提高了其 在北美市场的地位。此外，海尔还收购了意大利家电品牌Candy，以拓展欧洲市 场。
2、建立海外生产基地
除了收购国外品牌外，海尔集团还积极在海外建立生产基地。目前，海尔在 全球范围内拥有多个生产基地，分布在北美、欧洲、亚洲等地。这些生产基地不 仅降低了生产成本，还提高了海尔在当地市场的竞争力。
一、海尔集团国际化战略背景
随着全球经济一体化的深入发展，越来越多的中国企业开始制定国际化战略， 进军海外市场。海尔集团作为中国家电行业的领军企业，也积极响应国家“走出 去”战略，制定了面向全球市场的国际化战略。
二、海尔集团海外投资历程
自20世纪90年代以来，海尔集团开始了国际化探索，从最初的产品出口到现 在的海外投资，已经走过了一段不平凡的道路。以下是海尔集团海外投资的主要 历程：
3、文化差异
在不同的国家和地区，消费者对产品的需求和消费习惯存在较大差异。如果 海尔不能很好地适应和融入当地文化，可能会导致品牌形象受损和市场竞争力下 降。因此，海尔需要在海外投资过程中充分了解当地文化和市场需求，以便为消 费者提供更贴心的产品和服务。
六、结论
中国海尔集团的海外投资战略在过去几年中取得了显著成果。通过收购国外 品牌、建立海外生产基地和加强研发合作，海尔成功提升了自身在全球市场的地 位和影响力。然而，在面对来自国内和国际的竞争压力以及各种潜在风险时，海 尔需要继续加强技术创新和市场调研，以适应不断变化的市场环境。未来，随着 全球经济的复苏和新兴市场的崛起，海尔集团的海外投资战略将迎来更多的机遇 和挑战。
海尔可持续发展案例分析
海尔在整合供应链中坚持可持续发展案例分析我国企业案例——中国海尔集团1案例描述海尔空调早在2000年就开始了对低碳技术的研发，并成功推出了自己的无氟变频空调产品。
如今海尔又推出整套绿色家电，并形成了模块化的基地生产线，以新成立的低碳产业链和无氟变频空调推广联盟引领着家电行业的低碳经济潮流。
目前，海尔无氟变频空调不仅实现了绿色环保，还彻底解决了行业内空调制冷制热慢、效率低的问题。
现如今，海尔无氟变频空调能够2分钟速热、1分钟速冷、-20℃超低温启动，能效比更是高达 6.91，运行24小时比普通变频空调省电5.2度，相当于94支11瓦节能灯5小时照明量，也相当于每天少向大气排放4公斤的二氧化碳。
节能就是最大的减碳。
到2007年，海尔节能冰箱又提前达到最新能效标准。
新的1级能效标准比过去的1级能效标准平均节能还要低25%，比普通冰箱节能50%。
据世界权威市场调查机构Euromonitor （欧洲商情市场调研公司）2009年底最新发布的全球家用电器市场调查结果：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为5.1%，居全球第1；同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率在行业中排名第1.由于在低碳领域节能环保方面的贡献，在倡导“绿色、低碳”理念的上海世博上，海尔更是成为世博会无氟变频空调唯一指定产品。
目前在欧洲市场，海尔无氟变频空调已经牢牢占据了市场份额第l的位置。
在欧洲，获得德国、荷兰、比利时、卢森堡等多国政府100欧元的补贴；与此同时，海尔节能冰箱还获得澳洲、新加坡、韩国等最高五星级能效标准。
海尔以“环保、绿色”为发展理念，为消费者创造绿色、低碳生活，加深消费者的环保理念，提高生活质量。
2案例解释海尔空调在设计、生产、销售、服务的全过程为社会及消费者实施低碳并全面开发无氟变频环保产品，迎合了宏观社会环境，真正做到了用低碳的方式做企业，为企业的长期发展奠定了坚实基础。
期间，海尔用以下几种方式进行长期可持续发展战略。
家电企业参与国际直接投资提升竞争力分析——以海尔为例
产业科技创新 Industrial Technology Innovation4Vol.2 No.29家电企业参与国际直接投资提升竞争力分析——以海尔为例崔忠权（澳门城市大学商学院，澳门 999078）摘要：我国家电企业从加工代生产向自主研发型转型。
海尔公司不断利用国内外资源，积极研发形成优秀的品牌体系，并不断向海外市场布局。
海尔公司作为我国家电企业的代表通过对外直接投资降低了生产成本、进入东道国市场、吸引了优质资源、加强了科研力量，提升了产品的竞争力。
海尔公司的案例给了国内家电企业走向海外市场经验参考，在应对好政治、法律风险的同时，积极利用好对外直接投资来提升核心竞争力。
关键词：家电企业；国际直接投资；核心竞争力中图分类号：F752.62 文献标识码：A 文章编号：2096-6164（2020）29-0004-021 问题的背景与意义中国国内市场因为人口基数大因此在家电领域一直十分兴盛。
在改革开放初期，大量家电企业从事贴牌加工类生产。
后来逐渐诞生了一批本土家电企业如“海尔、美的、格力”等等，在家电企业尝试进军国际市场的过程中，遇到了与国外品牌相互抢夺市场份额的困难境地。
在经济全球化的过程中，我国家电企业要想在国际市场上提升竞争力，依靠对外直接投资的手段有其现实意义，但具体如何进行，可以研究成熟的家电公司对外直接投资的经验，以此带动国内家电行业共同发展。
2 以海尔对外直接投资案例展开讨论本章使用案例分析的模式，进一步探究了对外直接投资对我国家电企业国际竞争力提升的作用，数据来自工商管理案例库。
2.1 通过对外直接投资降低生产成本从海尔的战略选择可以看出。
海尔比较偏好在较落后国家和地区进行对外直接投资，因为可以较好地降低生产成本，同时先行占据市场。
制造行业控制成本的主要方式是降低原材料、人工成本，同时作为家电企业，控制运输成本也十分重要。
在东道国直接设厂进行制造，可以利用当地的廉价劳动力或者是丰富的原材料。
海尔案例分析
一、海尔营销案例（电器行业）创立于1984年的海尔集团，经过19年的持续发展，现已成为享誉海内外的大型国际化企业集团。
1984年海尔只生产单一的电冰箱，而目前它拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔的产品出口到世界160多个国家和地区。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元。
2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年4月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，海尔排在第95位，是唯一入选的中国企业。
2003年12月，全球著名战略调查公司Euromonitor公布了2002年全球白色家电制造商排序，海尔以3.79%的市场分额跃升至全球第二大白色家电品牌。
2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。
冰箱、空调、洗衣机等产品属于白色家电。
作为在白色家电领域最具核心竞争力的企业之一，海尔有许多令人感慨和感动的营销故事。
1996年，一位四川成都的一位农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜，泥土大，当然容易堵塞。
服务人员并不推卸自己的责任，而是帮顾客加粗了排水管。
顾客感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，还说如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。
农民兄弟的一句话，被海尔人记在了心上。
海尔营销人员调查四川农民使用洗衣机的状况时发现，在盛产红薯的成都平原，每当红薯大丰收的时节，许多农民除了卖掉一部分新鲜红薯，还要将大量的红薯洗净后加工成薯条。
但红薯上沾带的泥土洗起来费时费力，于是农民就动用了洗衣机。
更深一步的调查发现，在四川农村有不少洗衣机用过一段时间后，电机转速减弱、电机壳体发烫。
向农民一打听，才知道他们冬天用洗衣机洗红薯，夏天用它来洗衣服。
这令张瑞敏萌生一个大胆的想法：发明一种洗红薯的洗衣机。
4P营销理论案例分析--海尔
海尔集团的国际市场营销策略公司简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
多元化战略阶段（1992年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。
全球化品牌战略阶段（2005年—）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。
国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。
企业文化海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
国际化案例
“海尔”、“TCL”、“格兰仕”，不同的国际化道路当今经济全球化浪潮席卷世界各国，加入W'I'O以后，中国市场进一步与国际接轨，世界著名跨国公司都到中国来投资，市场竞争变得更为激烈，出现了“国际市场国内化，国内市场国际化”的格局。
中国企业必须要有国际化的视野，“走出去”进行国际化经营是中国企业应对跨国公司挑战和谋求生存与发展的必由之路和战略取向。
在中国的企业当中，毫无疑问，“海尔”、“TCL”、“格兰仕”已经成为中国企业国际化的三面旗帜。
一、海尔的国际化道路：“先难后易”海尔集团创立于1984年，经过20多年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，“海尔”蝉联中国最有价值品牌第1名，品牌价值高达616亿元。
2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，“海尔”是中国的唯一人选者，排名第95位，实现了中国品牌零的突破，2005年上升至第89位。
2006年“海尔”实现全球营业额139亿美元，其中海外营业额33亿美元，占全球营业额的23．7％(超过全球通行的对全球化公司评价标准其中之一，即海外收入占总收入20％以上)。
2005年，“海尔”成为2008年北京奥运会唯一白色家电赞助商；2006年，“海尔”成为NBA战略合作者。
通过一系列的国际赞助，“海尔”品牌在国际上进一步提升，其品牌的国际化又迈出了重要一步。
“海尔”是国内最早开始实施国际化的企业之一，通过采取“先难后易”的策略，实施市场国际化，成就国际化的海尔，创出中国的世界品牌。
1990年，在国内市场取得稳固地位之后，海尔就提出了“3个1／3”的国际化发展战略，即“国内生产国内销售占1／3，国内生产海外销售占1／3，海外生产海外销售占1／3”。
海尔集团案例分析——国际物流
具体改革与创新
B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字
塔式的组织结构，员工应对的是层层的上 级。现在改造成了一种扁平化的组织结构 。这种扁平化的管理，使得每个部门每个 员工直接对市场负责。组织结构的创新最 终的目的是把企业组织内部每一个员工的 积极性调动起来，或者说为员工创造一个 创新的空间，这个组织结构的改变不是为 了改变而改变，而是为了最快的速度适应 市场的要求。
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具体改革与创新
张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优 势到底在哪呢？“ 我们的劣势，就是我们 的基础不如人家，包括我们在技术上，资 金上的。我们现在最大的优势就是我们的 速度，第二我们有一种为了满足用户的需 求创新的这种精神。”满足客户需求的产 品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家 电商相比的优势就是专注于用户的需求而 产生的创新精神和开发速度。海尔还调整 和改造管理模式和组织结构
3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102 个 国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器 相继通过IS09001 国际认证）
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多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”
以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企 业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电 行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备 的优势，为实现国际化打下基础。
3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得 到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。
4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市 场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。
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案例海尔集团的国际化经营一.海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。
19９9年海尔集团实现销售收入2６８亿元,其中工业收入21２亿元。
目前集团下设企业10０多家，产品包括4２大门类８600多个品种。
电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。
在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达８7个，19９9年出口创汇1.３8亿美元。
除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地,在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。
二.海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始,逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。
其国际化发展过程可分为三个阶段。
1.引进外国先进技术,实施名牌战略(１984-1９9１年)２０世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起,海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。
为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。
1985年,青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。
这一阶段,海尔狠抓质量管理,1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。
1992年，海尔获得ISＯ900１质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。
2.相关多元化发展战略(１99２－1９9８年)所谓“相关多元化”发展战略,是指企业进入成本链相关的多个业务。
相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一,技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润,产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移,并成为竞争优势的基础。
9０年代以来，海尔着手实施多元化战略，以加强在家电行业的竞争地位。
199１年底,海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂，经营范围也随之由电冰箱扩大到电冰柜和空调器。
１993年9月，海尔先后收购了青岛红星电器股份有限公司、莱阳家电总厂,经营范围扩大到洗衣机、微波炉、热水器。
19９7年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器公司,生产彩电、ＶCＤ、传真机等产品。
1998年6月，海尔与北京航空航天大学和美国C-MＯLＤ公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，进入电脑信息行业。
目前，海尔已经成为中国家电行业产品范围最广、销售收入最多的企业。
这一时期,海尔国际化的活动主要是建立海外市场网络，初步尝试海外建厂,以及实现产品设计的国际化。
（１）建立海外市场网络产品出口是海尔实现跨国经营的第一步。
海尔在一向重视产品质量的基础上，取得一系列国际公认的产品质量认证,这些质量认证成为海尔产品通向世界市场的通行证。
目前，海尔品牌产品已先后进入美国、德国、法国、日本等发达国家市场。
海尔集团已形成了有效的海外营销网络,在海外发展了３1家海尔专营商，经销点达８000余个，并建立起售前宣传、售中安装、售后服务的全方位营销体系,为海外建厂打下良好基础。
(２）初步尝试海外建厂1996年1２月,海尔集团在印度尼西亚投资建厂，建立海尔莎保罗有限公司,首次实现海外投资跨国生产。
19９７年6月,菲律宾海尔ＬＫG电器有限公司成立。
1997年８月，马来西亚海尔工业有限公司成立。
1９97年2月，南斯拉夫生产厂成立。
（3)产品设计国际化为了实现本土化设计、本土化生产,海尔集团坚持“市场设计产品”的经营理念，以最快的速度捕捉市场信息，使产品设计紧跟市场变化。
自1994年海尔在东京建立了首家海外设计分部以后,先后在洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、蒙特利尔成立海外设计分部;在汉城、悉尼、东京、洛杉矶、硅谷、阿姆斯特丹、维也纳、蒙特利尔、中国台湾、中国香港等城市设立了信息中心。
3、跨国经营(1998至今)1998年以来，海尔集团明确提出“国际化的海尔”这一战略目标。
海尔的国际化战略由三部分组成：质量国际化、科技国际化、市场国际化。
(1)质量国际化质量保证体系认证、产品国际认证以及检测水平的国际认可是海尔集团使其产品质量水平与国际接轨的重要内容。
目前海尔集团共有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、微波炉、热水器六大产品经过ＩSO９0０1认证，是国内通过该项认证产品最多的企业。
在国际上，海尔产品获得德国VDＥ、GS、EMC、TUV,美国ＵＬ、ＥＴL、ＤOE,加拿大CSＡ、ＥＥV，美洲NRTL/C,澳大利亚ＳAＡ,日本S-ＭARK,欧盟CＥ，沙特阿拉伯SASＯ，俄罗斯ＧOST,国际CB，南非SABS,菲律宾PＢS,韩国安全认证等共１８类产品认证，产品可畅通无阻进入87个国家和地区。
同时海尔的检测水平也进入国际先进行列,是国内同行业首家获得加拿大ＥEV、CSA“分享认证”、CSA“全权认证”和美国UL用户测试数据认可的企业。
(2)科技国际化。
在海尔集团十几年的经营中，科技国际化走过了“引进消化、吸收模仿、引智创新、技术输出”的四步曲。
消化吸收和技术创新是海尔实现技术领先的关键环节。
变频空调是海尔消化国外技术的典型。
海尔的变频技术是从日本引进的。
针对中国电力紧张、电压不稳的特点，经过反复的研究和实验，海尔开发出适合中国市场使用的变频一拖二空调，既具有一般变频空调的优点,还可以进行单机能量的叠加,双机能量合理分配，节约用电，对发展中国家的市场有较强的适用性。
目前，海尔的变频技术已向南斯拉夫、土耳其、西班牙等国输出。
海尔的“引智工程”是培养技术和管理人才的又一举措。
为了培养人才，海尔集团每年选派大量管理人员和技术骨干出国培训。
同时，海尔先后实施了11项引进外国技术、管理专家项目。
这些项目已不是单纯地将国外成熟的技术成果直接引进，更多的是利用外国专家的知识和经验,对产品、技术、市场动态有及时、准确的把握。
海尔集团每年为科研开发投入的资金占销售收入的４％以上。
１９9８年8月,海尔作为中国家电行业唯一一家企业入选中国首批6家技术创新试点企业。
技术创新体系为海尔的发展提供了充分的技术支持。
1998年底，海尔集团在科技国际化方面迈出了关键一步，正式成立海尔中央研究院。
该研究院是海尔集团联合美国、日本、德国等２8个国家和地区的一流公司,通过技术合作建成的综合性科研基地,主要功能是开发超前5－10年技术及新领域技术。
中央研究院还设立了环境参数测试、IEC安全测试、数字技术等1２个具有国际一流水平和国内最先进的技术实验室。
通过这些实验室,海尔集团能够完成欧洲GS/C Ｅ、美国UL／DOE、加拿大ＣSＡ/EEV、中国CCＥE等1５种国际认证。
海尔集团成功地实现了技术出口和国际技术合作,标志着该公司开始以技术优势参与国际竞争,在产品开发上与国际水平同步,增强了产品竞争力。
(3)市场国际化。
在市场国际化方面,海尔集团基本上实现了“三个三分之一”战略,即国内生产国内销售1/３、国内生产国外销售1/3、海外生产海外销售1/3。
海尔已在海外发展了4９个经销商,销售网络达1800０多个，产品出口87个国家和地区。
海尔产品出口走的是“创名牌、扩名牌”的路线，即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再迅速占领发展中国家市场，坚持国际市场布局的多元化。
目前,海尔出口市场欧美地区占6０%,东南亚地区占16%。
目前，中国企业跨国经营总体上处于起步阶段，各方条件尚不完备,选择经营方式切忌盲目，要从本企业的实际情况出发,根据不同国家经济发展水平和市场状况，采取相应的“走出去”方式和策略。
通常应以产品出口为先导，取得经验,了解市场，有了品牌知名度,熟悉经营环境后,再循序渐进，逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。
经营方式的选择,关键要看市场情况。
品牌先行。
实行名牌战略,比较适合在国内市场已经具有了很高的知名度，具有了一定的实力，资金雄厚，有国际经验的企业。
可以通过到海外投资建厂，以自己的品牌来扩大产品的海外市场份额,如青岛的海尔集团等。
合资经营。
同东道国举办合资合营企业，有利于减少中方资金投入,有利于发挥各自优势,可以利用东道国企业熟悉当地资源、市场条件、政府政策、法律,比较容易获得当地的财力、物力、人力支持,有利于减少风险。
非股权安排。
企业凭借在技术、工艺、产品、劳务各方面的优势，通过特许权协议、经营合同、销售合同、提供管理性劳务等参与东道国企业的生产经营活动。
采取这种方式,往往受到发展中国家欢迎,中国企业可选择适当的非股权安排方式，机动灵活地进入国际市场。
建立独资企业。
独资的好处是有经营自主权,可与母公司保持密切联系,有利于控制自己的技术和工艺，能充分发挥母公司的优势,也可以减少或避免因合作经营而产生的种种矛盾和冲突。
但它对管理的要求较高,风险较大,是目前乃至今后相当长时期中国企业应慎重采用的一种方式。
实施战略联盟。
在空前激烈的市场竞争中,企业要抓住转瞬即逝的机会,必须走战略联盟的发展道路。
实施战略联盟一般以契约协议的方式实现,常见的类型有研究开发战略联盟、生产制造联盟、联合销售战略联盟、合资企业战略联盟等。
战略联盟的好处在于降低成本、减少竞争、分散风险、适应性强等。
战略联盟比母子公司的关系要松散灵活，在联合的多个公司之间进行的交易，既有内部贸易的性质,又有外部贸易的特征，兼内外两家之长，具有强大的生命力。
收购或兼并国外企业。
跟国内企业收购一样，利于自己的资金优势和国外公司发达的营销网络,实行跨国经营，可以将自己的产品尽快地推向国际市场。
如浙江的民营企业万向集团，已收购兼并了１6个国外企业，并涉足国外金融保险业,其产品万向节已打入欧美和非洲市场。
利用政府外援途径。
每年我国政府都要援助一些落后国家，如南美洲和非洲的一些国家。
一些企业可以先通过提供无偿设备，然后逐渐打开该国市场。
如深圳华为集团的通讯产品就是通过此途径打入了南非市场。
利用国际活动促销。
可以利用国际上的一些比赛,作自己产品的广告，让观众在潜移默化中接受自己的产品，直到家喻户晓，这样，自己的品牌就树立起来了，在该市场销售自己的产品就容易多了。
例如，力帆摩托车就是用此方式打入了越南市场。
企业在确定目标市场,选择跨国经营与直接投资的优势区域时，应充分利用地缘文化、种族因素等优势，积极发展周边地区或临近地区的跨国经营,可以免除各种障碍，直接带动我国的技术、设备、劳动力、管理等生产要素的转移，带来可观的经济效益。