硕士研究生组织行为学试题

课程：组织行为学班级：姓名：一、名词解释题(本大共题共6小题，每小题3分，共18分)1.群体凝聚力2.领导者的工作作风3.组织文化4.晕轮效应5.动机6.个性二、简答题(本大题共4小题，每小题6分，共24分)1.什么是“X理论”和“Y理论”？2.简述组织结构合理化的主要标志。

3.简要说明群体决策的缺点。

4.简要说明途径——目标理论的基本内容。

三、论述题(本大共题共2小题，每题9分，共18分)1.试述研究和应用组织行为学所具有的重要意义与作用。

2.联系实际谈谈管理者如何才能提高员工的组织认同感和工作参与度。

四、案例分析题一：（20分）金明作为一个处理生产工艺流程问题的任务小组的负责人，金明上午10点召集进行了任务小组成立后的首次讨论。

一个月前，金明所在的工厂的质检人员发现，有相当的零件在到达总装配车间时被划伤了。

金明作为成员之一的事故调查委员会经过调查，认为问题是由于零部件在工厂各工序传送过程中的野蛮运输造成的。

这个委员会提出了一个解决方案，用专门的分装托盘来传送零部件。

所涉及到的工艺及运输部门，包括工艺流程、厂内运输、工业工程、产品设计以及质量保证等各个部门的代表，被任命组成一个任务小组来设计这个托盘。

任务小组中的大多数成员都为这家工厂工作了十年以上的时间，他们因其专业技术、对零部件的熟悉和对工厂的了解而被挑选出来完成这个任务。

所有的成员都表示要在项目中好好合作，但他们没有被事先征询对事故调查委员会报告的看法。

当任务小组各成员到齐之后，金明作了开场白，他回顾了问题产生的历史以及事故调查委员会的行动。

他强调，任务小组一定要找到专用托盘的最优设计方案。

最后，他要求大家各抒己见，畅所欲言。

工业工程部的保山首先发言：“我个人认为，解决这个问题的方案是确保工人们在处理零部件时更加仔细小心，而不是设计一些新的碍手碍脚的古怪玩意儿。

”产品设计部的田丽也同意保山的观点，她督促小组考虑制定和执行新的流程。

金明打断了讨论，他说：“早先的事故调查委员会已经决定了，设计和使用新的专用托盘，这也得到了高级管理层的同意。

”他知道委员会也曾考虑过最好是执行新的处理流程，但是由于考虑到零件的受损程度和零部件的昂贵成本，而否决了这个方案。

他把这个情况介绍给任务小组的成员，并提醒他们这个小组的目的是设计新的托盘。

而不是对事故调查委员会的解决方案进行质疑。

任务小组的成员们开始讨论托盘的设计问题。

但是讨论总是绕回到处理流程和执行的问题上。

最后，来自运输部门的乔东发言：“我认为应该按刚才田丽建议的那样去做。

当流程设计能够解决这个问题时，对我来说涉及托盘是毫无意义的。

”其他的人都点头表示赞同。

金明再次提醒他们注意任务小组的目的，并告诉他们新的建议不会轻易被高级管理层所接受。

然而，小组成员们坚持要金明写一份备忘录给公司的副总经理，把他们的建议反馈上去。

这个讨论会于10点45分结束了。

金明开始写会议备忘录，但是他知道这份备忘录会使他的上司很生气。

他暗自期盼着自己不用为任务小组的行为承担责任，即使它是这个任务小组的负责人。

他开始考虑究竟是哪里出了岔子，而他本应该采取措施以防止它发生。

【思考题】⒈金明领导的任务小组表现出那些群体行为？⒉金明的失误在哪里？⒊如果你是金明，会采取哪些措施完成任务小组的使命？五、案例分析题二：（20分）东方制药公司6月12日，管理顾问王飞从南京回到上海。

他一直在回想不久前对东方制药公司高层管理所说的话。

东方公司的生产部和开发部发生了冲突，不得不尽快解决。

这两个部门必须在一起工作，但冲突似乎越来越严重。

意识到必须协调好这两个部门，公司高层管理进行了一些分析并提出了建议。

他们告诉王飞，准备派开发部的一支队伍到生产部去，以缓解矛盾。

王飞对这个计划作了评论，但现在却怀疑自己是否作了正确的评论。

一、东方公司背景东方公司是一家化学制药厂，专门生产抗生素和制药的中间产品。

90年代早期，公司转而生产制药业中的运输包装产品，例如新的生物药剂所用的胶囊和糖衣。

1998年公司成功地研制出几种现代药品，把生产范围扩大到各种药丸、糖衣。

公司研究部队生化技术产品有详细的了解，发明了很多有价值的东西。

“生物多态糖衣”是公司的最近一项研究成果，对公司产生了深远影响。

公司位于南京郊区，包括六个分部：营销部、研究部、开发部、生产部、行政部和人事部。

（图1）二、公司的革新与生产革新首先由研究部开始，研究部从事产品开发或程序改进，以满足营销部反馈的外部需求或自身的要求。

产品或程序经测试分析后送到开发部，开发部估计一下新产品的用途并将之从试验品阶段提高到可生产阶段。

然后生产部在研究部监督下生产，如果没什么差错，就转入大规模生产。

产品在包装运输前送到质量控制部检验。

王飞首先和研究部主管杨同、生物技术组主任李瑞会面。

在会面时，王飞对东方公司的生产和革新有了大致了解，知道了研究部怎样分析冲突及其原因，以及他们准备提出的解决方法。

研究部结构如下：图2 东方公司研究部结构三、研究部和生产部的冲突杨同和李瑞都谈到了引起冲突的几个因素。

首先，新技术进入了公司，生产方法和产品经常变化，越来越复杂，同时要求制造人员知道为什么。

公司从传统的化学反应制药法转为包括生物技术在内的高科技生产法。

杨同说这导致了生产部面临的问题，因为该部的工作人员没有足够的教育程度来面对这些复杂的新技术。

因而他们常对新技术持抵触态度。

杨同解释说：“现在需要更多的专业生产人员，他们应该有大专文凭并做过研究助理。

但生产部没有足够的这类人，这在创新速度大大加快的今天就成了一个大问题了。

”李瑞则说，由于生产人员没有足够的技术工艺背景，他们在准备发酵所产生的生物多态糖衣时就面临困难，而这是一个生物工艺。

他还描绘了一下生产人员对新技术的不信任，这些都显示了他们专业知识的不足。

除此之外，杨同认为这两个部门还存在交流和相互理解不足。

研究人员不能从生产部得到预期的反应，他们自然要问：既然没人对我们的发明感兴趣，创新又有什么用？同时，当研究人员向生产人员解释为什么出了问题并试图帮助他们时，生产人员并不感激他们。

他们不喜欢研究人员插手他们的工作。

生产人员对王飞说，研究人员只是净挑他们工作的错误。

然而，研究人员却认为生产人员总是自动地拒绝他们的计划和想法，这导致更少的交流和生产部对新项目的更强烈的抵制。

两个部门都对对方有些成见。

生产人员认为研究人员太理想化，脱离实际。

反过来，研究人员则认为生产人员不尊重他们的工作并抵制任何创新和进步。

并且，两个部门职员的动机和看法也不一样。

研究人员更注重成功而不是盈利，生产人员则相反。

另一个不同是生产人员总想保证工艺无差错，而研究人员则想通过试错来更好地开展实验工作。

杨同认为在质量控制水平上也有问题，生产部下的质控部应提高效率。

这些职员仍把新产品看成不足道的微生物质量监控问题。

李瑞解释了这个部门的重要性，同时指出对于生物技术产品应正确处理，不然就会导致灾难性的后果。

由于质控部职员明显缺乏技术背景知识，他们不能适应工作的新思想。

有时他们未和研究部商量就做分析并把结果送到客户。

而公司的大多数客户有良好的技术背景知识，很容易看出错误。

东方公司会因此而降低声誉。

四、问题的解决杨同和李瑞对解决问题有了些想法。

但不知道它们是否合理或者是否有其他解决方法。

他们把这些想法交给王飞。

⒈应通过足够的培训来加强生产人员的作用。

⒉在产品取得市场成功时，应强调生产部所起的重要作用。

⒊研究人员应将工作扩展到生产部去，同时生产部也应涉及研究开发部的工作。

建议高层管理成立一个工作组让两个部门从项目一开始就讨论、合作。

这样，生产人员就能知道研究人员的工作方式，而研究人员也能预见大规模生产时碰到什么问题。

⒋生产人员应接受培训，以对生物技术有较多的了解。

⒌公司应招收具备新知识的雇员。

⒍应加强研究部和生产部的交流与信任，这可以通过职员思想和经验的交流来达到。

⒎开发部的一个小组可并入生产部。

这个小组可充当研究部和产品部的交流终结。

王飞对最后一项建议很感兴趣，询问了一下更多的信息。

杨同说他们已经实行了这个想法，建立了工作组并描绘了工作内容（图3）。

工作组也进入了生产部但还没实际运转。

他很想听听王飞的意见再说。

王飞要求见一下工作组的成员，杨同表示在他参观完公司后立即安排他和工作组的张静见面。

五、参观公司王飞在李瑞陪同下参观了公司。

在实验室中，他看到了各种复杂设备，然后他们来到生产车间。

李瑞向王飞解释了几种机器的不同作用，以及从生产到包装运输的不同阶段。

王飞对研究部和产品部的强烈对比感到惊讶：实验室非常安静，而生产车间却非常嘈杂。

显然，每一部门都应理解对方的工作并合作。

六、与张静会面在张静的办公室里，王飞解释过此行的目的后，向张静询问工作组的任务和期望。

张静告诉王飞，让一些了解生产人员并知道他们的想法的开发部职员组成工作组，目的是保证创新在生产部顺利实施。

工作组成员都是大学学历，向生产部负责。

但他们却都能接受研究与创新，目标是让生产人员接受研究与新技术，并将技术从研究部转到生产部来。

张静还说，他们在研究开发部面临的问题是，开发新产品花了大量力气，但产品一离开这些部门，就不知道哪儿去了。

在试管里有许多新产品，但许多似乎永远不能生产。

根据工作计划，工作组的任务是协调实际情况和新技术的转移，比如怎样转移技术，怎样在必要时找到操作员等。

工作组的策略是选择最近一个研究部开发的产品作为引导项目，然后设法让生产部造出来，以避免张静所说的研究部和生产部之间的“健忘症”。

张静解释道，这种“健忘症”的表现就是研究部和生产部之间的推来推去。

生产部接到新产品或新工艺后，一旦碰到技术难题就将项目送回研究部，并说该产品不能制造，结果导致了在每一个项目上都浪费了大量时间和金钱。

研究人员根本不考虑产品制造，他们总以为新想法能很快传到生产部。

而后者却希望有清楚的生产程序，觉得不应由他们来设计程序。

为避免这种新情况，工作组将分析引导项目的可行性并按部就班地加以施行。

工作组将创立不存在的生产流程。

工作组还将帮助研究人员更关注生产，因为研究人员应对生产过程中的问题保敏感态度，毕竟在实验室解决问题与在大规模生产下解决问题不同。

张静认为，如果产品制造时没问题，并能销售出去的话，工作组的任务就算是完成了。

如果产品商业化不成功，项目就应否决并不再准备出售。

工作组的长期目标则是创造更适合创新转移的便利条件。

当被问到工作组是否受支持时，张静认为这是不成问题的，每个人都支持他们的活动。

冲突的两个部门也欢迎他们的工作，除了刚开始时，生产人员不了解工作组的确切任务而有点糊涂。

至于目前最关心什么，张静表示担心研究人员知道项目被否决时会感到沮丧，并认为工作组对此无能为力。

最后，张静认为公司确有创新，困难在于如何将创新用于生产。

据她说，公司有点惟研究是从，不太关心生产和会计。