现代管理学大师中的大师
管理学知名人物介绍
管理学知名人物介绍
管理学知名人物有很多，以下是部分介绍：
1.弗雷德里克·温斯洛·泰勒：被誉为“科学管理之父”，他在美国费城米高梅电影公司担任工业经理，对工人的工作进行仔细的观察和实验，并提出了“时间-动作”理论，为科学管理奠定了基础。
2.哈默尔：是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。
他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。
3.彼得·德鲁克：是现代管理学之父，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。
4.迈克尔·波特：被誉为竞争战略之父，他在商业竞争中承前启后，但更接近现代社会。
5.菲利普·科特勒：被誉为现代营销学之父，他认为市场营销的任务是创造顾客价值。
6.杰克·特劳特：可以算是营销学的一个支分，但其影响力可以单独出一个领域，他提出了“定位理论”。
7.戴夫·尤里奇：被誉为人力资源之父，他提出了“人力资源”这一概念。
8.彼得·圣吉：是学习型组织之父，他提出了学习型组织的概念和构建方法。
以上人物在管理学领域有着重要的影响和贡献，他们的思想、理论和方法对现代管理学的发展产生了深远的影响。
王圆圆-管理大师德鲁克管理学精髓
任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感
管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一 个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今 天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就 与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织 绩效的尺度。 人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最 大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促 使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管 理层的一项基本职能。
第二、从事组织工作
一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所 需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作 划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成 各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个 组织结构。 管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工 作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。 但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求 经理人有正直的品格。
工商管理系副主任、《》栏目主编：王圆圆 个人网站 《》杂志
2010年11月12日
Байду номын сангаас
现代管理学大师中的大师——德鲁克
1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
管理学领域大师倍出？
management master、management guru…… 算命的、和尚、道士、历史学家、物理学家、数学家、经 济学家、文化人士等都可以指手画脚 管理领域鱼龙混杂的原因：领域太广、过程复杂、独特性 强…… 判断大师的标准：知识面极宽、对历史非常了解、人本主 义、有实践经验、跨文化研究、观点具有启发性、哲理性 强 德鲁克之后的大师：大前研一(可参考我的文章《重新认 识“专家”》《打造中国人的即战力》《专业企业家的四 种能力》……)、曾仕强也很不错
管理大师德鲁克管理学精髓
是机构对社会的影响另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中
所产生的问题虽然不同但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务所以它必须
理大师和成功企业家从中受益。5?只要一提到彼得 〃 德鲁克的名字在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。?
—— 《哈佛商业评论》职业培训师、管理顾问徐剑xuj2@6深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中德鲁克的著作对我影响最深。
——微软总裁比尔〃盖茨
展。作为管理者一定要明晰这些人的需求以及不断变化确保员工
尽可能最有效地工作。简而言之激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。管理者要培训员工为他们提供有挑战性和有趣味的工作激励他们在工作中追求优异。更为重要的是身为管理者一定要相信员
工并公平地对待他们。
除了激励外一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是通过日常的工作实践通过员工关系通过有关报酬、安臵和提升的?人事决定?通过同
企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济
成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果ห้องสมุดไป่ตู้
管理就是失败的如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需
要的商品和服务管理就是失败的如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力管理也是失败的。23任务之二使工作富有成效员工具有成就感管理的第二项任务是使工作富有成效使员工有成就感。企业只有一
其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。29第四、建立绩效衡量标准管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效
现代管理学大师中的大师
现代管理学大师中的大师——德鲁克现代管理学之父德鲁克去世美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。
出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。
永远的管理大师——德鲁克●无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔●至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。
●Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。
德鲁克与中国管理者的培训●对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。
●德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。
中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。
只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。
”德鲁克最后一部著作2006年1月出版●1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的《管理：任务、责任、实践》一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。
●在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得·德鲁克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听”。
德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。
●德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部著作《经济人的末日：论极权主义的根源》以来，德鲁克共发表了39部著作，最后一部《Effective Executive in Action》将于2006年1月出版。
德鲁克管理学概述
管理者 五项 基本作业建立绩效 衡量标准
衡量常常被人滥用，因而是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提 倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的 工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也 不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它 就将始终是经理人工作中最薄弱的领域。
管理的三项任务Ⅱ
管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。
○ 企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天 的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。 因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
○ 人力资源是所有经济资源中最未有效使用2 的资源，提高经济绩效的最大机会在于提 高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作 的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司 的例子解释了什么叫使工作具有生产力。
一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应 该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉 那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行 平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前 需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
管理者 五项 基本作业从事 组织工作
一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所 需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作 划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成 各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个 组织结构。
(职业经理培训)管理学大师中的大师
现代管理学大师中的大师——德鲁克现代管理学之父德鲁克去世美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。
出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。
永远的管理大师——德鲁克●无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……●以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。
德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。
德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。
”——《哈佛商业评论》深受德鲁克影响的企业领袖●在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
——微软总裁比尔·盖茨●德鲁克是我心目中的英雄。
他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。
——英特尔主席安德鲁·格鲁夫彼得·德鲁克生平（1）●1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。
●1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。
●1931年德鲁克获法兰克福法学博士。
●1942年受聘为通用汽车公司顾问。
●1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。
●1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。
彼得·德鲁克生平（2）●1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。
●1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。
卓有成效管理者(德鲁克)
4
心智决定视野， 视野决定格局，
格局决定命运，
3.长处：用人之长，纳人之短。
企业绝不是改造人的工厂，它是发挥人长处的地方，唯有如此，企业才有竞争优 势。 4.优先：要事优先 把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先 的项目上，而不是受制于压力。 5.决策：决策没有标准答案，有的只是一堆问对的问题。永远没有最好的决策， 有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决 策是什么。
知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做 好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
10 10
谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力 及达成的成果，那么他就是一位管理者。 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做 出贡献的责任。 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。 但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和 贡献。 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。
企业内部的“管理”真相，就是使命、责 任与实践三者的结合。
彼得德鲁克简介
5、有效的决策
他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任 务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统 化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策 必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口 一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策， 而做出的决策都是重大的决策。
——英国《金融时报》
在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最 深。
——微软总裁 比尔· 盖茨
德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清 晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔主席 安德鲁 · 格鲁夫
“张瑞敏几乎没有什么业余爱好，他把空闲时间用 来博览群书，从《道德经》、《孙子兵法》…… 到 德鲁克的管理著作。他谈到世界上经济管理方面的 著作和管理案例，连国内的许多经济学家教授专家 都觉得少见。”
德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任 的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任 的人”。
德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性 的管理者也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效 的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很 难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习 惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个 优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
开创并使管理成为一门学科 目标管理与自我控制是管理的哲学 组织的目的是为了创造和满足顾客 企业的基本功能是营销与创新 高层管理者在企业策略中的角色
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现代管理学大师中的大师Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT现代管理学大师中的大师——德鲁克现代管理学之父德鲁克去世美国当地时间2005年11月11日上午，95岁高龄的现代管理学教父彼得·德鲁克“因自然原因”在洛杉矶附近的家中辞世。
出生于1909年11月19日的德鲁克最终没能等来自己96岁的生日，却在人们不经意间撒手人寰。
永远的管理大师——德鲁克●无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO 杰克.韦尔奇……●以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。
德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。
德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得 ·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。
”——《哈佛商业评论》深受德鲁克影响的企业领袖●在所有的管理学书籍中，德鲁克的着作对我影响最深。
——微软总裁比尔·盖茨●德鲁克是我心目中的英雄。
他的着作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。
——英特尔主席安德鲁·格鲁夫彼得·德鲁克生平（1）●1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。
●1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。
●1931年德鲁克获法兰克福法学博士。
●1942年受聘为通用汽车公司顾问。
●1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。
●1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。
彼得·德鲁克生平（2）●1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。
●1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨着，该书被誉为“管理学”的“圣经”。
●2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
●至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。
●Drucker 在国内另一译名为“杜拉克”。
德鲁克与中国管理者的培训●对于中国管理者的培训，90多岁高龄的德鲁克一直亲力亲为，免费提供技术和业务的咨询和帮助。
●德鲁克在给北京光华德鲁克研究会的开幕词中这样写道：“管理者不能依赖进口，即便是引进也只是权宜之计，而且也不能大批引进。
中国的管理者应该是中国自己培养的，他们深深扎根于中国的文化，熟悉并了解自己的国家和人民。
只有中国的人才能建设中国，因此快速培养并使卓有成效的管理者迅速成长起来是中国面临的最大需求，也是中国的最大的机遇。
”德鲁克最后一部着作2006年1月出版●1954年德鲁克首次提出“管理学”概念，随后于1973年出版的《管理：任务、责任、实践》一书被许多国家的企业与学术界奉为管理学“圣经”。
●在管理学界乃至企业界，“只要一提到彼得·德鲁克，在企业的森林里就会有无数双耳朵竖起来听”。
德鲁克在管理学方面的真知灼见不但影响着美国企业和美国的管理者，同时也深刻影响了中国的企业和中国的管理者。
●德鲁克一生笔耕不断，自1939年发表首部着作《经济人的末日：论极权主义的根源》以来，德鲁克共发表了39部着作，最后一部《Effective Executive in Action》将于2006年1月出版。
德鲁克关键五问题⏹我们的事业是什么⏹谁是我们的客户⏹客户需要什么⏹我们要追求什么样的结果⏹我们的计划是什么?⏹这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。
德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。
使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。
德鲁克管理学说三大特点➢实用性➢系统性➢前瞻性德鲁克对管理的定义●掌握德鲁克管理思想的精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。
身为一名管理者，我们首先要弄明白管理是什么管理为什么●德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”这就是德鲁克对管理的定义。
●在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。
什么是使命呢使命就是组织存在的原因。
关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
德鲁克：管理者的定义●德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
●这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
●管理者两项核心要务：建立团队/权衡利益管理者第一项要务●第一项要务：管理者必须建立一支单一有机体的团队。
团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。
如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。
●作为管理者，要协调大量活动。
协调是管理的精要所在。
企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。
经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
管理者第二项要务●第二项要务：管理者必须权衡目前利益与长远利益。
●管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。
他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。
他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。
他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。
而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
●管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
任务之一：实现组织的特定目的和使命●一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。
对企业而言，这就是经济绩效。
在这一点上，企业与非营利机构是不同的。
只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。
●企业管理必须始终将经济绩效放在首位。
管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。
如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感●管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。
企业只有一个真正的资源：人。
只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。
今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。
因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
●人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。
企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。
因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。
德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。
任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任●管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。
没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。
每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。
只有对社会有益的企业才是好企业。
●企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。
这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。
第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。
●现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。
它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。
第一、要制定目标●一个管理者首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
●制定目标显然要求分析和综合的能力。
德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。
但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。
正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。
第二、从事组织工作●一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。
他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。
他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
●管理者选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。
因为它要求最经济地利用稀缺资源。
但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。
第三、从事激励和信息交流工作●人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。
作为管理者，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。
简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。
管理者要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。
更为重要的是，身为管理者，一定要相信员工并公平地对待他们。
●除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。
他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。
他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
第四、建立绩效衡量标准●管理者要建立衡量标准。
而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。