企业战略-中国企业如何走出去
中国企业走出去的战略与机遇
中国企业走出去的战略与机遇随着全球化的发展，中国企业也积极融入国际市场，走出去成为了许多企业的发展战略。
本文将探讨中国企业走出去的战略与机遇，并分析其中的挑战和前景。
一、中国企业走出去的战略中国企业走出去的战略主要包括市场拓展、资源整合和技术引进三个方面。
1. 市场拓展中国企业通过走出国门，争取更广阔的市场空间。
在这一战略中，企业通过与当地企业进行合作或并购，进入新兴市场，来扩大自身的市场份额。
例如，中国的互联网巨头阿里巴巴在东南亚地区开展业务，通过收购当地电商平台，进一步扩大自己的市场份额。
2. 资源整合中国企业走出去的另一个目的是寻求国外的资源，包括原材料、技术、人才等。
通过与国外合作伙伴进行资源整合，中国企业可以更好地满足国内市场的需求，提升竞争力。
例如，中国企业在海外投资建设工厂，以获取当地的优势资源，使企业更具竞争力。
3. 技术引进中国企业走出去还可以通过技术引进来提升自身的技术水平和创新能力。
通过与国外企业进行技术合作、引进先进技术与管理经验，中国企业可以快速提升自身的竞争力，并在国际市场上取得优势。
例如，中国的电动汽车企业通过与德国的汽车制造商进行技术合作，引进了高端的电动汽车技术，推动了中国电动汽车产业的发展。
二、中国企业走出去的机遇中国企业走出去面临着许多机遇，这些机遇将推动中国企业在国际市场上的进一步发展。
1. 资本市场开放随着中国资本市场的开放，中国企业可以更方便地通过IPO、债券发行等方式融资，提升企业的实力，为企业走出去提供更充足的资金支持。
此外，中国企业也可以通过与国际合作伙伴进行股权合作或股权交易，提升企业的市场竞争力。
2. 政府支持政策中国政府一直在出台各种支持企业走出去的政策，通过提供资金支持、税收优惠、市场准入等方面的支持，为企业创造良好的发展环境。
例如，中国政府设立的“一带一路”倡议，为中国企业走出去提供了广阔的合作机会和市场空间。
3. 国内市场需求旺盛中国作为全球最大的市场之一，国内市场的需求旺盛，给中国企业提供了发展的动力。
中国企业走出去的机遇与挑战的方法
中国企业走出去的机遇与挑战的方法近年来，随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业开始积极开展国际化经营，走出国门，寻求更广阔的市场和资源。
这一过程既是一个巨大的机遇，也带来了一系列的挑战。
本文将探讨中国企业走出去所面临的机遇与挑战，并提出相应的方法和策略。
一、机遇1. 市场扩展机遇中国作为世界上最大的国家之一，拥有巨大的市场。
中国企业通过走出去，可以获得更广阔的市场，进一步拓展销售渠道和增加营收。
尤其是一些发展中国家和新兴市场，市场需求旺盛，消费能力逐渐提升，为中国企业提供了巨大的机遇。
2. 资源获取机遇随着走出去的步伐加快，中国企业可以借助国外优质的资源，如原材料、技术和人才等，提升自身的竞争力。
在一些资源丰富的国家，中国企业可以通过投资建设自己的项目，获得稳定的供应链和资源支持。
3. 品牌建设机遇走出去不仅是产品和服务的输出，也是中国企业品牌的输出。
通过参与国际交流、合作和竞争，中国企业可以提高品牌的知名度和影响力，进一步拓展国际市场。
在全球化时代，打造具有全球竞争力的品牌对中国企业来说是一次重要的机遇。
二、挑战1. 市场竞争挑战走出去的中国企业面临激烈的市场竞争。
在国际市场上，他们需要与当地企业竞争，需要了解消费者的需求和喜好，同时还需应对当地政策、法规和文化等方面的差异。
这些都给中国企业带来了巨大的挑战。
2. 品牌建设挑战品牌建设是一个漫长而复杂的过程，需要企业付出巨大的精力和资源。
在国际市场上，中国企业面临着来自全球知名品牌的压力。
他们需要打破“中国制造”的负面印象，提升产品品质和服务水平，塑造可信赖的品牌形象。
3. 风险与不确定性挑战走出去不仅带来了机遇，也伴随着风险和不确定性。
国际市场的政治、经济和法律环境可能出现变化，汇率波动和政策限制等也给企业带来了不小的风险。
同时，文化差异和语言障碍也增加了企业的经营难度。
三、方法与策略1. 了解目标市场在走出去之前，中国企业需要充分了解目标市场的政治、经济、文化、法律等方面的环境。
企业战略中国企业如何走出去
企业战略中国企业如何走出去中国企业走出去是中国经济高质量发展、实现经济全球化的重要一环。
随着中国经济的快速发展，越来越多的中国企业开始向海外市场拓展业务。
然而，走出去并不是一件容易的事情，需要企业具备战略眼光、市场洞察力以及卓越的执行能力。
首先，在制定走出去战略时，企业需要具备全面的了解和分析对外市场的需求和潜力。
这包括市场的规模、增长率、消费趋势、竞争格局等方面。
通过与本国市场进行比较分析，找到适合自己发展的国家或地区，制定相应的市场进入策略。
其次，企业需要注重本地化运营。
走出去并不意味着简单地复制自己在国内的模式。
而是要根据当地的文化、法律制度、商业习惯等因素，进行适度的调整和匹配。
这包括产品和服务的定制化、组建当地团队、建立合作伙伴关系等方面。
同时，企业要注意本地化的企业形象塑造和市场营销策略，提高在当地市场的知名度和竞争力。
第三，企业需要加强自身的创新能力。
在走出去的过程中，面对的市场和竞争环境可能会与国内存在很大差异。
企业需要持续进行技术创新和产品升级，以提供符合外国消费者需求的产品和服务。
同时，企业还需要在管理和运营方面创新，提高效率和竞争力。
只有通过持续的创新，企业才能在激烈的国际竞争中立于不败之地。
第四，企业需要建立健全的风险管理体系。
走出去往往伴随着各种风险和挑战，如政治风险、经济风险、法律风险等。
企业需要具备灵活的应对措施和预案，及时应对各种风险。
同时，企业还需要建立良好的关系网络，与当地政府、行业协会、媒体等各方建立良好的沟通和合作关系，以便更好地抵御风险和挑战。
第五，企业需要加强人才培养和引进。
人才是企业走出去的核心竞争力。
企业需要培养具备国际化视野和经验的管理人才，以适应不同国家和地区的市场发展需求。
同时，企业还需要吸引和引进具有相关行业和市场经验的人才，为企业的走出去提供有力支持。
总之，中国企业走出去是一项复杂而艰巨的任务，但也是迈向世界舞台的必经之路。
企业需要具备战略眼光、市场洞察力以及卓越的执行能力，同时注重本地化运营、创新能力和风险管理，加强人才培养和引进。
企业战略联盟_我国企业_走出去_的必然选择
2010年第10期HONG GUAN JING JI GUANLI○李梅近几年，国际化已成为我国企业发展壮大的重要途径。
从目前情况来看，我国企业“走出去”的过程中，面临创新能力不足、缺乏技术优势、投资经验欠缺、对东道国的市场情况缺乏了解、国外营销网络不健全、投资风险较大等问题。
因此，选择构建企业战略联盟的方式，是解决我国企业“走出去”发展的必然选择。
一、构建企业战略联盟的动因企业战略联盟是指两个或两个以上的国家中的两个或更多企业，出于对整个市场的预期和企业自身总体经营目标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源、增强竞争优势等目的，通过各种协议、契约而结成的优势相长，风险共担的企业组织。
（一）降低我国企业对外直接投资风险借助企业战略联盟方式，通过与东道国企业进行各种合作，将大大降低各方面的风险。
首先，借助当地合作伙伴去理顺投资过程中的各道手续，可以有效地规避潜在的各种风险。
即便当政治、经济等原因引起的风险不可避免时，由于联盟各方分摊风险，也可以在一定程度上减少损失。
其次，由于企业战略联盟产品的价值不是依赖于最后产品的一次销售能否成功，而是分段实现产品的价值。
战略联盟所提供的产品往往是通过各个企业之间互联的、衔接的附加值生产网络而实现增值的。
各企业往往从各自从事的环节上获取利润，这充分发挥了各企业的优势，进一步减轻了我国企业对外投资的风险。
（二）有利于我国企业开拓国际市场我国企业在拓展国际市场的过程中，若仅凭自身的力量在国外建立营销网络来销售产品，则需要较高的人力和物力保障。
如果同目标市场的企业建立战略联盟，就可以通过联合销售、分销、共创品牌等形式，利用联盟伙伴既有的销售网络降低固定成本，同时，可以有效解决我国企业不熟悉当地市场情况以及销售渠道不易控制等问题。
另外，还可通过与当地企业共同设计生产商品，针对当地居民消费心理特点，注重产品的差异化、个性化，从而有助于产品在国外市场树立品牌形象，进一步扩大产品的知名度。
我国企业如何实现“走出去”战略
我国企业如何实现“走出去”战略引言随着中国经济的快速发展和全球化的深入发展，实施“走出去”战略成为了我国企业面临的重要任务。
实现“走出去”战略不仅可以帮助我国企业开拓新的市场机会，还可以提升企业的竞争力和国际影响力。
本文将从战略选择、市场开拓、品牌建设、人才培养等方面探讨我国企业如何实现“走出去”战略。
1. 战略选择实施“走出去”战略首先需要明确企业的战略目标和定位。
企业应该选择适合自身实力和资源优势的“走出去”战略，在选择战略的过程中要综合考虑市场环境、行业竞争情况以及企业的核心竞争力。
同时，企业还需制定明确的时间表和阶段性目标，以确保战略的实施步骤和效果。
2. 市场开拓在实施“走出去”战略时，市场开拓是关键的一步。
企业应该通过市场调研和分析，选择合适的目标市场，并了解目标市场的消费习惯、法律政策以及对产品或服务的需求。
同时，企业还需要了解目标市场的竞争情况和市场规模，为进一步制定市场进入策略提供依据。
在市场开拓方面，企业可以采取多种方式，例如与当地合作伙伴合资合作、设立海外分公司或办事处、参展展会等。
同时，企业还要逐步建立起完善的销售网络和渠道体系，确保产品或服务能够顺利进入市场，并与当地企业建立合作关系。
3. 品牌建设在“走出去”战略中，品牌建设是企业提高国际竞争力的关键。
企业应该注重品牌形象的塑造和品牌价值的传播。
首先，企业要明确自身品牌定位和核心竞争力，建立起与目标市场相符的品牌形象。
其次，企业还要加强品牌宣传和推广，通过广告、营销活动、社交媒体等渠道，提高品牌在目标市场的知名度和认可度。
同时，企业还应注重提升产品或服务的质量和创新能力，提供与当地市场需求相符的产品或服务，以赢得消费者的信任和忠诚。
此外，企业还可以通过合作企业或品牌代言人的方式，提升品牌的影响力和认知度。
4. 人才培养在实施“走出去”战略时，企业也面临着人才方面的挑战。
企业应该注重人才培养和引进，建立起专业的国际化团队。
中国企业如何实施走出去引进来战略
谢 谢！
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求职应注意的礼仪 • 无论站还是坐，不能摇动和抖动
• 对话时目光不能游弋不定 • 要控制小动作 • 不要为掩饰紧张情绪而散淡
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• •
求职时最礼貌的修饰是淡妆 面试时最关键的神情是郑重
最优雅的礼仪修养是体现自然
以一种修养面对两种结果
• 必须首先学会面对的一种结果----被拒绝
（二）主要问题 中央企业开展国际化经营经历了从无到有，从小到大的过程， 尽管从总体上讲，有了实质性的发展，但是，无论从规模还 是从实力上来讲，都存在着不少值得注意的问题，以下几个 方面的问题最具普遍意义： 大多数“走出去”企业都存在着的国际化经营能力不强，国际化 程度较低，规模比较小等问题；具备在全球范围内配置生产过 程的企业还不多；国际化人才短缺，特别是跨国经营管理人才 奇缺；对投资目的地的法律环境和经营环境不熟悉；对“走出去” 的政治风险和经营风险的预测分析和应变处理重视不够，缺乏 科学和系统的管理手段。
（一）主要特点
从总体上来讲，中央企业开展国际化经营，进行海外投资的 主要动机主要集中在以下方面，即：从长远的、可持续发展 的战略出发，获取和巩固目标市场；利用合作双方的经济互 补性开发投资目的地自然资源：通过以技术输出的方式，利 用当地资源优势，特别是人力资源优势降低经营和生产成本， 从而获得较高的经济效益。 从投资方式来看，中央企业对外投资已经从早期的以绿地投 资为主转为收购兼并、股权置换、境外上市和战略联盟等多 种形式并重的方式。此外，中央企业投资在我国境外投资总 额中所占的比重和规模都比较大，发挥着走出去的主导作用。 从投资领域和地区分布来看，中央企业对外投资领域比 较集中，主要分布在进出口贸易、加工制造、资源利用、工 程承包、航运等行业；投资的重点地区主要集中在亚洲、美 洲和非洲等发展中国家和地区。 中央企业国际化经营程度参差不齐。一些企业具有三十多年 的跨国经营经验，其企业国际化程度达到了较高的水平，不 仅在其投资领域强化了竞争实力，更重要的是培养了一支高 素质的人才队伍。但至今仍有一些中央企业尚处在走出去的 初期阶段，只有小规模的试探性投资和小规模的经营，还有 少数企业还未走出国门。
中国企业走出去的战略思考
中国企业走出去的战略思考随着全球化的进程加速，越来越多的中国企业开始走出去，尝试探索国际市场。
然而，市场的竞争程度和文化差异给企业带来了新的挑战和难题。
如何在激烈竞争中立足，实现长足的发展，成为中国企业面对的重要问题。
本文从战略层面出发，探讨中国企业在走出去的道路上需要思考的问题。
第一，定位——明确市场和竞争在走出去的过程中，企业需要明确自己的目标市场和竞争对手。
对比研究同行业产品和服务是重要的一步，在这个过程中企业需要了解市场需求和行业趋势。
定位不仅要考虑自己的产品和服务，还要考虑本土文化、法律、政策等方面的差异。
在制定定位策略时，企业可以采用市场多维模型分析、SWOT分析、竞争关系分析等工具。
通过对市场和竞争的了解，企业可以明确市场空间和要求的本土化策略，避免盲目冲进市场。
第二，品牌建设——创造和传播品牌价值品牌建设是企业走向国际市场的重要手段，也是企业建立竞争优势的关键。
企业要想在国际市场上建立起知名度和信誉度，首先要考虑品牌形象。
品牌形象是建立在产品和服务质量上的，而且品牌形象还要与消费者的语言、文化和生活方式相符合。
此外，企业还需要考虑产品线的合理布局，优化产品结构，开发符合不同市场需求的产品。
品牌传播是提升品牌知名度的重要手段，企业应该采用多元化的传播途径，包括数字营销、社交媒体、公关活动等方式来传播品牌价值。
第三，技术创新——不断提升竞争力在国际市场上，技术创新是企业竞争的重要手段之一。
技术创新不仅能够提升产品质量，也能够提高生产效率，同时还能够降低生产成本。
只有不断地创新，才能在国际市场上站稳脚跟。
技术创新包括研发多样化的产品、提供个性化的服务，以及通过以新技术改善现有产品或生产流程等。
此外，企业还需要开发出符合本土文化和市场需求的产品和服务，才能拥有更为广泛的受众群体。
第四，国际化——实现多元化发展企业走出去的过程中，国际化是实现多元化发展的关键。
国际化的过程不仅包括市场和销售范畴的扩大，也包括生产和管理的多元化。
论中国企业“走出去”战略
管理支撑。要有较高的管理水平来落实好、组织好每一项具体的战略举措，能够人尽其才，物尽其用，资金投向最需要、最有效益的地方，能够使效益最大化。
机制支撑。要有灵活的机制，来保护、激励、调动企业员工的积极性，奖优罚劣，为战略的实施提供源源不断的动力。
具备后发优势。我国的企业起步时间短、发展水平低，可以借鉴成功的经验和教训，探索一条后来居上，跨越式发展的道路。
3、新挑战——目前面临新问题，使“走出去”势在必行。
我们正面临前所未有的挑战，实施“走出去”战略是应对挑战的重要途径，势在必行。
实力差距。我国企业的实力特别是技术实力与国外企业比较差距较大，投入少，科研水平低，导致企业的实力弱；我国企业的研发费只有美国的1／50、日本的1／40、韩国的1／3，企业缺乏核心技术和创新，落后于世界水平；只有“走出去”，才能得到世界市场的洗礼，提升实力。
2、新机遇——重要战略机遇期，使“走出去”成为现实可能。
我们正处在千载难逢的战略机遇期，正处于小康社会的建设期、经济体制的完善期、经济结构的调整期、加入WTO的适应期、从计划经济到市场经济的转型期，生产关系的调整和变革，生产力水平的不断提高，使“走出去”战略的实施具有现实可能性。
体制不断完善。经过20多年的改革开放，社会主义市场经济体制逐步完善，我国已加入WTO，全方位对外开放的格局正在形成，国家正根据需要逐步完善企业境外投资办厂的相关政策和法律，目前国家有关部门已根据需要修改现行法律4000多条；新一届政府提出继续推进深化农村、企业、金融、机构改革；这些都形成了良好的“走出去”的体制环境和政策平台，生产关系适时调整和变革，必然要求实施“走出去”战略。
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★★★文档资源★★★摘要：20世纪末以来，世界经济的发展在科技进步和信息全球化的推动下已明显呈现出全球一体化趋势。
文章以TCL的国际化进程为例，对中国企业“走出去”存在的问题进行了分析，并针对这些问题，在企业体制改革、战略选择、技术发展等方面提出了具体建议和对策。
关键词：中国企业；国际化经营；“走出去”战略；问题与启示随着中国经济与世界进一步接轨，目前已经有越来越多的中国企业走了出去。
以海尔、联想、华为、TCL等为代表的一批优秀企业，已经先行一步在国际化经营方面，进行了大胆的尝试和积极的探索。
但与此同时，中国企业的国际化进程也面临着缺乏核心竞争力、缺乏协作、国际化人才不足等诸多问题。
总结这些企业的成功经验、遇到的问题以及解决的办法，探索其中的规律性，会使更多企业用尽量小的代价和尽量快的速度提高我国企业的国际竞争力。
其中，TCL集团的国际化进程无论是在其过程，特色还是在遇到的问题上都比较具有典型性和代表性，下面具体地分析一下TCL的国际化进程。
一、TCL的国际化进程1999年，TCL在越南投资建厂。
到2001年底，TCL已先后在美国、俄罗斯、新加坡、越南、印尼、菲律宾、印度和香港等地建立了公司或商务机构，并在越南、菲律宾、印度等地设立了海外工厂。
2002年，TCL收购德国彩电企业施耐德公司；2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务，合资并控股成立全球最大的彩电企业——TTE。
2004年4月，TCL又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产和销售平台。
TCL的国际进程可以如图1所示。
二、TCL的国际化特点（一）国际化经营目标TCL的目标是创建具国际竞争力的世界级企业，进入世界500强，让中国的民族品牌立足于世界品牌之林。
（二）本土化策略为了满足所在国的市场需求，TCL根据本土市场需求进行产品设计和营销组合。
采用雇工本土化的策略，以及重视对当地政府和法规的研究。
只有这样，产品才会具备真正的竞争能力。
本土化意味着在当地融资、融智，主要是获取人才资本包括技术资本。
本土化的优势是可以突破各种壁垒，为顾客提供更好的产品，还意味着更多更好的商业机会。
（三）超常规发展TCL内部一直在强调，兼并之后TCL从规模上已经迅速达到了第一，而这种积聚型的增长主要是通过规模扩张、控制资源和资本运营为主，收益巨大。
但一些不确定因素也使得在捕捉收益的同时面临非常大的风险。
总裁李东生也说，“如果我们不能跑快一些，就根本没有机会超越”，“这是因为中国入世后，中国企业面对的挑战将更大，如果不加快提升速度，未来两三年后，跨国企业完成了在华资源的整合和战略的调整，威胁会很大。
”（四）多品牌经营TCL与汤姆逊组建合资公司后，在北美和欧洲两个重量级市场则主要使用“RCA”和“Thomson”两个品牌。
依靠这些品牌的号召力，以及TCL长期积累的低成本生产能力，合资公司业绩应能有较快增长，在发展中国家则推广自有品牌。
三、TCL的国际化所遇问题大规模的国际化后，TCL集团经营状况逐渐陷入困境，2005年1—3季度亏损额达到惊人的11.4亿元，净资产收益率达27.84%。
而2006年8月，TCL集团宣布上半年净损7.38亿元人民币，亏损金额较去年同期增加6.49%。
TCL出现亏损的重要原因是其彩电业务，而彩电业务出现亏损的关键是在欧洲市场。
根据TCL自己的分析，2006年上半年在欧洲的失利，最主要的原因有两个：业务整合不力和对平板电视替代CRT彩电的速度估计不足。
其具体问题如下：（一）并购整合所出现的问题1、管理层整合不及时。
从TTE董事会及管理团队的构成来看，TCL方面占了大多数。
TCL的大部分经营管理人才在国际市场的运作上，无论是对当地市场的熟悉还是有关法律法规的运作，都表现出明显的经验不足。
并且高层领导的角色也不明朗，即高级管理成员间的责权不明确。
2、员工安置不合理。
2004年欧洲平均工资为1265.4欧元,汤姆逊的9000名员工的平均工资不会低于这个数字,故TTE新增的此项开支就不少于11,388,600欧元。
TCL不得不仓促统一薪酬制度，这一硬性转变导致原来被并购方的员工产生心理落差，纷纷离职。
2005年中期，欧洲当年裁员97人，其中施耐德52人，其他45人。
而另一方面，由于裁员需要向所裁减员工一次性支付高额的补偿金,这也大幅增加了当年的人力资源总成本。
3、企业文化不相容。
TCL与汤姆逊的文化冲突，既有法国文化与中国文化的冲突，又有TCL文化与汤姆逊文化的冲突。
比如，汤姆逊崇尚的是产品的细节，而TCL认为在电视产业快速平板化的今天，产品更新的速度非常重要。
在产业落后时，中国企业首先想到“拿来主义”，而法国人追求的却是一种艺术的浪漫。
（二）营销战略出现的问题TCL的彩电主要有传统的CRT（显像管）彩电与平板（液晶与等离子）彩电两大类。
欧洲CRT彩电市场已经从成熟期迅速进入衰退期，市场吸引力已经很小。
而平板电视在欧洲市场已经占有很高的份额，并且还在增长。
但TCL高估了CRT彩电市场的吸引力，在CRT彩电市场仍然采用市场主导者战略，在自己不具备液晶面板生产能力的情况下采取市场进攻者战略，没有进行相应的业务收缩。
这使得TCL的CRT彩电产量明显大于市场需求量，进而导致产品积压，存货周转率下降，而于此同时平板彩电供应却严重应不足。
（三）TCL产品和产品组合策略存在的问题1、TCL彩电产品存在的问题。
TCL不具备面板生产能力，必须向竞争对手采购。
这导致平板彩电生产成本较高，同时难以调整面板供应量，使得平板彩电产量很难与市场需求量吻合。
2、彩电产品组合策略存在的问题。
TCL在欧洲市场上的产品组合策略不尽合理，CRT 所占比重过大，而平板电视所占份额过小。
3、TCL产品组合定价策略存在的问题。
THOMSON品牌的CRT产品在欧洲市场上属于一流品牌，却采用中低价策略，但市场需求量急剧减小，竞争也在减弱。
其平板电视在欧洲市场上属于二流品牌，却采用中高定价。
但平板电视的需求日益扩大，竞争也加剧。
这一点与定价策略需与品牌相结合的思想不符，需要对其定价策略进行改进。
（四）TCL欧洲供应链与分销渠道存在的问题1、不具备面板生产能力。
TCL只在CRT部件采购上处于优势，而在平板电视部件采购上，由于不能自行生产面板，需要向竞争对手采购，这使得TCL处于劣势。
2、配送效率低。
由于TCL厂址选择的问题，其在欧洲的配送效率较低，TCL的销售速度也受此影响。
3、存货周转率低。
TCL欧洲平板彩电的存货周转日是132天，远远落后于行业平均水平。
4、上架率低。
TCL欧洲平板彩电在欧洲各大卖场的上架率都较低。
在很多大超市，往往只能在角落里找到Thomson品牌的身影。
四、中国企业国际化的启示（一）注重提高企业的经营管理水平管理不善是TCL出现巨额亏损的重要原因之一。
管理不善的问题同样也是中国企业国际化进程中的通病。
目前，我国企业的经营管理水平还普遍落后于发达国家的跨国企业。
因此要想在国际竞争中争得一席之地，就必须努力提高自身的经营管理水平。
同时，我国企业也应当充分考虑其它国家的人文特点，尊重和理解国外员工的思维模式以及工作习惯。
中方与外方各出一名高级管理者的“双CEO”制不失为一种行之有效的管理方式，可以为TCL 以及许多正在走向世界的中国企业所采用。
（二）制定合理的营销策略TCL对欧洲彩电市场由CRT彩电向平板彩电迅速转化的趋势估计不足，使得其营销策略出现了较大的偏差。
中国企业要想成功地进入国际市场，首先，就要求必须以国际市场营销观念取代传统的生产观念及目前普遍存在的推销观念；其次，在选择目标市场的时候，要视行业、产品的不同。
在地区选择时，选择不同的发展模式一定要对当地的市场需求和自己的比较竞争优势有比较清晰的了解，找准定位；再次，国际市场的推广是一个长期的系统工程。
许多基础工作是不能逾越的。
这就要求广大中国企业在进行海外投资时要渐进发展，逐步扩大市场控制规模，提高市场占有率。
（三）制定适应自身的产品组合策略从TCL的例子中可以看出，企业要进行国际化经营，产品是决定其成败的重要因素。
企业必须制定适合自身的产品策略，这其中要以名牌塑造为核心。
名牌商品是企业进行国际化经营的有力武器。
名牌（如汤姆逊Thomson）本身具有无形的潜在的价值，能给企业带来巨大的效益。
另外，根据自身情况制定特色产品策略与产品系统的配套策略也是企业应重视的。
（四）发挥自身优势要培育核心竞争力。
发展本企业的比较优势产业和产品，是中国企业国际化经营的重要策略。
当企业在进入国际市场初期实力尚不雄厚的情况下，应注意首先集中力量做好单一业务，力争“小而精”。
然后，根据实际情况再考虑发展其他同类业务。
只有当企业发展到一定规模和建立核心优势后，才可以考虑充分发挥它的潜力并根据实际情况考虑多元化经营的战略。
同时，应注意扬长避短，避开与跨国公司的直接竞争，而应关注跨国公司尚未注意到或目前尚未或无法涉足的领域。
在地域的拓展上也同样要防止短期内过度扩张带来的管理不善、资金紧张和效率下降等不良后果。
五、结束语企业的国际化程度与公司绩效之间的最新研究表明：企业在国际化的初期，由于受当地经营成本和经营效率的惯性约束，以及文化、制度、法律等各层面上的隔膜，往往会有较长时间的绩效损失。
而在经过一定时间的学习，适应当地的文化和政策环境，并对组织架构和管理流程进行重整后，公司的财务绩效水平就会相应的提高，海外市场的获利能力就会逐渐变得可观起来。
我国企业如能加快转变观念，结合中国国情，借鉴国际领先企业在跨国经营方面积累的成功经验，就能少走弯路，充分发挥自身优势，加速国际化的进程，更快更好地走向世界。