如何做一个优秀的工厂班长55页PPT
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如何成为出色的班组长(PPT 55页)
有责任心，采取无为而治的做法，徒有虚名
劳动模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员
工，不适合担任领导工作
哥们义气型 对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，
缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用
强迫压制型 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位
教练型 即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明
讨论 -- 六大职责如何体现在每一天？
时段
工作 开始 前
P 作业管理
D 交货
1、班前会
1、确认到今
（安排当天的工作） 天为止的装
2、信息共享
卸情况
（工作内容）
2、检查设备
状态
目标的完成
Q 质量
C 成本
1、确认前几 天的质量情 况
2、确认变更 要点
1、确认人员 的出、入
2、掌握人员 出勤情况
S 安全
权力与责任相称 指示要清楚和完整 分派工作的层次 给予适当的支援 逆授权 对后果负责 分派要一致
24
分派工作的六个步骤
1.告诉内容及目标 2.提供资料 3.解释权利范围 4.完成时间及标准 5.确认下属是否明白 6.商讨、措施、通知
25
第三章 现场OJT岗位培训
1. 何时需要培训 2. OJT指导的四个阶段 3. OJT指导的七步法
14
班组长的两个转换
▪领导对你的期望 ▪下属对你的期望
关键在 ？
从“我如何将工作做好”到 “如何让我的班组将工作做好”
15
班组长自我提升与成长规划
故事： 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从
背后取下一双更轻便的运动鞋换上。 B急死了，骂 道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”
劳动模范型 工作能踏踏实实，勤勤恳恳，只知道自己做事，不会管理员
工，不适合担任领导工作
哥们义气型 对待员工常常称兄道弟，讲哥们义气，在工作中感情用事，
缺乏原则性，不能发挥班组长应有的作用
强迫压制型 固执守旧、过分压制员工，害怕员工威胁他的地位
教练型 即有技术又懂管理，注重培训员工和班组团队的建设，有明
讨论 -- 六大职责如何体现在每一天？
时段
工作 开始 前
P 作业管理
D 交货
1、班前会
1、确认到今
（安排当天的工作） 天为止的装
2、信息共享
卸情况
（工作内容）
2、检查设备
状态
目标的完成
Q 质量
C 成本
1、确认前几 天的质量情 况
2、确认变更 要点
1、确认人员 的出、入
2、掌握人员 出勤情况
S 安全
权力与责任相称 指示要清楚和完整 分派工作的层次 给予适当的支援 逆授权 对后果负责 分派要一致
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分派工作的六个步骤
1.告诉内容及目标 2.提供资料 3.解释权利范围 4.完成时间及标准 5.确认下属是否明白 6.商讨、措施、通知
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第三章 现场OJT岗位培训
1. 何时需要培训 2. OJT指导的四个阶段 3. OJT指导的七步法
14
班组长的两个转换
▪领导对你的期望 ▪下属对你的期望
关键在 ？
从“我如何将工作做好”到 “如何让我的班组将工作做好”
15
班组长自我提升与成长规划
故事： 两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从
背后取下一双更轻便的运动鞋换上。 B急死了，骂 道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”
如何做一名优秀班组长优秀班组长课件
班组长概述
• 两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵 。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员 工。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。 班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。
• 在市场上的培训书籍和培训课程中，大部分是专业型较强的，例如财 务培训，物流培训，只有2种全才培训，一个是总经理，一个是班组 长。而总经理一般又是纯粹的管理全才，班组长是既有实际操作能力 ，又有一定管理能力。
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
——员工心中对班组长的十个期望
• 1）员工的利益永远是第一 • 2）正人先正已 • 3）说到就要做到 • 4）为员工承担责任（这是我的错） • 5）真正的尊重员工 • 6）及时进行指导 • 7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道) • 8）关心部下(企业是家庭/做事先做人) • 9）目标明确(好与不好的标准) • 10）需要荣誉(正激励)
• 在座的成为了一名班组长：说明2个问题1、领导和同事认可了你具备 了一定的综合能力2、你的发展到了一个拐点。一般大部分的班组长 都的管理与自身性格有很大关系，在小范围内能够完成领导交给的任 务，也就是说更注重结果，而对过程控制上是带有自身性格色彩来管 理，只有克服这种管理方式，通过严谨合理的管理方法和方式，才能 得到更高的提升,所以参加培训的班组长，必须首先是空杯心态，才 能更好的学习提升。
位、尊重、关心 • ①以下属以微笑： • ②正确定位：③尊重：④关心：
二、 适合班组长的领导方式
• 1．领导类型分析：专制型、民主型和放任型 在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数
• 两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？士兵 。激烈的市场竞争中，企业家制定的宏伟战略，最终由谁来实现？员 工。号称“兵头将尾”的班组长正是一线战斗的直接组织者和指挥者。 班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。
• 在市场上的培训书籍和培训课程中，大部分是专业型较强的，例如财 务培训，物流培训，只有2种全才培训，一个是总经理，一个是班组 长。而总经理一般又是纯粹的管理全才，班组长是既有实际操作能力 ，又有一定管理能力。
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
——员工心中对班组长的十个期望
• 1）员工的利益永远是第一 • 2）正人先正已 • 3）说到就要做到 • 4）为员工承担责任（这是我的错） • 5）真正的尊重员工 • 6）及时进行指导 • 7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道) • 8）关心部下(企业是家庭/做事先做人) • 9）目标明确(好与不好的标准) • 10）需要荣誉(正激励)
• 在座的成为了一名班组长：说明2个问题1、领导和同事认可了你具备 了一定的综合能力2、你的发展到了一个拐点。一般大部分的班组长 都的管理与自身性格有很大关系，在小范围内能够完成领导交给的任 务，也就是说更注重结果，而对过程控制上是带有自身性格色彩来管 理，只有克服这种管理方式，通过严谨合理的管理方法和方式，才能 得到更高的提升,所以参加培训的班组长，必须首先是空杯心态，才 能更好的学习提升。
位、尊重、关心 • ①以下属以微笑： • ②正确定位：③尊重：④关心：
二、 适合班组长的领导方式
• 1．领导类型分析：专制型、民主型和放任型 在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的领导，大多数
如何成为的优秀班组长(PPT55).pptx
19
3、卓越的品质意识
20
21
22
23
24
4、防止不良品产生的要诀
㈠.源头管理
◆源头检查
？%
◆自主检查
？%
◆专职检查
？%
㈡.防止不良的“七个”策略：
①.稳定的人员、
②.良好的教育训练；
③.消除环境乱象、
④.建立标准化；
⑤.统计品管，重视分析、 ⑥.稳定的供料厂商，
⑦.完善的机器保养制度。
第一步： 场地研究
第二步： 流程研究
第三步： 工序研究
第四步： 动作研究
输入
输出
生产线流程 周期
工序A
工序B
工序C
工序D
31
3、平衡生产线改善方法
均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一 个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。
抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接 班；交班者不在岗位不接班
15
4、本节小结
①.一线干部的一日管理重点：
⑴.样板与首件产品确认； ⑵.特采材料的重点检查； ⑶.新进员工的工作教导； ⑷.新规格品的质量控制。 ②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 ③.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。
是否备齐作业指导书、检验标准、 图纸、确认样等资料，是否正确。
是否需编制、修改？
1E
ENVIRONMENT 工作现场的清洁、秩序、噪音、温
环境
湿度等是否达到标准。
是否需整顿清扫等？
11
生产准备检查表
3、卓越的品质意识
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4、防止不良品产生的要诀
㈠.源头管理
◆源头检查
？%
◆自主检查
？%
◆专职检查
？%
㈡.防止不良的“七个”策略：
①.稳定的人员、
②.良好的教育训练；
③.消除环境乱象、
④.建立标准化；
⑤.统计品管，重视分析、 ⑥.稳定的供料厂商，
⑦.完善的机器保养制度。
第一步： 场地研究
第二步： 流程研究
第三步： 工序研究
第四步： 动作研究
输入
输出
生产线流程 周期
工序A
工序B
工序C
工序D
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3、平衡生产线改善方法
均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一 个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。
抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接 班；交班者不在岗位不接班
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4、本节小结
①.一线干部的一日管理重点：
⑴.样板与首件产品确认； ⑵.特采材料的重点检查； ⑶.新进员工的工作教导； ⑷.新规格品的质量控制。 ②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。 ③.一日管理要做到：班前心中有数、班中 巡查控制、班后分析改进。
是否备齐作业指导书、检验标准、 图纸、确认样等资料，是否正确。
是否需编制、修改？
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ENVIRONMENT 工作现场的清洁、秩序、噪音、温
环境
湿度等是否达到标准。
是否需整顿清扫等？
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生产准备检查表
如何成为出色的班组长PPT课件
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因此，自觉提高班组长的素质，既是企业发 展的需要，也是自身进步的需要。而要想全面提 高，就要从五个方面入手：第一，接受学习教育， 提高思想觉悟。有人说小小班组长没有必要学这 些东西，这是十分肤浅的认识。一个人做事的结 果是由其言行决定的，而其言行如何又受到内心 思想的支配。班组长的职位决定了他必须有比班 组成员更高的觉悟和更强的意志，这样在组织生 产的时候才有更清醒的认识，也才能发挥先锋模 范的辐射作用，从而稳定军心，不至于在困难面 前乱了阵脚。
.
15
第四，加强沟通，协调关系。一个班组长能 否赢得大家的信赖，除了会生产和管理外，与班 组成员的沟通交流亦很重要，因为只有班组长和 班组成员之间建立在一种坦诚式的双向沟通基础 上，才能让大家更好地增进了解，班组长制定的 计划、措施、任务等也才能更顺畅地执行开来， 这样班组之间没有误解的疙瘩，一个班组的力量 就能拧成一股绳，凝聚力和向心力就会得到增强。 因此，做好了与班组成员的沟通，就可以让一个 班组充满和谐的气氛，在关系融洽的班组里工作， 心情也好，效率也高。
.
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第三，激发潜能，善于管理。作为班组长， 对日常工作所需的人员、物料、设备、工具和操 作技术、安全措施、规章制度、卫生状况以及经 济核算能力等诸多方面都要如数家珍，样样皆通。 这就要求班组长具备较强的组织能力和较高的文 化素质，并需要在不断完善管理方法中挖掘自己 的潜能，将班组长“将尾”的作用发挥得淋漓尽 致。
.
4
有人将班组长比喻为小企业 家，这样的比喻并不为过。班组 作为企业生产中最小的职能单位， 担负着企业生产的基本活动过程， 因此班组的建设管理关系着企业 经营战略的顺利实施，战略目标 的顺利实现，在企业生产中起着
基础性的作用。
工厂车间班长工作计划PPT
明确培训目标、内容和时间，确保新员工快速融入团队。
安排导师制度
为新员工分配导师，实现一对一辅导，加速新员工成长。
考核与反馈
对新员工进行岗位培训考核，及时给予反馈，确保培训效果。
在职员工技能提升培训
识别技能差距
定期对员工进行技能评估，找出技能短板，制定 针对性培训计划。
实施内部培训
组织内部培训课程，邀请专业人士分享经验，提 高员工技能水平。
制定考核标准
明确岗位职责和绩效指标，确保考核公平、客 观。
实施绩效考核
定期对员工进行绩效考核，给予优秀员工奖励 和晋升机会。
采取激励措施
根据员工需求，采取物质和精神激励措施，提高员工工作积极性。
PART 07
总结与展望
工作成果总结回顾
生产任务完成情况
回顾本周期内生产任务的完成情况，包括产量、质量、交货期等方 面的达成情况。
不合格品处理与追溯
不合格品处理
对生产过程中出现的不合格品进行标识 、隔离和处理，防止其流入下道工序或 客户手中。
VS
不合格品追溯
对不合格品进行追溯，查找原因并制定改 进措施，防止类似问题再次发生。
质量改进方案实施
制定改进方案
根据质量监控结果和客户反馈，制定针对性的质量改进方案。
实施改进措施
组织班组成员实施改进方案，对生产过程进行优化和改进，提高产品质量和生产效率。
安全管理
负责车间安全生产管理，确保 员工的人身安全和企业的财产 安全。
工作计划目的与意义
01
02
03
04
确保生产稳定
通过制定明确的工作计划，确 保车间生产活动的稳定进行。
提高生产效率
优化生产计划，降低生产成本 ，提高企业竞争力。
安排导师制度
为新员工分配导师，实现一对一辅导，加速新员工成长。
考核与反馈
对新员工进行岗位培训考核，及时给予反馈，确保培训效果。
在职员工技能提升培训
识别技能差距
定期对员工进行技能评估，找出技能短板，制定 针对性培训计划。
实施内部培训
组织内部培训课程，邀请专业人士分享经验，提 高员工技能水平。
制定考核标准
明确岗位职责和绩效指标，确保考核公平、客 观。
实施绩效考核
定期对员工进行绩效考核，给予优秀员工奖励 和晋升机会。
采取激励措施
根据员工需求，采取物质和精神激励措施，提高员工工作积极性。
PART 07
总结与展望
工作成果总结回顾
生产任务完成情况
回顾本周期内生产任务的完成情况，包括产量、质量、交货期等方 面的达成情况。
不合格品处理与追溯
不合格品处理
对生产过程中出现的不合格品进行标识 、隔离和处理，防止其流入下道工序或 客户手中。
VS
不合格品追溯
对不合格品进行追溯，查找原因并制定改 进措施，防止类似问题再次发生。
质量改进方案实施
制定改进方案
根据质量监控结果和客户反馈，制定针对性的质量改进方案。
实施改进措施
组织班组成员实施改进方案，对生产过程进行优化和改进，提高产品质量和生产效率。
安全管理
负责车间安全生产管理，确保 员工的人身安全和企业的财产 安全。
工作计划目的与意义
01
02
03
04
确保生产稳定
通过制定明确的工作计划，确 保车间生产活动的稳定进行。
提高生产效率
优化生产计划，降低生产成本 ，提高企业竞争力。
如何做一个优秀的工厂班长
如何做一个优秀的工厂班长
一、生产管理的基本内容及目标
1、生产管理的基本内容 生产管理的基本内容包括：生产的准备
和组织、生产计划与生产控制。 2、生产管理的目标
生产管理追求的目标是质量高、成本低、 交货及时
如何做一个优秀的工厂班长
二、生产的准备及组织
如何做一个优秀的工厂班长
1、生产的准备及组织指生产的物资准备 和组织工作，包括：
如何做一个优秀的工厂班长
• 选择生产时间组织方式应பைடு நூலகம்虑的因素：
如何做一个优秀的工厂班长
2、管理的艺术性 管理的艺术性就是强调其实践性，没
有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停 留在书本上的管理理论，或背诵原理和公 式来进行管理活动是不能保证其成功的。 主管人员必须在管理实践中发挥积极性、 主动性和创造性，因地制宜地将管理知识 与具体管理活动相结合，才能进行有效的 管理。所以，管理的艺术性，就是强调管 理活动除了要掌握一定的理论和方法外， 还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和 诀窍。
如何做一个优秀的工厂班长
优点：生产过程较好地符合连续性、平行性、
比例性及均衡性要求，生产效率高、生产 周期短、在制品少、可加速资金周转、降 低生产成本，简化管理工作。
缺点：不够灵活，不能及时适应市场对产品
产量和品种变化地要求，以及技术革新及 技术进步地要求
如何做一个优秀的工厂班长
③、生产过程的时间组织
很大程度上取决于组织结构是否合理。组 织工作就是要设计和维持一种职务结构， 即要进行组织结构设计，并为人员配备作 好准备。组织工作是一个动态的过程。组 织结构设计的内容包括：划分组织层次 （管理层次），以解决组织的纵向领导隶 属关系；划分部门，以解决组织的横向分 工协作关系；划分职权，以解决职权的分 配问题。
一、生产管理的基本内容及目标
1、生产管理的基本内容 生产管理的基本内容包括：生产的准备
和组织、生产计划与生产控制。 2、生产管理的目标
生产管理追求的目标是质量高、成本低、 交货及时
如何做一个优秀的工厂班长
二、生产的准备及组织
如何做一个优秀的工厂班长
1、生产的准备及组织指生产的物资准备 和组织工作，包括：
如何做一个优秀的工厂班长
• 选择生产时间组织方式应பைடு நூலகம்虑的因素：
如何做一个优秀的工厂班长
2、管理的艺术性 管理的艺术性就是强调其实践性，没
有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停 留在书本上的管理理论，或背诵原理和公 式来进行管理活动是不能保证其成功的。 主管人员必须在管理实践中发挥积极性、 主动性和创造性，因地制宜地将管理知识 与具体管理活动相结合，才能进行有效的 管理。所以，管理的艺术性，就是强调管 理活动除了要掌握一定的理论和方法外， 还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和 诀窍。
如何做一个优秀的工厂班长
优点：生产过程较好地符合连续性、平行性、
比例性及均衡性要求，生产效率高、生产 周期短、在制品少、可加速资金周转、降 低生产成本，简化管理工作。
缺点：不够灵活，不能及时适应市场对产品
产量和品种变化地要求，以及技术革新及 技术进步地要求
如何做一个优秀的工厂班长
③、生产过程的时间组织
很大程度上取决于组织结构是否合理。组 织工作就是要设计和维持一种职务结构， 即要进行组织结构设计，并为人员配备作 好准备。组织工作是一个动态的过程。组 织结构设计的内容包括：划分组织层次 （管理层次），以解决组织的纵向领导隶 属关系；划分部门，以解决组织的横向分 工协作关系；划分职权，以解决职权的分 配问题。
怎样做一个合格的班组长-PPT课件
习惯 态度 执行 主动
定位
P
明天
今天
D
昨天
A
C
THANK
YOU！
测量器具的 日常校验
车间环境 （硬、软） 企业文化
外围环境 （硬、软）
团队建设
环境管理
6S
杜绝污染源
废物 回收利用
垃圾分类
成本意识
成本降低
人员数量
成本考核
原辅料消耗
成本管理
记录台帐 单独核算 资源节约
产能测算
识别并消除 浪费
沟通对象 建立主动 沟通氛围 信息化构建 及传递 沟通方式
沟通管理
沟通语言
日常 安全检查 设备 工装防护
安全纪律 6S 安全隐患 安全通道
仪容仪貌
培训 （赋能）
安全
士气提升
出勤
人员管理
考核
技能认定 （授权）
激励
（表扬与 批评）
沟通
6S、 劳动纪律
原理
故障分析、 记录、改善
使用 说明书
操作 说明书
三好 四会 五熟悉 点检巡检 （状态确认）
机器工装 管理
员工持 操作证上岗 标准作业
沟通环境
沟通目的
沟通频率
增强信心 不怕路远
自我评价 学习力
设计 人生轨迹
自我管理
人际关系ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
控制力
增强IQ、 EQ、AQ 分清事情的 轻重缓急
时间管理
振奋、协调 严密、突破
工艺 设备 人
海尔的 管理法
对问题 ”盯住不放“ 一个原则
抓到： 班组、岗位 夜班、星期天
忠诚
评价
敬业
服从
细节
成为一名 优秀员工
定位
P
明天
今天
D
昨天
A
C
THANK
YOU！
测量器具的 日常校验
车间环境 （硬、软） 企业文化
外围环境 （硬、软）
团队建设
环境管理
6S
杜绝污染源
废物 回收利用
垃圾分类
成本意识
成本降低
人员数量
成本考核
原辅料消耗
成本管理
记录台帐 单独核算 资源节约
产能测算
识别并消除 浪费
沟通对象 建立主动 沟通氛围 信息化构建 及传递 沟通方式
沟通管理
沟通语言
日常 安全检查 设备 工装防护
安全纪律 6S 安全隐患 安全通道
仪容仪貌
培训 （赋能）
安全
士气提升
出勤
人员管理
考核
技能认定 （授权）
激励
（表扬与 批评）
沟通
6S、 劳动纪律
原理
故障分析、 记录、改善
使用 说明书
操作 说明书
三好 四会 五熟悉 点检巡检 （状态确认）
机器工装 管理
员工持 操作证上岗 标准作业
沟通环境
沟通目的
沟通频率
增强信心 不怕路远
自我评价 学习力
设计 人生轨迹
自我管理
人际关系ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
控制力
增强IQ、 EQ、AQ 分清事情的 轻重缓急
时间管理
振奋、协调 严密、突破
工艺 设备 人
海尔的 管理法
对问题 ”盯住不放“ 一个原则
抓到： 班组、岗位 夜班、星期天
忠诚
评价
敬业
服从
细节
成为一名 优秀员工
如何做好一个班组长PPT课件
班组长的类型
现在企业的班组长的管理水平 现状主要有以下几大类型：
班组长的类型
1、生产技术型
生产技术型的班组长往往都是些 业务尖子，但缺乏人际关系的协调能 力，工作方法通常都比较简单，常常 用对待机器的方法来对待人，用对待 自然科学的方式对待很多社会现象和 人际关系，因此对这一类的班组长有 必要进行人际关系方面的学习。
质量关系到市场和客户，班组长 要领导员工为按时按量地生产高质 量的产品而努力。
班组长在生产管理中的责任
2、提高生产效率
提高生产效率是指在同样的条件 下，通过不断地创新并挖掘员工生 产积极性、改进操作方法和管理流 程，生产出更多更好的高质量的产 品。
班组长在生产管理中的责任
3、降低生产成本
降低成本包括原材料的节省、能源 的节约、 人力成本的降低等等,简单 讲就是减少生产过程中的浪费。
班组长的类型
2、盲目执行型
盲目执行型的班组长带有比较 浓厚的计划经济时期的特点，他们 往往缺乏创新和管理能力，常常表 现为态度和作风生硬，给人一种官 僚主义的感觉。
班组长的类型
3、大撒把型
在企业中，有些班组长本身不 是很乐意担任这一职务，所以上任 后往往采取无为而治的做法，在工 作中往往表现为得过且过，对工作 没有责任心。所以这样的班组长实 际上完全是徒有虚名，因此在班组 成员中势必也没有任何威信。
班组长ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ生产管理中的地位
• 人员的主观能动性和生产积极性， 团结协作，合理地组织人力、物力， 充分地利用各方面信息，使班组生 产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2” 的效应，最终做到按质、按量、如 期、安全地完成上级下达的各项生 产计划指标。
班组长在生产管理中的地位
• 在实际工作中，经营层的决策做得 再好，如果没有班组长的有力支持 和密切配合，没有一批领导得力的 班组长来组织开展工作，那么经营 层的政策就很难落实。班组长既是 产品生产的组织领导者，也是直接 的生产者。