hr三支柱和传统hr的区分2018.07.31
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
传统人力资源管理与三支柱模式的中间模式探析
丨企业管理丨传统人力资源管理与三支柱模式的中间模式探析□王春花摘要:在人力资源管理领域，三支柱模式被众多业内人士推为未来人力资源管理的必然趋势，笔者通过对传统的人力资源管理和 三支柱模式的比较分析，提出在保留传统人力资源管理模式基础上，吸收三支柱模式中最有价值的，与业务紧密联系的人力资源管理 理念和做法，采用一种温和的管理创新方式，即对口支持模式。
关键词:人力资源管理;三支柱；中间模式一、传统人力资源管理与三 支柱模式比较1. 传统人力资源管理模式。
传统人 力资源管理按职能来划分具体包括人力 资源规划、招聘、培训、薪资福利、绩效以 及员工关系等模块，每个职能模块的工 作，事实上都分别包含三个角色的工作， 即基础事务性工作、所负责职能模块的 制度方案设计工作，以及接受公司员工 政策咨询服务工作。
传统人力资源管理 模式的优点是各岗位职责明确，工作开 展简便易行;缺点就是工作往往只对上 不对下，政策缺乏业务所需的针对性和 灵活性，业务部门更多感受到的不是支 持而是管控，而且HR 大量时间聚焦在事 务性工作上，对业务部门真实需求的了 解很不到位，不能主动为业务部门提供 有针对性的辅导和满足实际业务需求的 解决方案〇2. 三支柱模式。
三支柱模式作为一 种新型的人力资源管理模式，是从提升 效率和效能出发，像业务单元一样运作， 有人负责客户管理、有人负责专业技术， 有人负责服务交付。
这种模式下的人力 资源管理不再按以往的功能模块进行 划分，而是把人力资源管理工作按角色 一分为三,把相似角色类型的不同模块 的工作进行了集中处理。
第一类日常事 务性工作就由人力资源共享服务中心 (SSC 厥一处理，该中心的职能是提供各 项日常事务性工作的服务;第二类制度 方案设计类的专家型工作就由人力资源专家(COE 谏担，该岗位或机构的职能就 是制定企业人力资源战略规划、拟定各 项工作政策、制度、流程，开发人力资源 产品;第三类向业务部门提供人力资源 管理咨询类的工作就由人力资源业务合 作伙伴(HRBP )承担，其职责就是应用专 业知识，并运用COE 制定的战略方案、工作流程向各业务部门提供咨询服务和解 决方案，HRBP 是确保人力资源管理贴近 业务需求的关键。
人力资源三支柱模型详细介绍
什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。
为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
hr三支柱模型的理解
HR三支柱模型的理解1. 什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型，也称为HR三支柱框架，是指人力资源管理领域中的三个核心要素：战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励。
这三个支柱相互交织、相互支撑，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
2. 战略人力资源管理战略人力资源管理是HR三支柱模型的第一个支柱，它强调将人力资源管理与组织的战略目标相一致。
战略人力资源管理的目标是帮助组织实现战略目标，提升组织绩效和竞争力。
在战略人力资源管理中，HR团队需要密切关注组织的战略方向，并根据战略目标开展人力资源规划、人才招聘与选拔、绩效管理、培训与发展等工作。
通过与各级管理者的密切合作，HR团队能够了解组织的人力资源需求，为组织提供符合战略定位的人才支持。
3. 组织设计与发展组织设计与发展是HR三支柱模型的第二个支柱，它强调合理的组织结构和有效的组织管理。
组织设计与发展的目标是创建一个适应变化和发展的组织结构，促进组织内部的协作和沟通。
在组织设计与发展中，HR团队需要参与组织结构的制定和调整，确保组织具备灵活性和适应性。
此外，HR团队还需要关注组织文化的塑造和维护，通过倡导和践行组织核心价值观，引导员工的行为和工作方式。
4. 人力资源开发与奖励人力资源开发与奖励是HR三支柱模型的第三个支柱，它强调员工能力的提升和激励机制的建立。
人力资源开发与奖励的目标是培养和挖掘员工的潜力，激发员工的积极性和创造力。
在人力资源开发与奖励中，HR团队需要制定培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
此外，HR团队还需要建立有效的激励机制，包括绩效评估、薪酬体系、福利待遇等，以吸引和留住优秀人才。
5. 三支柱的相互关系战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励是三支柱，它们相辅相成、相互影响。
战略人力资源管理为组织提供了一个明确的方向，组织设计与发展为实现战略目标提供了组织结构和管理方式的支持，而人力资源开发与奖励则为员工提供了成长和激励的机会，从而推动组织的发展。
从日常工作出发了解HR三支柱
从日常工作出发了解HR三支柱大家好，本期为你分享的主题是——从日常工作出发了解HR三支柱。
人力资源三支柱的概念大家并不陌生，但由于这个概念诞生于西方，在中国的企业中往往会出现水土不服的情况，导致很多HR只是知道三支柱的概念，却和日常的人力资源工作不能结合起来。
那么，人力资源的三支柱到底是什么，它和平时我们的日常工作有什么关系，选择哪个方向才不会在未来被淘汰？本节内容就带大家了解这些内容。
人力资源的三大支柱分别是：SSC、COE和HRBP。
SSC是共享服务中心，COE 是指专家中心，而HRBP就是指HR业务伙伴。
SSC是人力资源的基础运营中心，所有的人力资源事务性工作都在这里完成，包括入离职办理、发薪、基础培训安排、福利采购等。
其实过去大家眼里行政要做的事情就是SSC该做的。
COE是人力资源岗位中的政策性HR任职的地方，主要做的事情是根据公司发展战略和当前的阶段搭建最合适的薪酬体系、绩效体系、福利体系以及公司文化。
COE是公司人力资源体系的设计部门，要求有足够的人力资源管理咨询经验，所以虽然COE和SSC都是人力资源岗位，但是人才来源和从业履历是完全不一样的。
COE的人才主要是来自当前各大管理咨询公司中的人力资源咨询顾问。
HRBP就是人力资源和各个业务部门之间的“翻译”。
给任何一个业务部门做人力资源服务的时候，无论是人才招聘还是薪酬绩效体系，都需要HR对业务部门充分了解，越了解做出来的方案越符合需求。
但现实是残酷的，我们不能要求HR了解所有业务，也不能要求所有业务了解人力资源，所以经常出现双方交流完全不在一个频道上的“跨服聊天”，各聊各的自然没用。
这时候就需要一个对某一块业务比较了解，同时懂人力资源的人，这个人就是HRBP。
作为人力资源和业务部门的沟通桥梁，HRBP要左右逢源，找到最优方案，让双方可以无阻碍地配合运营。
国内当前大部分公司没有设置COE类岗位，所以各大咨询公司的业务才会如此红火，因为公司没有，才需要外包。
一文看懂,人力资源共享服务模式与传统人力资源服务模式的区别
一文看懂，人力资源共享服务模式与传统人力资源服务模式的区别导读：人力资源三支柱模式被提出及实践已经走过了20余年，但也是近些年在我国才慢慢的风生水起，三支柱模式是国内的惯常叫法，国际上则通常被称为三个中心，即：共享服务中心、专家中心、业务伙伴中心。
这三个中心地形成是人力资源转型过程中典型的组织模式变迁形式，此服务模式的核心功能，是基于其服务的客户（业务经理与员工）而产生，与传统人力资源组织中的分工模式，存在较大的区别与根本差异。
传统人力资源服务模式按照职能模块划分，比如：无论是从集团，亦或各分支机构的HR团队，基本依照功能模块划分。
其划分类别通常为：招聘、薪资福利、培训、绩效或组织发展。
HR从业人员谈起各自工作范围，经常会说他（她）是负责OD的、或是负责C＆B、薪资福利、或承接招聘工作，这样的方式就意味人力资源队伍是按照传统职能方式划分。
而与之对应人力资源转型的组织模式，则变成了你是共享服务中心的？还是专家中心的？亦或是是业务伙伴？人力资源三支柱模式一般情况下在总部都会存在一套完整的人力资源班子，在人力资源转型过程中一般会裂变成三个中心，首先是COE，然后是服务于总部机关业务伙伴，以及集团层面的共享服务中心，各个分支机构的事业部或者是地域的分公司的HR则逐步向业务伙伴方式转移。
与此类似的集团管控的模式，并不仅局限于HR，很多公司不仅人力资源会把很多事务性工作或者是政策制定工作统一去完成和交付，同时也会把财务、信息管理、法务、采购也会按照这种模式进行共享。
因此在共享服务模式的情况下，业务伙伴他扮演的角色也就是说更多的去前沿阵地发挥作用，做听得见炮声的HR团队，能够把很多的信息传递给我们后面的专家中心和服务中心。
服务中心会利用规模化的效益去提高人力资源服务的效率和效果。
因此，业务伙伴是在前沿阵地的，阿里巴巴会把这种业务伙伴称为政委，也就是说每个前线的队伍上都会配备一个指导员，配备一个做思想政治工作的政委。
“HR三支柱”到底是什么鬼？
“HR三支柱”到底是什么鬼？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1）人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3）人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR 方面的各项管理规定，指导HRSSC 开展服务活动二、三支柱跟传统HR最大差别是什么？三个关键差异：1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
人力资源如何从传统型的HR到HRBP的角色转换
人力资源如何从传统型的HR到HRBP的角色转换一、三支柱模型与HR团队角色二、HRBP与传统HR有什么区别三、优秀HRBP画像四、HR到HRBP的转变五、HRBP如何靠近业务圆心在讲如何从HR到HRBP的角色转变前，我们首先要知道什么是HRBP?如何正确理解HRBP?在市场上，经常有不同的角度来解读：1、HRBP是一种新的思维、理念。
2、HRBP是一种新的职能、岗位。
3、HRBP扮演不同的角色。
4、HRBP需要新的能力、素质模型。
一、三支柱模型与HR团队角色BP首先要挖掘各种需求，要主动挖掘，不是被动。
到了COE 开始做各种行业的调研、趋势的分析、竞争对手的画像，SSC就是做服务，最后做报表数据。
BP一定是以业务需求为核心导向，COE里面是导入强调专业导向和体验导向，SSC是服务导向，服务和专家、和BP是不太一样的。
二、HRBP与传统HR有什么区别1、关注用户——HRBP需要高度关注用户体验。
你首先关注是制度的守护，还是关注员工的需求、员工的状态。
但对于一线的BP来讲，是服务业务领导和员工，这个时候要对他们的需求敏感度高。
如果你都是守制度也不需要BP了，直接发一个通知就完了，那你BP Business Partner的温度感就没有了。
所以，如果做BP，他要学会迁移，不能只关注流程、制度硬的东西本身，还要关注员工的想法。
2、关注需求——HRBP能从需求侧出发，而不是供给侧。
换一种思考方式。
一个员工想请假的时候，他想干什么？他想回家？他回家干嘛？想看生病的家人或者想看他的小孩子，为什么要看小孩子？是想履行他某一种角色，比如可能挣到钱了或者刚上班了，要给家里人一种什么东西或者尽孝心、献爱心，你要把他背后的需求挖掘出来。
然后去落实各种方法解决。
3、关注问题——传统HR关注问题责任，HRBP更关注解决问题。
一定要从问题出发，感觉公司有很多问题？如果就给你一个月，应该解决哪一个最重要的问题？哪一个问题影响公司的命脉？这个时候HR的策略感就出来了，就不是像原来等着上面给你命令和答案那样了。
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园区项目介绍
园区项目部劳务派遣 人数达到1万人。项目 部达到80人。
园区项目架构： 管理人员/所驻厂的人 事部(COE)。
驻厂人事专员/主管 （BP）， 项目部服务中心(SSC)。
案例分析：
6.2成功案例 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化研究
SESS HRVP/HRD （COE）
招聘体系 薪酬体系 培训体系 绩效体系
5.3.3.HRBP是做什么的
？
三支柱解释
5.3.HRBP
5.3.3.3.HRBP与HRS
序列 1 2 3 4 大家眼里的传统HRS 对业务不熟悉 分工明确，相对独立，责任小。 更加偏重专业能力 考核人资指标
人力资源三支柱
HRBP 精通业务 有闭环，责任大。 更加偏重综合能力 考核业务指标
真正合格的HRS ？ ？ ？ ？
汇思项目 服务中心 (SSC)
交互服务 需求反馈
汇思驻厂 人事主管 （HRBP）
制度落地 需求管理 业务支撑 工沟通
规律
转型难点
企业和人资 的规模。的
观念的转变 的。
最关键的还是 能力的提高。
1
2
人资活动的
3
4
企业配套制
5
相似性。的
度、流程的
转型难点
表面上改革完后，其实只是换个名字而已，具体工作没变。 企业HR转型需要什么条件？才能不把三支柱做成“三只猪”
HR三支柱
传统HR
人力资源部
传统HR 初识HR三支柱 如何切蛋糕
目录
再识三支柱
三支柱解释 失败和成功案例 转型难点
传统HR
人力资源战略规划？ 招聘与配置？ 培训与开发？ 绩效管理？ 薪酬与福利？ 劳动关系管理？
初识HR三支柱
人力资源 专家中心 （COE）
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化研究
核心内容
COE=研发部 SSC=大生产部 模式很重要，但是 最为关键的是“能 力”
BP=大客户经理
本节讨论课的核心内容
人力资源三支柱 谢
谢
人力资源三支 柱
传统HR
三支柱解释
5.1.COE
政策、体系、标准、方案
HRVP/HRD/HRM/
高管作原则
提供抗压支持
COE
需要精通人资专业
提供方法支持
精通业务
三支柱解释：
5.2.SSC
招聘与配置
配合BP确认需求
现有能力是什么 招聘实施 试用期追踪 差距是什么 内部员工人岗匹配情况 配合BP做好岗位任职模型 …………
培训 薪酬 绩效管理 劳动关系 与开发 和福利
……
再识三支柱
沟通的三个行为
COE (研发部)
SSC (大生产部)
HRBP 大客户经理
再识三支柱
当设计部需要招人时，他就会去找BP要人 或买人; BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研 究； 研究之后由SSC落实执行，人进来以后的 各种事务性工作也由SSC执行。
人资总监 /总经理 （COE）
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化研究
招聘体系 薪酬体系 培训体系 绩效体系
人资总监 带领三个 人事主管 (SSC)
交互服务 需求反馈
人资总监 （HRBP）
制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通
案例分析 汇思集团简介
6.2成功案例
集团主营业务 人力资源外包解决方 案。其中劳务派遣是 主营业务之一。
人力资源三支柱
5.3.2.市场岗位情况、 基层岗位偏多 很少见招聘人力资源专家（HRCOE）或者共享服务中心员 工（SSC），偶尔会有hrbp经理
三支柱解释
5.3.HRBP
5.3.3.1.诊断：确定部门/公司需求。(须COE配合) 5.3.3.2.治疗：贯彻企业人力资源工作：(须SSC配合） 落实人力资源战略 拟定所在部门人力资源规划、组织变革和组织落地 组织文化建设和落地 职位设计和岗位设置 员工学习和发展政策落地与监督 绩效和薪酬政策落地 干部管理 业务变革和推动 大家思考下，这个传统的人事专员有什么区别？
招聘体系 薪酬体系 培训体系 绩效体系
人力资源 共享服务 中心(SSC)
交互服务 需求反馈
人力资源 商业合作 伙伴 （HRBP）
制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通
3.如何切蛋糕。 如何切蛋糕
人力资源 招聘 战略规划 与配置
人力资源三支柱 策略、体系、制度、流程、标准、支持
诊断、上报、落地执行、推动变革 事务性工作、服务性工作
培训实施
SSC 添加标题
配合BP问卷调查 课程确认 讲师确认 培训机构确认 安排授课 配合BP效果追踪
绩效管理、薪酬、劳动关系等
1、训前：做好动员与定向
2、训中：做好组织与服务
3、训后：做好评估与追踪
三支柱解释：
5.3.HRBP
5.3.1.HRBP目前的就业情况： 销售型企业 销售型团队 互联网公司 服务型公司 大型企业执行人力三支柱比较成功，hrbp做的成绩斐然。
很多企业设置HRBP岗位，出现两个极端。 扩大化：其实这个岗位是打着BP的名义招聘一名合格的人资经理，职责蕴含 BP,SSC,COE。他存在的意义和岗位职责远大于理论上的HRBP， 缩小化：或者最终沦为招聘专员，主管。 Hrbp的设置更多的是由传统的被动服务，逐步转向主动服务的过程。
案例分析：失败案例