人力资源管理三支柱模型之一HRBP
人力资源中心HR三支柱模型
人力资源中心HR三支柱模型
一．HR三支柱模型
●HRBP力资源业务合作伙伴
●COE人力资源专家中心
●SSC人力资源共享中心
二．人力资源功能模块配置设：
1.HR BP力资源业务合作伙伴：
人力资源业务合作伙伴对口品牌营运做好人力资源战略和政策制定，成为营运和门店开展工作的战略伙伴，提供有价值的人力资源解决方案，配合营运做好人才的选拔，培训和发展，提高内部客户满意度的同时，提高员工满意度。
2.COE力资源业务合作伙伴：
招聘：依据公司文化、价值观以及各岗位用人标准，优化和开拓有效的招聘渠道，为公司选拔优秀人才，做好人才储备，支持营运的稳步发展。
培训和发展：随着公司的规模发展壮大，培训和发展模块可逐渐形成独立的人力资源功能模块来配合越来越大的培训体量和内部发展需求。
目前由HR BP兼顾。
3.SSC人力资源共享中心：薪资和员工关系
薪资发放和员工关系：提供有价值的、符合市场发展的薪资福利信息和趋势，负责员工薪资福利发放。
完善公司人力资源相关流程和执行规定，按公司管理要求为员工办理各类手续。
三．人力资源中心转型的价值：
HR向三支柱转型的价值在于：
1）提升HR效能：
HR BP：贴近业务配备HR资源，一方面提供端到端的人力资源解决方案；另一方面深入品牌营运各层组织内部，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；
HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持；
2）提升HR效率：
HR SSC：提供标准化、流程化的服务，使用人主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR 整体服务效率；。
hr三支柱运作机制
hr三支柱运作机制
HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，包括COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
这一模型是基于对企业人力资源组织和管控模式的创新，其运作机制主要如下：
COE（专家中心）：作为政策中心，负责制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，并作为专家、顾问为HRBP和SSC提供支持。
COE的工作重点在于确保公司的人力资源战略与业务战略相一致，并通过提供专业知识和最佳实践来促进人力资源的有效管理。
HRBP（人力资源业务伙伴）：作为政策执行者，HRBP发现运行问题，提出建议，是更贴近业务、了解业务需求的人力资源解决方案提供和执行者。
他们与业务部门紧密合作，确保人力资源政策和实践与业务需求相一致，并帮助解决员工关系和绩效管理等问题。
HRBP的角色是桥梁，连接COE和SSC，确保人力资源战略在业务中得到有效执行。
SSC（共享服务中心）：作为支持服务部门，SSC负责处理日常操作事务类工作，如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等。
SSC的目标是通过提供高效、高质量和成本最佳的人力资源共享服务，支持公司业务的顺利进行。
总的来说，HR三支柱模型的运作机制是通过明确的人力资源战略、贴近业务需求
的人力资源解决方案以及高效的人力资源共享服务，共同推动公司业务的成功。
这种模型有助于提高企业的人力资源管理效率，促进人力资源与业务战略的协同作用，从而为企业创造更大的价值。
以HRBP为核心的人力资源三支柱体系架构优选全文
核心人才的长期跟踪与发掘与多种人才供应渠道保持深入合作关系运用内部人员推荐，组织里的每个人都是招聘人员掌握目标人才市场的薪酬状况
针对应聘角色，选取差异化评估工具实施培训，提升各级管理者的招聘技巧构建完整的候选人背景调查体系
具有价值产出的领导力与关键人才能力管理程序包括以下几方面
由单一机构或人员负责整体流程。
人才识别
能力发展
继任计划
职业发展
识别组织内领导力、中层核心和不可替代的员工角色识别高潜力员工识别领导力潜力识别关键人才
领导力发展计划高潜力人才培养计划跨部门、跨地域的轮岗员工潜力的认可及激励机制设计基于人员潜力的项目分配
人力资源功能实现：条线分工到稳定“三支柱”
腾讯公司
腾讯人力资源管理三支柱
针对不同事业群的员工需求，要积极主动地发挥人力资源的专业价值，同时将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。
人力资源业务
伙伴 (HRBP)
人力资源平台部
(SSC)
人力资源专家
中心 (COE)
内部
客户
需求反馈
交付服务
评估当前的继任者计划战略人才及领导力规划继任计划过程的有效性评估人才风险评估关键技能差距评估计划
职业发展项目分配轮岗机会分配全球外派工作机会及薪酬机制设置
清晰明确的人才细分及对于不同群体的管理方式
针对未来的领导力发展活动与项目
规避企业战略实施时的人才风险
设置规范的计划，为高潜力员工配置快速发展的职位
识别人才，培养人才，建立内部人才库以满足企业发展需求
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。
Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。
无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。
“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。
Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。
然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。
HR三支柱运作之重HRBP的搭建
HR三支柱运作之重HRBP的搭建HRBP（Human Resources Business Partner）是HR的三支柱中的一员，其作为业务伙伴与企业的业务部门合作，帮助实现组织战略目标。
建立一个有效的HRBP团队对于组织的长期成功至关重要。
以下是HRBP搭建的一些建议。
首先，明确HRBP的角色和职责。
HRBP需要具备深入了解业务需求和战略目标的能力，通过与业务部门密切合作，将人力资源策略与业务目标相结合。
他们需要提供人力资源解决方案，如招聘、培训发展、绩效管理和员工福利计划等，以支持业务部门的运营和发展。
其次，建立HRBP团队的组织架构。
HRBP团队通常根据业务部门的结构和规模进行划分。
每个业务部门配备专业的HRBP，他们与业务部门的管理层建立紧密的合作关系，与他们一起制定和实施人力资源策略。
此外，团队成员之间应有明确的角色和责任分工，以确保工作高效有序。
然后，对HRBP团队进行招聘和培训。
招聘HRBP需要有管理经验和相关的业务知识，能够理解业务部门的需求并有效地与他们沟通。
培训是提高团队成员执行业务伙伴角色的关键。
培训可以包括组织战略、业务理解、人力资源政策和流程等方面的知识。
此外，培训也应强调团队成员的沟通、协作和问题解决能力的提升。
另外，建立反馈机制和绩效评估体系。
HRBP的有效性和影响力应通过绩效评估来衡量。
为了保持团队的高绩效，应建立一个定期的反馈机制，包括与业务部门的定期沟通和回顾，以及团队成员的个人绩效评估和发展计划。
通过定期的反馈和评估，HRBP团队可以不断提高自身的工作质量和业务水平。
最后，建立与业务部门的紧密合作关系。
HRBP需要与业务部门的管理层建立紧密合作的伙伴关系，深入了解他们的需求和挑战，并提供定制的人力资源解决方案。
通过与业务部门的战略规划和目标制定过程中的参与，HRBP可以更好地理解组织的发展需求，并提供相关的支持和建议。
在搭建HRBP团队时，还需要注意以下几点。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
企业人力资源三大支柱之一HRBP
大规模业务单元 服务对 多个业务单元 象规模 区域范围
人员多 多元化程度高 元化程 高职位级别 度 服务对 复杂职能集合 象职能
中等规模业务单 元 2-3个业务单元
多元化中等 中等职位级别 2-3种职能集合
1. HRBP角色定位
目录
CONCENTS
2. HRBP岗位职责 3. HRBP能力要求 4. HRBP实践案例
HRBP角色定位
HRBP角色模型V-CROSS
一、核心价值观传承的驱动者 Core Value
2、关 系管理 者 1、核心价 值观传承 的驱动者 6、战 略伙伴
六、战略伙伴 Strategic Partner
二、变革推动者 Change Agent
HRBP
3、关 系管理 者
五、HR解决方法集成者 HR Solution integator
三、关系管理者 Relationship Manager
4、HR 流程运 作者
5、HR解 决方法集 成者
四、HR流程运作者 HR Process Operator
1. HRBP角色定位
目录
CONCENTS
2. HRBP岗位职责 3. HRBP能力要求 4. HRBP实践案例
HRBP岗位职责
HRBP与传统HR工作对比
企业人力资源三大支 柱之一HRBP
1. HRBP角色定位
目录
CONCENTS
2. HRBP岗位职责 3. HRBP能力要求 4. HRBP实践案例
1. HRBP角色定位
目录
CONCENTS
2. HRBP岗位职责 3. HRBP能力要求 4. HRBP实践案例
人力资源部转型3D模型
处理常规问题 转变
HR三支柱模型
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
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人力资源管理三支柱模型之一HRBP
【中国人力资源向HR BP模式转型】Hay调查显示，3/4的企业已经或正在进行人力资源转型，设立人力资源业务伙伴或者类似的职位，已经转型的企业占其中的1/4。
在一些比较老牌的外资企业，HRBP作为正式职位已经在中国存在了10 年以上。
你所在企业走上HR转型之路了吗？
大型企业的人力资源管理三支柱模型（COE、HRBP、SSC）的转型不在于其形式，而在于其本质的三大变化：1、HR部门由职能管控的官僚部门变为战略和业务的服务部门；2、人力资源的活动流程由相互割裂到整合为业务增值的关键流程；3、HR专业人员由事务性工作及形式化制度操作者解放为内部咨询顾问。
COE指领域专家，制定和设计制度、流程等，提供全球标准；BP指业务伙伴，通过执行和反馈推动管理方面的专业工作；SSC指内部标准服务提供者，帮助前者从事务性工作中解放出来。
如此看来，认清HRBP的定位和职责，成了每个HR从业者必做的事情之一。
从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：
1. Strategic Partner 战略伙伴
坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。
战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2. Operations Manager操作经理
这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。
其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。
3. Emergency Responder紧急事件反应者
这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。
其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4. Employee Mediator 员工的仲裁
与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。
其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。
日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。
我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？
战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。
这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。
HR的个人Profile对战略性HRBP的role起着至关重要的作用，那什么样的Profile才最为有效呢？最新研究发现，一个有效的战略性HRBP，起主要作用的是其能力，达65%，其次是经验，占20%，而motivation和education 只占到10%和5%。
从这个结论可以看出，作为HRBP，是否具有HR的经验并非关键。
同样，知识方面，战略性HRBP 最重要的知识是“商业意识”，其次是人员计划与配置，继任者计划，提升公司敬业度战略等，而大家平时所熟知的招聘、薪酬福利等对于战略性的角色并不是最为重要的！当然，所谓的“商业意识”是指对公司内部，外部业务环节、流程的了解程度。
除此之外，另外几项能影响战略性HRBP的能力是：
数据分析能力，领导力，创新力以及对劳动力的管理。
如此看来，真正具备上述核心能力的人才，目前市面上是少之又少。
即便是有，也未必满足于“HRBP”的title。
其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。
所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。
一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：
1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。
譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。
2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。
那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。
3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。
总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。
【HR BP是做什么的？】1. 首先要清楚它和COE以及Op的区别，清楚了区别，也就清楚了它的地位；
2. 人事是事后解决、BP是事中解决，HR战略是事前解决；
3. BP只做两件事：Talent和Org.----有了这三点，基本上一切关于所谓HR BP的“教科书”，都可以被涵盖其中。
【HRBP的五项核心职能】1、协助部门老大梳理业务，理清岗位设计和分工；2、深入了解业务，发现共性hr问题，向总部提出需求，并组织落实；3、做好部门绩效管理工作，定期评价员工绩效和能力；4、做好部门＂政委＂，解决好部门员工的思想问题；5、梳理部门成功失败经验，做好部门知识管理。