三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么
HR三支柱到底是什么
HR三支柱到底是什么HR三支柱到底是什么引导语："HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。
HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同。
以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。
COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。
SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
人力资源三支柱理论模型
人力资源专家（COE）
2、HR COE的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
三支柱与传统HR管理差异
1、从专业导向到业务导向 传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业 务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去 满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部 门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从智职能型 HR到合作型HR 职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，即合作型HR， 强调平等协商，推崇“服务交付”理念
三支柱模型理论具体实操
一、招聘 1、COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适 合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
2、BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪 资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
人力资源专家（HRCOE）
1、HRCOE主要职责 为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管 理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决 在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角 度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务 活动。
对人力资源六大板块和三大支柱的理解以及他们的区别
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人力资源三大支柱与六大模块的联系与区别
人力资源三大支柱与六大模块的联系与区别概述在人力资源领域，有三大支柱和六大模块被广泛应用。
本文将详细探讨三大支柱（人力资源管理、组织发展、职业发展）与六大模块（招聘与选拔、薪酬与福利、绩效管理、培训与发展、劳资关系、员工关系）之间的联系与区别。
人力资源三大支柱1. 人力资源管理人力资源管理是指通过科学的管理方法，合理配置、开发和管理组织的人力资源，以实现组织目标和个人职业发展的过程。
其重点是通过招聘、选拔、培训、激励等手段，建立一支高效、稳定的员工队伍，为组织的发展提供强大的人力支持。
2. 组织发展组织发展旨在提高组织的整体效能和竞争力。
它涉及到组织的战略规划、结构设计、文化建设等方面，旨在推动组织的持续改进和变革。
通过组织发展，可以优化组织的资源配置，增强组织的创新能力，提高组织的适应性和应变能力。
3. 职业发展职业发展是指个人在职业生涯中通过不断学习、成长和提升，实现个人价值和职业目标的过程。
职业发展包括职业规划、评估和培训，旨在帮助员工认清自己的能力和兴趣，确定个人职业发展的方向，提供必要的支持和资源，促进员工的职业成长和发展。
六大模块1. 招聘与选拔招聘与选拔是指组织通过一系列的活动，吸引并筛选合适的人才加入组织。
这包括制定人才需求计划、发布招聘广告、筛选简历、面试等环节。
招聘与选拔模块的目标是确保组织能够吸引和留住符合要求的人才，为组织的发展提供有竞争力的人力资源。
2. 薪酬与福利薪酬与福利模块涉及到员工的薪资、奖金、津贴、福利待遇等方面。
这个模块的目标是设计合理的薪酬体系，激励员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
3. 绩效管理绩效管理模块是指组织通过设定目标、评估绩效、提供反馈和奖励等方式，对员工的工作绩效进行管理和优化。
绩效管理有助于激发员工的工作动力，提高工作质量和效率，促进员工的个人成长和发展。
4. 培训与发展培训与发展模块旨在通过培训和发展计划，提升员工的技能和知识水平，增强员工的专业素养和自我发展能力。
HRBP与传统HR有何区别
HRBP与传统HR有何区别一、HRBP与传统HR有何区别？1997年，人力资源管理大师戴维·尤里奇教授在HR人力资源转型里提出了HR三支柱的模型，其中就包括了人力资源业务伙伴，即HRBP。
那HRBP和传统的HR有什么区别呢？1.从专业导向到业务导向传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身的职能出发，HR 有什么能力就给业务部门输送什么。
而HRBP模式侧重于需求导向，业务部门需要什么，HRBP就穷尽能满足和支持。
这也叫从供给导向到需求导向。
2.从事务型HR到策略型HR从事务型HR到策略型HR的三支柱模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离。
把可流程化、事务性的工作交给SSC（共享服务中心）或者外包，把复杂程度更高的专家职能交给COE（专家中心）。
而HRBP 只聚焦在业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3.从Function HR到Business HRFunction HR是指职能型HR。
这种HR没有话语权，容易被业务部门牵着鼻子走，业务部门怎么说，HR就要怎么做。
Business HR是指业务型HR，强调业务和交付。
二、HRBP如何跟业务成为伙伴？1.用业务思维思考问题很多HR考虑问题，容易站在人力资源六大模块（也有说八大模块）角度考虑，这是HR思维，不是业务思维。
我们做六大模块不是为了做而做，主要是为了解决业务的痛点和问题，支持公司使命、战略以及目标的实现。
举个例子，我曾经服务过一家IT服务企业，刚开始我发现员工流动率高达30%，站在传统HR的角度，这是一定要解决的问题。
但是，当我和我的老大交流过以后，站在业务的角度再看这个问题，发现根本不需要解决。
原因是这家IT服务企业毛利率相对较低，只有10%~15%左右，其中有60%是人力成本。
员工在公司工作久了，肯定希望薪资有所增长，但客户每年的付费是固定的，给员工涨薪就等于进一步降低毛利率。
如果员工不满意，自然而然地就会流失掉。
三支柱模式跟传统人力资源最大差别是什么
三支柱模式跟传统人力资源最大差别是什么首先，三支柱模式注重从战略层面上考虑人力资源管理。
传统的人力资源管理受限于操作层面，主要关注员工的具体工作和绩效，往往将人力资源管理作为日常事务性工作进行处理。
而三支柱模式要求在制定企业战略时要将人力资源管理纳入其中，将人力资源视为企业核心资源之一来进行管理，注重人力资源的战略定位和战略规划，以达到组织战略目标。
其次，三支柱模式强调人力资源管理的综合性。
传统的人力资源管理主要关注员工个体的需求和绩效，偏重于人员的招聘、培训和绩效考核。
而三支柱模式将人力资源管理视为一个整体，不仅仅关注员工个体，还关注员工之间的协作及组织文化的塑造。
它要求组织在招聘、培训、激励、绩效管理等方面协同一致，构建一个有利于员工发展并能够增强组织竞争力的人力资源体系。
最后，三支柱模式注重人力资源对组织价值的贡献。
传统的人力资源管理更多地以服务员工为主要目标，追求员工的满意度和福利，而在组织竞争力的提升上较为被动。
而三支柱模式强调人力资源管理对组织竞争力的增强，以及对组织价值的贡献。
它通过人力资源管理的优化来提高员工的工作能力和绩效，从而实现组织目标的达成。
三支柱模式对传统的人力资源管理进行了一定的拓展和升级，通过将人力资源管理与企业战略相结合，注重综合性和对组织价值的贡献，使人力资源管理从传统的日常事务性管理演变为战略性和价值创造导向的管理方式。
在全球经济竞争日益激烈的背景下，三支柱模式为企业提供了更加有效的人力资源管理方式，有助于提升组织的竞争力和可持续发展能力。
人力资源三大支柱与六大模块的不同
人力资源三大支柱与六大模块的不同引言在现代组织管理中，人力资源是一个至关重要的部门。
人力资源的有效管理对于组织的发展和运作起着关键作用。
人力资源管理的核心是建立一套完善的体系，其中包括三大支柱和六大模块。
本文将详细介绍人力资源三大支柱与六大模块的不同。
一、人力资源三大支柱人力资源管理的三大支柱分别是招聘与选拔、培训与发展以及绩效管理。
下面将分别介绍每个支柱的内容。
1. 招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的第一步，目的是通过吸引、筛选和选择合适的人才来满足组织的需求。
招聘与选拔过程主要包括岗位需求分析、招聘渠道选择、简历筛选、面试与评估、背景调查和录用等环节。
通过科学有效的招聘与选拔，可以为组织引入优秀人才，提升组织绩效。
2. 培训与发展培训与发展是人力资源管理的重要环节，目的是提高员工的能力和技能，以适应组织发展的需要。
培训与发展包括员工培训计划的制定、培训方法的选择、培训资源的开发与管理，以及员工职业规划与发展机会的提供等。
通过培训与发展，员工可以不断学习和进步，提高工作质量和效率。
3. 绩效管理绩效管理是评估和提高员工绩效的过程，旨在确认员工的贡献并激励他们为组织的目标努力。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
通过绩效管理，可以激励员工积极工作，提升整个组织的绩效和竞争力。
二、人力资源六大模块人力资源管理的六大模块分别是组织管理、薪酬福利、员工关系、劳动力规划、劳动力成本和织身份管理。
下面将详细介绍每个模块的内容。
1. 组织管理组织管理模块涉及组织结构、岗位设置、权责划分和职权设计等内容。
通过科学合理的组织管理，可以实现职能明确、协调高效的组织运作。
2. 薪酬福利薪酬福利模块包括薪资制度、奖励与激励机制、福利待遇和劳动保障等方面。
良好的薪酬福利制度可以吸引和留住人才，激发员工的积极性和创造力。
3. 员工关系员工关系模块涉及员工沟通、员工参与、员工满意度和员工投诉处理等内容。
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三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
2、从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3、从Function HR到Business HR：Function HR也即职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念，在商言商。
业务部门可能不一定认这个，但HR自己应该摆正这个理念。
三、三支柱模式适合哪些企业？并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的单个HRBP，而完整的架设三支柱模式的公司，适用条件主要有：1、企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；2、人力资源活动的相似性：各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理；3、公司高层领导的重视度：高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
四、三支柱到底怎么建？1、HRSSC设置建议HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况等。
如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。
跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。
如果产业众多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服务更加专业化和具有针对性。
2、HRBP设置建议原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴，作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助所属业务经理开展好 HR 工作。
HRBP 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好是采用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于HRBP 顺利开展工作。
考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立 HRBP、如何摆正HRBP 的位置、是将下属企业原来的HR部门撤销只保留HRBP还是将HRBP安排到原来的 HR 部门当中、怎样让 HRBP 更快更好地融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌，不同的企业有不同的特点及 HR 管理需求，可以根据本企业的实际情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。
如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的人力资源部门，只保留 HRBP 来处理 HR 相关事宜，如果规模比较大，那么可以将招聘、培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团HRSSC 来统一处理，原来的 HR 部门工作人员经过精简以后转变成为 HRBP，HRBP设立的一个原则就是贵精不在多。
3、COE设置建议COE则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、员工关系等板块根据人才准备度和业务复杂度，各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议和制定统一的 HR 管理规定等。
COE的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在 HR 相关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业战略小到一般的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不在多，能者为王。
五、三支柱下的组织结构怎么设？在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门组织结构的重新设计和构建问题。
根据国内外企业的成功经验，HRSSC的组织实施形式有三种，分别是全方位型、专业型和区域型三种。
1、全方位型：是指HRSSC 将原来企业集团中所有分散的HR业务功能集中统一到 HRSSC 中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门和从事 HR 相关工作的人员存在，企业集团由 HRSSC 按照统一的标准来提供 HR 服务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务也将更加标准化。
2、专业型：是指HRSSC 按照不同的职能来提供专业的服务，因此在HRSSC 中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在专业型服务模式下，HR专业服务可以和其他共享服务板块一起由某个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说HR 共享和财物共享甚至业务共享中心可以共用一个或几个专业的业务单元来向其他业务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以精简业务机构，集中力量提供更加专业和优质的服务。
3、区域型：是指HRSSC不止建立一个共享中心，可以按照企业集团业务板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够根据不同区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元原人力资源服务的总体运营成本对于企业选择那种人力资源管理共享服务组织实施形式需要根据企业的实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的实际能够最大程度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业在认真考虑仔细比较以后再选择适合本企业的HRSSC 组织实施形式。
六、三支柱之后，业务流程到底怎么改？在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。
最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的 HR 部门。
在此基础上，企业集团在考核HR人员的业绩时，可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标，这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，无形中提升企业的人力资源管理水平。
（一）、招聘流程的变革在大部分的企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的指标就是看HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人，并快速进行匹配。
在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，具体的操作流程如下：三支柱分工：1、COE：首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。
COE 还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。
2、HRBP：主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等。
3、HRSSC：主要负责根据 HRBP送达的招聘信息选择合适的招聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
（二）员工入职管理流程的变革在三支柱模式下，首先由COE 制定员工信息管理的标准操作流程，HRSSC、HRBP部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输入和维护。
员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性和及时性。
在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。
在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。
同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对员工信息做任何修改，而HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用。