生产节拍时间管理之令狐文艳创作
运用PDCA方法提高分级护理落实率之令狐文艳创作
运用PDCA 循环管理方法提高分级护理落实率令狐文艳分级护理制度是重要的护理核心制度之一，为提高我科分级护理质量，更加合理的优化人力物力资源配置，提高病人满意度，我科自xxxx 年xx 月至xxxx 年x 月开展“提高分级护理落实率”的PDCA 质量改进项目。
这个循环包括质量保证系统活动必须经历的四个阶段八个步骤,不停地周而复始。
一、制定计划（图1计划拟定甘特图）时间 阶段 开始时间 耗费天数完成时间 现状把握 5月1日 45 6月14日 目标设定 6月15日 7 6月21日 根因分析6月22日 9 6月30日 对策拟定及实施 7月1日 62 8月1日 效果确认 9月1日 7 9月7日 检讨与改进 9月8日 14 9月21日 标准化9月22日 99月30日P 阶段 一、现状调查1、调查我科2015年5月、6月分级护理落实情况，分级护理人数如下表：PD C A2、2015年5月每周一次对分级护理的落实进行检查，统计情况如下：2 、调查结果,：2015年5月份分级护理落实缺陷例数饼状图：注：分级护理落实缺陷主要集中在病人管理方面。
二目标设定：改进前分级护理落实率为65%，设定目标为改进后分级护理落实率比率持续上升，最终达到医院质量管理目标基础护理达标率≥95%。
三根因分析：通过上图所示的缺陷，我科对其进行根因分析讨论，原因如下：（下图为缺陷发生的根因分析鱼骨图）陷进行根因分析，统计得缺陷原因总频数为97例，主要原因如下：（下表缺陷要因查检表）如上图所示,造成分级护理未落实的主要原因为：（一）医生、护士对标准不熟（二）管理不规范（三）缺乏隐私保护措施（四）工作流程不规范D阶段四，拟定措施并实施（一）医生、护士对标准不熟1、医护士对标准不熟悉：对医生和护士进行分级护理专项培训，并考核；2、制作分级护理制度标准展示牌在病区展示；3、在医生办公桌上贴分级护理标准小卡片（一）管理不规范：1、成立分级护理专项检查小组，由护士长主控，抽调一名二级质控员专管分级护理二级质控，二级质控每周检查一次，护士长每月检查一次，并作总结分析。
生产计划节拍管理要求
生产计划节拍管理要求
生产计划是企业技术和经济活动的重要组成部分。
为了保证生产计划顺利实施,必须实行严格的节拍管理。
一、日计划执行节拍。
1. 每天清晨8点前,生产部门负责人应按照生产计划作出当日任务安排。
2. 每日任务必须明确,指标要求应具体化,以便生产人员明确工作目标。
3. 每天17点前,生产部门负责人应报告当日任务完成情况,明确未完成任务的原因。
二、周计划执行节拍。
1. 每周一下午,生产部门负责人应根据上周完成情况,研究拟定本周生产任务。
2. 周计划应明确本周各项重点任务,并安排相关人员负责跟踪。
3. 每周五下午,生产部门负责人报告本周计划完成情况,总结问题并拟定解决方案。
三、月计划执行节拍。
1. 每月1-3日期间,生产部门负责人应制定本月生产计划。
2. 月计划应明确本月各项主要任务的完成时间节点。
3. 每月最后一个工作日,生产部门负责人总结本月计划完成情况,明确未完成原因并报告公司管理层。
以上就是生产计划节拍管理的主要要求。
生产部门必须严格执行,保证生产计划的及时履行。
完整详细活动策划执行方案之令狐文艳创作
一般活动的开场或是总结我们还会邀请主要的领导嘉宾发言，有些领导和嘉宾对我们的具体活动还不是十分了解，所以我们最好先准备好一份领导及嘉宾的发言稿，以备不时之需。领导发言是一个活动的灵魂，因为对活动的肯定、活动的意义、对青年学生提出的希望都要由领导讲出来。当然了，这个发言稿一定要由这个组织的最高指导者定稿。
供应管控
要是指对活动的服务、设备及物质资料的供应的管理。对外包服务的管理。比如在活动执行过程中会涉及到食宿、交通、灯光、音响、舞台、服装、道具、特技、录制等，这些对专业活动运营公司大都采取外包的模式，那就需要对外包的供应商进行有效管理。
人力管控
活动现场负责人，团队的人员配置和管理，甚至包括现场志愿者的管理。
10、领导座位签（牌）
正式会议的桌前，晚会的领导以及嘉宾席等都需要事先摆放好座位签（牌）。
11、帐篷
一些在室外的活动我们要考虑到天气变化的问题提前准备好帐篷，主要用于音响、灯光和工作人员的避雨。
12、预定工作餐
重大活动和长时间的活动要提供工作餐，因为实在是太辛苦了。当然，这只是组织的一种心意，不用吃得好，但要吃得饱。
要做到三化：联系常规化：经过多次与一个记者联系，就会建立感情，以后报道就容易了；接待程序化：如要到宣传部审批入校手续，由专门的工作人员进行接待、准备相关材料；新闻通稿格式化：给媒体的新闻共三段，第一段写时间地点主题参与人员，第二段写活动过程、形式，第三段写意义、同学反应。这样写可以减轻我们的压力，也方便媒体朋友找出他们各自的兴趣点。
★确定执行工作组。
合同签订后
协调会议
执行工作组成员
★项目分解及完成时间图表（甘特图）；
★安排各项工作。
★项目正式立项
★落实各项资源、外包
第六章：精益生产--节拍管理
第六章：节拍管理第一节：瓶颈约束理论引子：通达公司的惊天疑惑通达公司是一家以制造汽车排气系统为主要产品的国内知名汽车零部件企业，徐厂长是这家企业的生产负责人，由于近期国内汽车市场发展迅猛，通达公司也随之快速发展，当前最大的问题是在现有的资源条件下如何能够提高生产效率。
徐厂长希望通过添置生产设备的方式来实现生产效率改善，他发现弯管设备区域和焊接设备区域还有闲置场地，如是徐厂长投入了四台弯管工序设备和3台产品焊接设备，经过计算，这样企业的生产效率可以提高38%。
经过研讨徐厂长的产能提升方案后，公司认同并组织资源实施，方案实施完成后发现弯管和焊接的生产效率飞速提高，这两个环节的设备和人工生产效率提升的速度比预期的还要高，企业管理团队非常兴奋，似乎这样一个简单的投资决策解决了企业的生产效率不能满足市场需求的困难了。
在经过一个月的运行之后企业管理者发现了二个不寻常的现象：第一个现象：弯管区域和焊接区域的在制品数量越来越多，现有的闲置场地无法存放生产出来的在制品了，车间主任只能让这两道工序的生产员工每天提前下班，不要做这么多来解决场地的危机，并通过报告的形式给徐厂长汇报当前的情况，车间场地不能满足生产的需要，希望公司考虑增加生产场地，以提高车间的生产能力。
第二个现象：工厂由于不能及时给主机厂供货，造成主机厂生产停线的时间相比提升生产能力之前有增无减，工厂不断接到整车工厂的停止供货警告，威胁要降低通达公司的供货份额，以惩戒其给整机企业造成的损失。
徐厂长面对这两件事情非常茫然，他为了提高企业生产效率增加了制造需要的设备，明显的提高了这些工序的“生产效率”，怎么会出现这样奇怪的现象呢？徐厂长百思不得其解。
企业确实在投入设备之前计算过能够帮助企业提高38%的生产效率的呀！难道增加设备降低了企业的制造效率？精益专家解析：企业制造过程的管理一定要把企业视为一个系统，首先我们要明确提高制造企业经营效率主要体现在那些方面，我们可以通过以下三个问题帮助我们回答制造型企业经营效率提升的要点：你的投入是否提高企业有效产出？（有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速率）λ你的投入是否降低了制造过程的存货？（也就是整个系统投资在采购上的金钱）λ你的投入是否降低了企业的营运费用？（就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱）λ其次你必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
可迁移技能之令狐文艳创作
10.与他人面谈。个体交往潜力的集中表现区域。
11.教学/教导Байду номын сангаас传授﹑播布方面的能力。
可迁移技能
1.
令狐文艳
2.预算管理。表现为对现有资源的最佳运用。
3.监督他人。表现为执行﹑实现能力。
4.公共关系。表现为良好的营造氛围的能力。
5.应对最后期限的压力。表现出强烈的攻坚能力。
6.磋商/仲裁。表现出合理适当的妥协共存能力。
7.公共演讲。表现出公共引导和宣传方面的语言表达能力。
8.公共评论写作。——在文字表达上的表现。
生产节拍时间管理
矿产资源开发利用方案编写内容要求及审查大纲
矿产资源开发利用方案编写内容要求及《矿产资源开发利用方案》审查大纲一、概述
㈠矿区位置、隶属关系和企业性质。
如为改扩建矿山, 应说明矿山现状、
特点及存在的主要问题。
㈡编制依据
(1简述项目前期工作进展情况及与有关方面对项目的意向性协议情况。
(2 列出开发利用方案编制所依据的主要基础性资料的名称。
如经储量管理部门认定的矿区地质勘探报告、选矿试验报告、加工利用试验报告、工程地质初评资料、矿区水文资料和供水资料等。
对改、扩建矿山应有生产实际资料, 如矿山总平面现状图、矿床开拓系统图、采场现状图和主要采选设备清单等。
二、矿产品需求现状和预测
㈠该矿产在国内需求情况和市场供应情况
1、矿产品现状及加工利用趋向。
2、国内近、远期的需求量及主要销向预测。
㈡产品价格分析
1、国内矿产品价格现状。
2、矿产品价格稳定性及变化趋势。
三、矿产资源概况
㈠矿区总体概况
1、矿区总体规划情况。
2、矿区矿产资源概况。
3、该设计与矿区总体开发的关系。
㈡该设计项目的资源概况
1、矿床地质及构造特征。
2、矿床开采技术条件及水文地质条件。
精益生产之如何理解节拍时间
参考资料：精益六西格玛
在这个复杂多变的世界中，精益六西格玛就像是一把锐利的剑，帮助我们对抗着浪费的敌人，实 现生产力的最大化。它不仅仅是一种工具，更是一种理念，一种对未来的憧憬，一种持续改进的 精神。 让我们一起，用精益六西格玛的力量，去探索、去创新、去实现，让我们的企业走向更加美好的 未来！
谢谢观看
内容介绍
节拍时间是精益生产管理中一个很重要的概念，本文介绍理解使用节拍时间。
方法/步骤
1.节拍时间的涵义：
节拍时间是指生产按照客户要求，有 节奏地平稳地生产出产品，见下图。，见下图。
方法/步骤
3.什么是每班可用工作时间：
每班可用工作时间指：每班总时间休息时间-计划内非工作时间，单位 秒，见下图。
方法/步骤
7.实际计划时间：
由于换型，物料问题，质量问题等原 因，为保证实际产出满足需要，应在 计划时间里预留足够的时间以便应对 异常问题。
方法/步骤
8.如何设定生产节奏： 针对不同情况，设定相应的生产节奏。
参考资料：精益六西格玛
精益六西格玛（Lean Six Sigma，简称LSS）是一场优雅的探索，它以消除浪费为核心，将精益 生产和六西格玛管理融为一体。这个神秘的结合，其深度和广度足以让人惊叹。它的目标，不仅 仅在于提升效率、优化流程、减少浪费，更在于实现更高级别的管理效果，寻求一种更全面的、 更符合现代企业需求的解决方案。 精益六西格玛，并非简单地将精益生产与六西格玛管理拼凑在一起。它更像是一场深入灵魂的对 话，两种生产模式的优点在此交融，弥补了各自的不足。它们相互补充，像两位志同道合的战士， 共同对抗着生产中的种种困难和挑战。 这种有机结合的魅力，不仅仅在于它的高效和实用，更在于它的普遍适应性。无论你的企业规模 如何，无论你的产品类型如何，精益六西格玛都能为你提供一种切实可行的解决方案。
第十一讲生产节拍管理课件
总结词
强化设备操作人员培训
总结词
采用先进的设备监测技术
详细描述
该企业注重设备操作人员的培训和管理，通过开展定期培 训和技能考核，提高操作人员的技能水平和安全意识，确 保设备的正确使用和维护。
THANKS
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优化生产线配置
分析生产线现状
对现有生产线进行全面分析，了 解生产线布局、设备配置、工艺
流程等方面存在的问题。
优化生产线布局
根据分析结果，对生产线布局进行 优化，以提高生产效率、减少生产 成本。
调整设备配置
根据生产需求和市场变化，及时调 整设备配置，提高设备利用率和生 产能力。
提高设备利用率
定期维护保养
TPM（全面生产维护）
总结词
TPM是一种以设备预防性维护为核心的生产管理方式，旨在提高设备可靠性、减 少故障和提高生产效率。
详细描述
TPM要求企业全员参与设备的预防性维护和保养，通过定期检查、清洁、润滑和 维修设备，确保设备的正常运行。TPM有助于降低设备故障率，减少生产中断和 维修成本，提高生产效率和产品质量。
APS（高级生产排程）
总结词
APS是一种基于计算机的优化排程系统，用于确定最佳的生产计划和调度。
详细描述
APS通过综合考虑资源、工艺、需求和约束条件等因素，优化排程方案，实现生产过程的精细化管理。 它可以根据实时数据动态调整生产计划，提高生产效率和灵活性，降低生产成本和库存成本。
05 生产节拍管理的 挑战与解决方案
第十一讲生产节拍管理课件
contents
目录
• 生产节拍管理概述 • 生产节拍管理的核心概念 • 生产节拍管理的实施方法 • 生产节拍管理的工具与技术 • 生产节拍管理的挑战与解决方案 • 生产节拍管理案例研究
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令狐文艳创作 令狐文艳创作 生产线配置与柔性生产
令狐文艳 张志敏 生产线配置首先是生产线平衡问题，生产线平衡问题研究如何安排生产线工位，即需要设置多少个工位和每个工位的作业内容是什么。“平衡”的意义体现在每个工位的工作量相当。生产线平衡的目的是尽量使每个工位都处于繁忙状态，完成最多的操作量，闲置时间最少，以求生产线效率最优。时下，为快速适应市场需求的变化，生产方式的灵活性和可变性正越来越受到企业的重视。柔性生产的思想正是为了快速适应市场需求的变化而产生的。柔性生产是指企业通过变革生产方式，以快速对应市场需求变化的一系列方法。柔性生产是关于生产方式的一种理念，而不是一门技术，没有一种普遍适用的柔性生产方式。实现柔性生产需要的是不断改善的意识，并没有什么必须要掌握的关于柔性生产的技术。同样具有柔性生产理念的企业，实现柔性生产的方式却并不一定相同。 第一节 生产线平衡 一、三个基本概念 （一） 生产节拍 生产节拍是相邻两个产品通过生产线尾端的时间间隔，即每隔多长时间有一件产品从生产线流出。 令狐文艳创作 令狐文艳创作 生产节拍的计算公式是：
生产节拍（C）＝ （二） 基本作业单元 基本作业单元是生产线上不能再分解的动作，如果再分解，就产生多余动作。 （三） 生产线效率 生产线效率是衡量生产线平衡优劣的指标，为总有效时间占总付出时间的百分比，闲置时间越少生产线效率越高。生产线效率的计算公式如下：
生产线效率＝×100% 二、 生产线平衡步骤 生产线平衡的步骤如下：
（1） 用一个流程图表示出基本动作的先后关系。流程图由圆圈和箭头组成，圆圈代表一个基本作业单元，箭头表示作业顺序。 （2） 计算生产节拍（C） （3） 用下面的公式计算出所需要的工位数（N）。
N＝ 结果取不小于计算值的最小整数。计算出的工位数为理论上满足要求的最少工位数。 （4） 向第一个工位分配基本作业单元，一次一项，逐
每天的生产时间 每天的计划产量
总有效时间T 节拍C×工位数N
完成作业所需的时间总量（T） 生产节拍（C） 令狐文艳创作
令狐文艳创作 项增加，直到完成作业的时间等于节拍，或由于
受作业时间或操作次序的限制其他基本作业单元不能再增加为止。 重复这个过程向第二个工位分配作业，然后是第三个工位，直到将所有基本作业单元分配完毕。 分配作业时，首先分配具有第一特征的基本作业单元，若有问题，则分配具有第二特征的基本作业单元。 第一特征：具有最多后续作业； 第二特征：持续时间最长。 （5） 计算效率，评价生产线平衡效果。 （6） 如果结果不如人意，进一步调整生产线的平衡。 三、生产线平衡事例 某型玩具车要在一个传送带上组装，每天生产1000台，每天的生产时间是8小时， 图表1列出了组装的基本作业单元和时间。 基本动作 时间（秒） 动作描述 必须提前的作业 A 23 组装车体支架 — B 6 安装前后轴 A C 5 拧紧支架螺钉 B D 27 组装传动组件 — E 9 安装电路板 D F 7 安装前轮 C G 7 安装后轮 C H 7 安装遥控组件 E I 7 安装马达 E J 5 总装，拧紧4个螺钉 F、G、H、I K 5 测试 J 总时间T 108
图表1 某型玩具车组装的基本作业单元和时间 令狐文艳创作 令狐文艳创作 下面我们看看如何按以上介绍的规则来配置玩具车的
组装生产线。 第一步：画流程图 图表2以流程图的形式反映了图表1中各基本作业单元的次序关系。
图表2 某型玩具车组装作业流程图 第二步：计算生产节拍 计算时将每天的工作时间换算成秒，因为作业时间是以秒表示的。
C＝ ＝（8小时×60分×60秒）/1000台＝28.8(秒) 第三步：计算工位数
N＝ ＝108/28.8＝3.75≈4(取整) 这是计算出的工位数的理论值，实际数量可能会大一些。 第四步：向工位分配作业
A B C F G
D E H I J K
23秒 6秒 5秒 7秒 27秒 9秒 7秒 7秒
7秒 5秒 5秒
每天的生产时间 每天的计划产量
完成作业所需的时间总量（T） 生产节拍（C） 令狐文艳创作
令狐文艳创作 各基本作业单元后续作业数量如图表3所示： 基本作业单元 A B C D E F G H I J K 后续作业数量 6 5 4 5 4 2 2 2 2 1 0
图表3 各基本作业单元后续作业数量
向各工位分配作业的过程如图表4所示：
工位 作业 作业时间（秒） 剩余时间（秒） 可安排的紧后作业 紧后作业最多的作业 持续时间最长的作业 工位1 A 23 5.8（空闲） 无
工位2 D 27 1.8（空闲） 无
工位3 B 6 22.8 C、E C、E E E 9 13.8 C、H、I C C 5 8.8 F、G、H、I F、G、H、I F、G、H、I F（注） 7 1.8（空闲） 无
工位4 G 7 21.8 H、I H、I H、I H（注） 7 14.8 I I 7 7.8 J J 5 2.8（空闲） 无
工位5 K 5 23.8（空闲） 无 注：若最长时间相等，任选一项作业。 图表4 向各工位分配作业的过程
第五步：计算效率：
生产线效率＝ ×100%＝108/（28.8×5）×100%＝75% 效率为75%意味着生产线不平衡或闲置时间达25%，共有36秒的闲置时间（28.8×5－112），最轻松的工位是工位5。 第六步：进一步调整生产线的平衡 能不能得到一个更好的平衡方案呢？在本例中，答案是
总有效时间T 节拍C×工位数N 令狐文艳创作
令狐文艳创作 肯定的。在本例中，将第一特征和第二特征交换，就会得
到一个更好的方案。 进一步调整生产线平衡可能采取的方法还有进行作业分解和采取柔性生产布置等。 四、作业分解 最长的基本作业单元时间决定了生产节拍的最小可能值。最长的基本作业单元时间就是生产节拍的下限，除非有可能将作业分解到两个或更多的工位上去。 考虑下面的例子，假设一条生产线的基本作业单元的时间分别为：25秒、42秒、17秒、15秒、22秒、18秒、9秒、15秒、27秒，生产线每天运行8小时，每天的产量为800台。满足800台/天产量的生产节拍是36秒〔（8×60×60）/800〕，现在面临的问题是有一个基本作业单元的时间是42秒，大于36秒，应该怎么办呢？ 有许多方法可以使42秒的作业适合36秒的节拍。可能采用的办法如下： （1） 作业分解 将这个作业分配到两个工位上，虽然会产生多余动作。 （2） 作业共享 让相邻的工位对该作业进行一点共享，这样相邻的工位就能帮助完成一部分作业。作业共享与作业分解不同，对于作业共享而言，相邻工位只是提供帮助，而不是独立令狐文艳创作 令狐文艳创作 完成作业的某一部分。
（3） 设立平行工位 将作业分配给两个平行操作的工位。
（4） 聘用操作技能高的工人 聘用操作技能高的工人也许能满足36秒的要求。
（5） 加班 以42秒每台的速度每天能生产685台，比800台少115台，生产115台需要加班约80分钟（115×42/60）。 （6） 改进设计 对产品设计进行改进使作业时间稍微减少是有可能的。 其他减少作业时间的办法包括设备改进、生产线设立备用人员、改进材料以及由多技能的工人组成团队来操作生产线而不是让生产线的工人各负其责。 第二节 生产线布置 一、直线型与U型生产线 以上生产线平衡事例对工位的配置结果如图表5所示，这是直线型生产线布置，是最常见的一种生产线布置方式。
图表5 直线型生产线布置 如果将以上事例的生产线布置成U型，将得到图表6所示的布置。
A D B E C F G H I
J K
A B E C F
J I H G K 令狐文艳创作 令狐文艳创作 图表6 U型生产线布置 在以上生产线平衡事例中，将生产线布置成U型使5个工位减少为4个，因为A、K两个作业可以由一个人来完成。 U型生产线布置是柔性生产和精益生产中经常采用的一种生产线布置方式。U型生产线布置让生产线拐个弯，将生产线上的物品投入口和输出口放在一个地点。相对于将物品投入口和输出口分开的直线型生产线布置，它有如下优点： ·为生产线的平衡提供更多的可能性； ·随生产线流动的产品托板、工夹具等流回到起点，减少了搬送作业； ·一人进行多项操作时，有利于减少人员走动； ·不用安排不同的人进行投入材料和收集成品的工作； ·物流路线更加顺畅。 有时将U型生产线的首尾连在一起，成为O型生产线，进一步减少产品托板和工夹具等的搬送。 二、便于作业共享的生产线布置 作业共享，即相邻工位的员工互相提供帮助，能起到自动平衡生产线的作用。因此，在工位的安排上要注意不要将员工隔离或封闭起来，应该为作业共享创造条件，如
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