深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法
燃气公司预算管理的工作计划
一、前言为加强燃气公司预算管理，提高资金使用效益，确保公司经营目标的实现，特制定本工作计划。
二、工作目标1. 完善预算管理制度，确保预算编制、执行、监控和考核的规范、高效。
2. 提高预算编制的科学性和准确性，确保预算与公司发展战略和经营目标相一致。
3. 强化预算执行监控，确保预算执行过程中的资金使用合理、合规。
4. 优化预算考核机制，提高预算管理工作的责任意识和执行力。
三、工作内容1. 预算编制（1）组织各部门根据公司发展战略和经营目标，制定部门预算草案。
（2）对各部门预算草案进行审核、汇总，形成公司整体预算。
（3）组织预算编制培训，提高各部门预算编制水平。
2. 预算执行（1）建立健全预算执行监控体系，确保预算执行过程中的资金使用合理、合规。
（2）定期对预算执行情况进行分析，找出偏差原因，及时调整预算。
（3）加强预算执行过程中的沟通协调，确保各部门预算执行顺利。
3. 预算监控（1）建立健全预算监控机制，对预算执行情况进行全程监控。
（2）定期对预算执行情况进行检查，确保预算执行过程中的资金使用合规。
（3）对预算执行过程中出现的问题，及时采取措施进行纠正。
4. 预算考核（1）制定预算考核指标体系，明确考核内容和标准。
（2）定期对各部门预算执行情况进行考核，对考核结果进行公示。
（3）对考核结果进行统计分析，总结经验教训，为下一轮预算编制提供参考。
四、工作步骤1. 第一阶段（1-3月）：完善预算管理制度，组织预算编制培训，完成部门预算编制。
2. 第二阶段（4-6月）：汇总部门预算，形成公司整体预算，组织预算执行培训。
3. 第三阶段（7-9月）：预算执行监控，对预算执行情况进行分析，调整预算。
4. 第四阶段（10-12月）：预算考核，总结经验教训，为下一轮预算编制提供参考。
五、保障措施1. 加强组织领导，明确各部门在预算管理工作中的职责和任务。
2. 完善考核机制，对预算管理工作进行考核，确保预算管理工作的有效实施。
试论燃气公司预算管理中的关键环节
试论燃气公司预算管理中的关键环节
燃气公司预算管理是企业管理中的关键环节之一，对于公司的整体运作和经济效益具
有重要影响。
下面将从预算制定、预算执行和预算控制三个方面论述燃气公司预算管理的
关键环节。
预算制定是燃气公司预算管理的第一个关键环节。
预算制定是根据燃气公司的战略目
标和经营计划，确定具体的财务目标和预算参数。
预算制定需要对公司的业务情况、市场
环境、经营策略等方面进行综合考虑，制定出符合实际情况的预算计划。
在预算制定过程中，需要进行详细的财务分析和预测，确保预算合理、可行，并且与公司的战略目标相匹配。
预算执行是燃气公司预算管理的第二个关键环节。
预算执行是指按照预算计划的要求，进行预算资金的使用和支出。
在预算执行过程中，需要对预算进行动态控制和调整，及时
反馈预算执行的情况和效果，发现问题并进行及时的纠正。
预算执行涉及到燃气公司内部
各个部门和岗位的协作和配合，需要做好沟通和协调工作，确保预算执行的顺利进行。
预算控制是燃气公司预算管理的第三个关键环节。
预算控制是指对预算执行情况进行
监督和控制，确保预算执行的合规性和效益。
预算控制需要通过制定预算执行的细则和监
督制度，建立健全的预算控制体系，加强对预算执行过程和结果的监测和评估。
预算控制
还需要与内部控制制度和财务管理制度相结合，形成科学、规范的预算控制机制。
燃气运营预算方案
燃气运营预算方案概述燃气运营预算是对燃气公司在特定时间内预算和规划的费用和支出。
这包括燃气供应、运输、储存、分配、维护、营销和管理等各个方面的费用。
制定有效的燃气运营预算方案可以确保燃气公司能够有效地运营并取得持续的收益。
预算制定过程燃气运营预算方案的制定过程可以分为以下几个步骤：第一步：搜集信息在制定燃气运营预算方案之前，需要对当前市场环境、燃气行业趋势、政策法规、竞争对手和客户需求等进行全面调查和了解。
通过搜集和分析有关信息，可以为预算制定提供基础数据和决策支持。
第二步：设定目标在设定目标时，需要考虑到公司的长期和短期战略。
对于长期目标，可以考虑市场份额、盈利水平等指标，而在短期目标中，可以设定销售额、利润等指标。
这样可以有目的地为预算制定提供指导。
第三步：制定预算计划根据搜集到的信息和设定的目标，制定具体的预算计划，包括收入、支出、利润等方面。
需要针对每一项支出进行详细的预算计算和分析。
第四步：执行预算计划在执行预算计划过程中，需要进行实时的监控和修改。
如果预算与实际数据不符，可以及时进行调整，以确保最终预算计划的顺利完成。
预算内容和方案制定人力资源费用燃气公司所需的人力资源主要包括技术人员、管理人员、市场营销人员和服务人员等。
其中，技术人员和管理人员会占据大部分的人力资源费用。
在制定人力资源费用的预算方案时，需要根据公司规模和所需人力资源进行合理的分配。
能源和采购费用能源和采购费用是燃气公司的主要支出项目，其占比约为50%。
燃气公司需要根据运营计划和市场需求制定相应的能源和采购计划，并确保采购方式的合法性和透明度。
设备和维护费用燃气公司需要投资大量的设备和技术来支持运营和生产。
设备和维护费用是燃气公司的主要支出，其占比约为20%。
其中，设备更新和维护费用是一项长期投资，需要适时进行投入。
客户服务和市场费用客户服务和市场费用包括市场调查、广告宣传、促销、客户服务等方面的支出。
这些费用的投入能够有效地提高公司的品牌知名度和市场占有率，其占比约为20%。
深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法(DOC 18页)
深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法(DOC 18页)深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法第一章总则第一条为围绕深圳燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。
第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。
集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。
预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。
第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。
第二章管理组织与基本内容第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。
第六条第七条的具体办事部门，负责在全面预算编制、执行跟踪和评估过程中为总经理、预算管理委员会协调处理好日常事务工作。
第八条集团战略投资部是集团下属控股子公司全面预算的归口管理部门，负责各个下属控股子公司的全面预算的编制组织、执行跟踪和总结等工作的联络、指导和落实。
战略投资部应积极参与集团公司年度全面预算的制定过程，并为公司年度经营计划的制定提供分析和技术支持。
第九条全面预算应细化到集团公司下属全资公司和控股公司的三级机构。
第十条全面预算应以历年经营绩效及滚动战略规划为依据，具有详尽的经营举措以及经济和财务分析。
第十一条全面预算编制的内容：包括业务预算、财务预算和资本预算。
1.战略规划及前三年目标回顾概述，行业发展趋势预测分析，对未来三年的发展展望；2.主要经营指标及经营计划：1）市场营销计划，包括客户管理计划、用户发展计划、销售计划等；2）投资计划；3）采购计划；4）技改计划；5）固定资产维修计划；6）人力资源计划，包括人力资源需求计划、培训计划、薪酬和激励计划等；7）行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划等。
2024年公司全面预算管理制度(二篇)
2024年公司全面预算管理制度第1章总则第一条为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及下属分(子)公司。
第三条全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
全面预算管理是对预算的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条全面预算管理的基本任务如下:1、根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施;2、明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用;3、合理配置企业各项资源;4、对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督;5、为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章全面预算的主要项目第五条全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。
它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和财务预算。
第六条经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。
根据业务发展、用户需求和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目标。
第七条资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资方式。
第八条财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。
财务预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资产负债预算和融资预算等。
试论燃气公司预算管理中的关键环节
试论燃气公司预算管理中的关键环节燃气公司是提供城市燃气服务的重要企业，预算管理对于燃气公司的发展至关重要。
预算管理是指通过设定明确的预算目标、制定计划和控制成本来实现预算目标的管理活动。
其中包括预算编制、预算执行、预算控制和预算修订等环节。
本文将重点探讨燃气公司预算管理中的关键环节。
一、预算编制预算编制是预算管理的第一步，它是管理者制定企业经营方针、决策公司战略、规划发展蓝图的过程。
在编制过程中，需要考虑多种因素，如市场情况、竞争状况、资金预算等。
对于燃气公司而言，预算编制中需要重点考虑以下因素：1.客户需求。
燃气公司需要根据客户的不同需求，制定合理的价格和服务方案，从而挖掘市场潜力，提供更好的服务。
2.生产成本。
燃气公司需要考虑生产成本，包括采购成本、生产成本、运输成本等，从而制定合理的价格。
3.政策环境。
燃气公司需要考虑政策环境，包括政府补贴、政策性贷款等因素。
4.风险管控。
燃气公司需要管控风险，如市场风险、政策风险、信用风险等。
二、预算执行预算执行是落实预算计划的过程，是保证预算顺利实现的关键环节。
在预算执行过程中，需要注意以下几点：1.管理层对预算的有效落实。
管理层需要根据预算制定合理的管理政策和措施，从而保证预算计划的执行。
2.制定绩效目标和指标。
制定绩效目标和指标是预算管理的重要环节，需要根据实际情况制定绩效目标和指标，保证企业的发展和利润的提高。
3.分配权责。
在预算执行过程中，需要分配权责，确保预算计划能够顺利落实。
4.精益管理。
实施精益管理，通过不断改善生产流程，节约成本，提高生产效率，从而实现预算执行。
预算控制是预算管理的重要环节，它主要是为了保证预算计划的执行效果。
预算控制需要重点考虑以下几个因素：1.及时监控预算执行情况。
通过对预算执行情况的监控，及时掌握预算进展和问题，从而采取适当的措施进行调整。
2.建立有效的预算控制体系。
建立适当的预算控制体系，包括监控系统、报表制度、绩效考核等，从而保证预算计划的实施效果。
试论燃气公司预算管理中的关键环节
试论燃气公司预算管理中的关键环节燃气公司作为能源供应领域的重要企业，预算管理对于其经营发展至关重要。
预算管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业制定、执行和控制预算计划的管理活动。
在燃气公司的预算管理中，有许多关键环节需要重点关注和控制，其中包括预算编制、预算执行和预算控制等环节。
本文将从这些关键环节入手，试论燃气公司预算管理中的关键环节与管理策略。
一、预算编制是燃气公司预算管理的第一环节。
预算编制是根据企业经营计划和目标确定企业的收支及投资预算的过程。
在燃气公司中，预算编制需要结合公司的经营发展战略和市场需求，充分考虑原材料价格、能源价格、销售价格等因素，合理确定各项预算的数值和分配。
在预算编制中，燃气公司需要做好成本控制和成本预测工作，合理估计生产成本和经营费用，为公司的经营管理提供科学依据。
针对预算编制环节，燃气公司需要重点关注的管理策略是科学合理地确定预算目标和预算数值，确保预算的真实性和可行性。
要做好预算编制过程中的信息汇总和沟通工作，打破各部门之间的信息壁垒，促进各部门的配合和协调。
也要注重预算编制过程中的灵活性和适应性，充分考虑市场变化和未来发展趋势，及时对预算进行调整和修订。
二、预算执行是燃气公司预算管理的第二环节。
预算执行是将预算计划落实到实际经营活动中的过程。
在预算执行中，燃气公司需要着重关注生产成本的控制和资源的合理利用，确保预算计划的顺利实施。
也需要做好销售收入的管理和费用的控制工作，加强对各项支出的监管和管理，防止出现超支和浪费现象。
对于预算执行环节，燃气公司需要重点关注的管理策略是强化绩效考核和责任追究。
建立健全的激励机制和约束机制，激励员工提高工作效率和执行计划的积极性，同时对执行不力和违规行为进行严肃处理，维护预算管理的严肃性和权威性。
也要重视预算执行过程中的信息反馈和监控工作，及时了解各项数据指标的变化情况，发现问题并及时采取对策，确保预算的顺利执行。
三、预算控制是燃气公司预算管理的第三环节。
2019年气体公司全面预算管理办法
2019年气体公司全面预算管理办法第一章总则 (2)第二章组织机构 (2)第三章内容及编制依据 (3)第四章编制程序和方法 (7)第五章全面预算报告 (8)第六章预算的执行与控制 (10)第七章预算的调整 (11)第八章预算的分析与考核 (11)第九章附则 (12)第一章总则第一条为配合企业战略目标的实施，通过年度预算编制、执行、控制、考评及激励等活动，以全面提高企业管理水平和经营效率，特制定本管理办法。
第二条本办法所称全面预算是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为进行合理的预计、测算，反映预算年度内企业资本运营、经营效益、现金流量及重要经济事项等的预测情况，并进行控制和监督的活动。
它包括业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算等。
第三条公司及其下属子公司年度预算编制、报告、执行与监督工作，适用本办法。
参股公司可参照执行。
第二章组织机构第四条公司法定代表人对预算的管理工作负责。
公司设立预算领导小组,负责预算工作的协调管理，由公司总经理任组长，总会计师任副组长，预算领导小组成员由公司各部门主管组成。
预算领导小组负责拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成年度预算目标。
第五条公司财务部为预算的日常管理职能部门，负责组织预算的汇总编制、报告、执行和日常监控工作。
其主要职责为：（一）拟订预算的目标、政策草案，制定预算管理的具体措施和办法；（二）组织预算的汇总编制、审核及报送工作；（三）组织下达预算指标，监督预算执行情况；（四）制订预算调整方案，协调解决预算编制和执行中的有关问题；（五）组织审计、考核预算的执行情况，督促企业各部门完成预算目标。
（六）审核、汇总子公司预算，监督考核子公司预算完成情况。
第六条公司内部各业务部门为预算执行单位。
应当履行以下主要职责：（一）负责本部门业务预算的编制和报送工作；（二）负责本部门可控费用的预算，并将本部门费用预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位；（三）按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题；（四）及时总结分析本单位预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；第三章内容及编制依据第七条年度预算应当围绕公司的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。
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市燃气集团全面预算管理办法第一章总则第一条为围绕燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。
第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。
集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。
预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。
第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。
第二章管理组织与基本容第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。
第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规性。
第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。
第八条预算管理委员会的主要工作职责包括：1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲；2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批；3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施；4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批；5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。
第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。
第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委员会的具体办事部门，负责在全面预算编制、执行跟踪和评估过程中为总经理、预算管理委员会协调处理好日常事务工作。
第十一条集团战略投资部是集团下属控股子公司全面预算的归口管理部门，负责各个下属控股子公司的全面预算的编制组织、执行跟踪和总结等工作的联络、指导和落实。
战略投资部应积极参与集团公司年度全面预算的制定过程，并为公司年度经营计划的制定提供分析和技术支持。
第十二条全面预算应细化到集团公司下属全资公司和控股公司的三级机构。
第十三条全面预算应以历年经营绩效及滚动战略规划为依据，具有详尽的经营举措以及经济和财务分析。
第十四条全面预算编制的容：包括业务预算、财务预算和资本预算。
1.战略规划及前三年目标回顾概述，行业发展趋势预测分析，对未来三年的发展展望；2.主要经营指标及经营计划：1）市场营销计划，包括客户管理计划、用户发展计划、销售计划等；2）投资计划；3）采购计划；4）技改计划；5）固定资产维修计划；6）人力资源计划，包括人力资源需求计划、培训计划、薪酬和激励计划等；7）行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划等。
3.主要经营举措、时间表、责任人及资源需求；4.影响经营计划目标完成的主要风险、发生的可能性，影响程度及防举措；5.详细的财务预算计划：1）利润预算；2）利润分配预算；3）销售收入及成本预算；4）费用预算；5）工资性支出预算；6）资本性投资及投资收益预算；7）固定资产投资预算；8）长短期借款预算；9）对外担保预算；10）损益表；11）资产负债表；12）现金流量表；第十五条集团公司战略投资部负责组织编制资本运作计划、重大投资计划、控股公司的全面预算、参股公司的利润预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十六条集团公司人力资源部负责组织制定集团公司年度的人力资源计划，包括人力资源需求计划、招聘和培训计划、薪酬和激励计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十七条集团公司安全技术部组织制定技术改造计划、关键设备保障计划等，并就因此对生产经营成本产生的影响做出相应的预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十八条集团公司物资管理部负责组织制定采购计划，并形成相应的收入费用预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十九条集团公司总经办负责组织制定集团公司的行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。
第二十条集团公司计划财务部负责制定资金平衡计划、财务费用预算、税收规划，以及本部门的工作计划和预算。
第二十一条下属全资公司和控股公司的总经理领导本公司业务部门、计划财务部等共同组织本公司年度全面预算的制定工作。
第三章全面预算的编制与审批第二十二条全面预算采用三年跨度的滚动编制形式。
第一个年度的预算应分解到每一个季度，作为执行性的全面预算；后两年在第一年的基础上编制预测性的全面预算，不作分解，也不作为考核的依据。
第二十三条全面预算的编制和审批，包括：编制和发布集团全面预算大纲；下属企业在集团发布的全面预算大纲的基础上，编制本公司的全面预算大纲，并组织编制本公司的全面预算上报给集团，根据集团公司的审核意见修改本公司的全面预算并再次上报给集团，由集团计划财务部门汇总成集团整体的全面预算，经总经理审查通过后，报集团预算管理委员会和董事会审议，经董事长签署后正式生效。
全面预算的编审流程参见附件1、附件2和附件3。
第二十四条集团全面预算大纲的编制（9月初－9月底）。
1.全面预算大纲应当在集团的发展战略规划和上年度全面预算总结及本年预算执行情况的基础上进行编制。
2.集团公司总经理是全面预算大纲编制的主要负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人组成的团队，根据董事会形成的集团发展战略目标以及上年度全面预算编制及执行情况的总结，在征求下属公司意见的基础上，拟订集团公司全面预算大纲草案，提交预算管理委员会审议和集团董事会讨论审议。
3.集团公司计划财务部负责编制本年度的全面预算模板，指导集团本部各部门和各下属公司制订全面预算。
4.预算目标应包括财务指标（收入、成本、费用、利润、税收目标等）和非财务指标（市场、服务、安全、技术、人才目标等）。
第二十五条全资公司全面预算的编制与评审（10月初－12月中旬）。
1.各全资公司经理负责在集团下达的全面预算大纲的基础上组织编制本公司的全面预算大纲。
2.预算大纲确定后，各全资公司经理组织召开本公司预算会议，传达集团公司的预算规划及预算编制精神，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。
3.全资公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等参照集团下达的预算目标，结合经营环境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。
4.全资公司经理负责领导财务部门汇总各部门的全面预算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终形成本公司的全面预算草案上报至集团公司计划财务部。
5.集团计划财务部负责汇总各全资公司上报的年度预算，编制集团的年度预算。
6.集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编写初审报告提交预算管理委员会。
7.预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预算质询会，听取各全资公司提报的全面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位的全面预算草案进行质询，由集团计划财务部将审议意见反馈到各全资公司责其调整。
8.各全资公司根据集团公司的意见对本公司的全面预算草案进行修改，并再次提报，集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，经集团公司总经理审议通过后，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。
9.待集团董事会批准后，由董事长签署后发布集团年度全面预算和全资公司年度预算，集团各部门、各全资公司经理负责组织实施。
第二十六条控股公司全面预算的编制与评审（10月初－12月中旬）。
1.战略投资部负责编写股东意见书，将集团全面预算大纲下达给各控股子公司，控股子公司董事会汇总各股意见后，由子公司总经理组织编制本公司的全面预算大纲。
2.预算大纲确定后，控股子公司总经理负责组织召开本公司预算会议，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。
3.控股子公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等参照控股子公司董事会下达的预算目标，结合经营环境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。
4.控股子公司总经理负责领导财务部门汇总以上的全面预算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终形成本公司的全面预算草案，提请控股子公司董事会审议通过后，上报至集团战略投资部。
5.集团计划财务部根据战略投资部提供的各控股公司年度预算草案，以及集团公司本部各部门和全资公司的年度预算草案，汇总编制集团整体的全面预算。
6.集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编写初审报告提交预算管理委员会。
7.预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预算质询会，听取各控股子公司提报的全面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位的全面预算草案进行质询，战略投资部根据预算管理委员会的修改意见编写全面预算调整股东意见书，并反馈到各控股子公司责其调整。
8.各控股公司汇总各股的意见后，由子公司总经理负责组织对本公司的全面预算草案进行修改，报控股公司董事会审批。
9.集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。
集团公司在控股公司的董事，根据集团公司董事会对汇总后的集团年度全面预算的审议意见，对控股公司的年度全面预算发表意见，进行审批。
10.待控股公司董事会批准后，由控股公司董事长签署后发布控股公司的年度全面预算，控股公司总经理负责组织实施。
第四章全面预算的执行、监控与调整第二十七条预算一经批准下发，不得随意修改。