04财务管理专题-深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法v0.6
天然气公司全面预算管理问题及改进对策
天然气公司全面预算管理问题及改进对策一、问题：1、公司基础数据不完整，业务流程不清晰，使得所有预算流程无法顺利完成2、公司内部预算协作不充分，各岗位之间存在信息不畅通、协作不到位的情况3、公司预算审核不及时，很多项目的预算报告被滞后，影响了公司发展进程4、公司预算过于保守，没有完全利用潜在的资源和能力，导致成本过高二、改进对策：1、公司基础数据管理对于公司基础数据，要进行完整的整理、归档、升级，使公司的业务流程更加清晰，将冗余信息删除。
此外，还需要公开展示数据的信息，以便各个岗位能够便捷地查询、使用。
同时，公司需要引进现代化的信息技术和管理流程，利用信息技术提高数据推演和分析的速度、准确度和可靠性。
2、加强部门之间的协作公司应加强部门之间的联动。
项目负责人和预算负责人应建立联系，定期开会，确保预算负责人对项目信息的及时掌握。
项目部门应当定期向财务部门报告项目执行进展情况，及时反馈信息并给出合理的预算方案。
同时，可以在公司内部构建信息共享平台，使得各个岗位之间的信息共享更加便捷。
3、加强预算审核公司应增加预算审核人员数量，并将审核程序优化，确保企业预算完整的、准确的建立。
在审核时，应保持客观、公正，审查预算标准、计算过程和成本细节，并确保需要纠正的内容得到及时修正。
此外，预算负责人需要及时、准确地了解项目执行的进展，避免预算一系列问题滞后。
4、早期协作解决问题公司应在项目初期就对预算进行“预想”，对计划进行周密设计，使得成本更加清晰，告别过于保守的预算模式，提高公司利用潜能的能力。
此外，预算过程中需要更好地与供应商及合作伙伴进行沟通交流，以便更加准确地计算成本，并在早期发现异常问题。
全面预算管理办法集团公司使用)
公司全面预算管理办法（草案）第一章总则第一条全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的所有经营活动。
包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）。
预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。
第二条为了加强公司全面预算管理，使公司各项预算管理工作更为科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，提高公司盈利能力，特制定本办法。
第三条本办法以《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等现行法律、法规和制度为依据，充分考虑公司内部管理、业绩考核上的需要，并体现XX集团战略发展和管控要求。
选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。
第四条本办法包含四个部分：一、预算组织体系二、预算目标指标体系三、预算编制体系四、预算考评体系第二章预算组织体系第一条预算组织体系：预算最高决策机构—公司董事会、总经理办公会。
预算组织机构—公司预算小组。
预算编制执行机构—公司各职能部门。
预算监控机构—总经理办公会及其相关职能部门。
预算考评机构—公司董事会、总经理办公会及其相关职能部门。
第二条全面预算决策机构：一、公司董事会是公司预算管理的权力机构和预算的最高决策机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准公司预算小组提交的下列议案：1.审议批准公司预算管理制度。
2.审议批准公司年度整体经营目标。
3.审议批准年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。
4.审议批准公司年度预算目标的调整。
燃气企业财务管理制度范本
第一章总则第一条为加强燃气企业的财务管理，规范财务行为，提高经济效益，根据《企业会计制度》和《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合本企业实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于燃气企业及其所有下属单位、分支机构的财务管理工作。
第三条燃气企业财务管理的基本任务是：依法合理筹集资金，有效利用企业各项资产，做好各项财务收支的计划、控制、监督、分析和考核工作，努力提高企业经济效益。
第四条燃气企业应当遵守国家各项法律、法规，建立健全内部财务管理制度，加强财产物资的管理和资金运用全过程的监控，严格内部牵制制度，防止弊端。
第二章财务管理职责第五条企业财务管理部门负责组织实施本制度，对企业的财务管理工作进行统一管理。
第六条企业财务管理部门的主要职责：（一）编制企业财务计划，包括年度、季度、月度财务计划，并监督实施。
（二）负责企业资金筹集、运用和监督，确保资金安全、合规、高效。
（三）负责企业财务核算，确保会计信息的真实、准确、完整。
（四）负责企业成本费用控制，降低成本，提高效益。
（五）负责企业财务报告的编制和审核，及时向上级部门汇报。
（六）负责企业内部审计和外部审计的协调与配合。
第三章财务收支管理第七条燃气企业财务收支管理应当遵循以下原则：（一）合法性原则：各项财务收支必须符合国家法律法规和公司制度。
（二）合规性原则：各项财务收支必须符合公司章程、内部管理制度和业务流程。
（三）真实性原则：各项财务收支必须真实反映企业的经济活动。
（四）安全性原则：加强资金安全管理，防止资金流失。
第八条燃气企业财务收支管理的主要内容包括：（一）收入管理：建立健全收入管理制度，确保收入真实、准确、及时。
（二）支出管理：严格执行支出审批制度，控制支出规模，提高资金使用效率。
（三）往来款项管理：加强应收账款和应付账款的管理，降低坏账风险。
（四）成本费用管理：加强成本费用控制，降低成本，提高效益。
第四章资产管理第九条燃气企业资产管理应当遵循以下原则：（一）安全性原则：确保资产安全，防止资产流失。
天然气公司全面预算管理问题及改进对策
天然气公司全面预算管理问题及改进对策【摘要】天然气公司在预算管理方面存在着诸多问题，如预算编制过程不够严谨、绩效评估不够科学、员工培训水平需要提高等。
预算管理对于公司的经营决策和资源配置至关重要。
为解决这些问题，可以加强预算编制过程管理、建立绩效评估机制以及提高员工培训水平。
通过这些改进对策，天然气公司可以更加有效地管理预算，提高业绩和员工能力，进一步促进公司的发展和创新。
展望未来，全面预算管理将成为天然气公司提升竞争力的重要手段，并为公司长期发展打下坚实基础。
【关键词】天然气公司、预算管理、问题、改进对策、编制过程管理、绩效评估、员工培训、全面预算管理、发展展望1. 引言1.1 背景介绍天然气是一种清洁、高效的能源，被广泛应用于工业生产、供暖、交通等领域。
为保证天然气公司的经营效益和财务健康，预算管理显得尤为重要。
天然气公司在预算管理过程中存在着一些问题，如预算编制不科学、执行不到位、评估不完善等，导致预算执行效果不尽如人意。
天然气公司作为国民经济的重要支柱产业，其预算管理的问题不仅影响了企业的经营绩效，更直接关系到国家能源安全和经济发展。
在当前市场竞争加剧的情况下，天然气公司需要更加重视预算管理，提高管理水平，加强内部控制，提高经营效益。
通过对天然气公司全面预算管理问题进行深入研究，制定相应的改进对策，对提升企业管理水平、改善经营状况具有积极的意义。
本研究旨在探讨天然气公司预算管理存在的问题，分析预算管理的重要性，提出改进对策，为天然气公司的健康发展提供深入思考和建议。
1.2 问题意义公司全面预算管理问题及改进对策】关于的内容如下：解决天然气公司全面预算管理问题，提升预算管理水平，不仅是企业自身稳定发展的需要，而且也是保障国家能源安全及经济可持续发展的重要举措。
通过全面研究和改进预算管理问题，可以有效提高企业的管理效率和财务稳定性，为企业的发展注入新的活力，为行业的可持续发展贡献力量。
1.3 研究目的研究目的是为了深入了解天然气公司全面预算管理存在的问题，并提出有效的改进对策，以提高公司管理水平和经济效益。
燃气企业全面预算管理存在的问题及完善对策
燃气企业全面预算管理存在的问题及完善对策作者：梁志艳来源：《南北桥》2024年第11期［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.11.026［摘要］对现代企业来讲，规划企业战略、采取合适的经营管理策略对企业稳健经营来说至关重要，燃气企业也不例外。
全面预算管理作为一种系统性的管理活动，发挥着联结财务和业务的桥梁作用，不仅能服务战略目标，还能有效增强企业内部控制力。
鉴于此，本文章结合燃气企业的经营特点，从全面预算管理的概念和意义出发，分析燃气企业目前面临的改革问题，从预算编制、预算控制、预算分析和组织架构等多个方面展开论述，并根据问题提出相应的优化策略，以期提供有益参考。
［关键词］燃气企业；全面预算管理；预算［中图分类号］F27 文献标志码：A经济全球化的发展给现代企业的经营环境造成了巨大影响，在商业机会增多的同时，经营风险也随之而来。
燃气企业不仅要克服所有企业都要面临的市场竞争问题，还要面临能源短缺、环境污染等问题对自身发展的掣肘。
近年来，国家大力倡导能源结构的调整，燃气作为清洁能源的一种，得到了广泛的推广和应用。
燃气企业具有较大的发展潜力。
但在此背景下，若企业的内部管理模式跟不上发展步伐，就会限制企业的进步。
部分燃气企业存在全面预算管理体系不健全的问题，在资金和资源的分配方面存在不足，降低了企业的成本控制和风险管理水平。
燃气企业应关注自身全面预算管理改革工作，确保战略目标有序实现。
1 全面预算管理的概念和相关理论基础1.1 概念全面预算管理是指企业对自身所有经济活动所涉及的预算内容进行统筹管理的过程，包括预算编制、预算执行、预算分析与调整、预算监督和预算绩效考核等多个环节。
目的是实现资源的优化配置，对企业的资金、财务以及非财务类活动所关联的全部资金进行规划，并编制出以货币为表现形式的财务报表，为企业的战略目标服务［1］。
1.2 理论基础全面预算管理起源于西方社会，对该项管理工具的应用离不开其他理论的支持，如较为典型的委托代理理论、激励理论。
深圳经济特区燃气管理条例(2004年修正)
深圳经济特区燃气管理条例(2004年修正)文章属性•【制定机关】深圳市人大及其常委会•【公布日期】2004.06.25•【字号】•【施行日期】1996.05.01•【效力等级】经济特区所在市地方性法规•【时效性】失效•【主题分类】城市建设正文深圳经济特区燃气管理条例（1996年3月5日深圳市第二届人民代表大会常务委员会第六次会议通过2004年6月25日深圳市第三届人民代表大会常务委员会第三十二次会议修正）第一章总则第一条为了加强深圳经济特区（以下简称特区）燃气行业管理，规范燃气经营行为，确保燃气供应和使用的安全，促进燃气事业的发展，根据特区实际，制定本条例。
第二条燃气工程的规划、建设和燃气的贮存、输配、经营、使用及其管理，适用本条例。
第三条本条例所称燃气，是指供给生活、生产等使用的液化石油气、天然气、人工煤气及其他气体燃料。
第四条燃气属社会公用事业，由政府统一规划、统一建设、统一管理，并优先满足居民生活用气的需要。
燃气事业应当纳入城市总体规划及国民经济和社会发展计划。
第五条深圳市人民政府建设行政主管部门（以下简称主管部门）是燃气行业的主管部门。
公安消防部门负责燃气安全的消防监督。
劳动行政部门负责燃气压力容器的安全监察。
规划、环保、技术监督等部门根据各自职责，协助主管部门对燃气行业进行监督管理。
第六条深圳市燃气协会是燃气经营企业（以下简称燃气企业）的社团组织，在主管部门指导下，协调会员间关系，宣传安全供气用气，研究、推广燃气行业新技术、新经验，及时反映燃气行业中出现的问题。
第二章规划与建设第七条燃气建设规划由规划部门会同主管部门编制。
编制时应当征求公安消防、劳动、环保等部门的意见。
燃气工程的建设必须符合燃气建设规划。
第八条燃气场站、码头、输配设施的选址和方案设计，必须报主管部门以及规划、劳动、公安消防、环保等部门审查批准。
瓶装燃气供应点的设置，应当符合燃气建设规划，并经主管部门会同公安消防部门批准。
深圳市燃气工程建设管理办法(2004修订)
深圳市燃气工程建设管理办法(2004修订)
【法规类别】能源综合规定
【发布部门】深圳市建设局
【发布日期】2004.01.03
【实施日期】2004.02.01
【时效性】现行有效
【效力级别】地方规范性文件
深圳市燃气工程建设管理办法
（2001年7月2日发布，2004年1月3日修订）
第一章总则
第一条为了加强燃气工程建设管理，保证燃气工程质量，根据国务院《建设工程质量管理条例》、《深圳经济特区燃气管理条例》及有关法律、法规的规定，结合深圳市实际，制定本办法。
第二条本办法所称燃气工程是指燃气储存、输配设施以及管道燃气供气设施的新建、改建、扩建工程，包括：
（一）燃气场站（含燃气汽车加气站）、码头及输配设施的建设工程（以下简称一类
燃气工程）；
（二）市政燃气管道、瓶组气化站、单体建筑及小区庭院的燃气管道建设工程（以下简称二类燃气工程）。
第三条建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位依法对燃气工程质量负责。
第四条市建设行政主管部门是全市燃气工程建设的主管部门，负责全市范围内一类及市管二类燃气工程建设项目的监督管理。
市建设工程质量监督机构（以下简称质监机构）具体实施对该类工程的质量监督。
各区建设行政主管部门负责区管二类燃气工程建设项目的监督管理。
各区质监机构具体实施对该类工程的质量监督。
第五条配套建设的管道燃气设施应当与主体工程同时设计、同时报建、同时施工、同时验收、同时交付使用。
第二章燃气工程的勘察、设计、施工、监理。
天然气公司全面预算管理问题及改进对策
天然气公司全面预算管理问题及改进对策
天然气公司是一个涉及重资产、大规模运作的行业，预算管理对于保障公司的稳定经营、提高效益至关重要。
天然气公司在预算管理方面存在一些问题，这些问题包括预算编
制不科学、预算执行不到位、预算控制不严格等。
为了解决这些问题，可以采取以下改进
对策：
在预算编制方面，天然气公司应该科学合理地确定预算目标和指标。
预算目标应该与
公司的战略发展目标相一致，同时要考虑到市场状况、行业竞争、政策环境等因素的影响。
预算指标应该合理确定，不仅要包括财务指标，还要考虑到经营指标、风险指标等因素。
预算编制应该注重沟通和协商，以充分吸收各部门和岗位的意见，提高预算的可操作性。
在预算执行方面，天然气公司应该加强对预算执行的监督和管理。
可以建立预算执行
情况的定期报告制度，及时了解各部门的实际支出情况，并与预算进行比较，发现偏差及
时采取措施加以调整。
还可以建立预算执行责任制，明确各部门和岗位的责任和权力，促
使各部门认真执行预算。
在预算控制方面，天然气公司应该建立健全预算控制体系。
可以采用预算控制软件，
对公司各项预算进行细致的管理和分析。
可以建立控制预算支出的制度和措施，比如设定
费用报销审批流程、设定资本支出的投资决策程序等，确保预算的合理性和有效性。
天然气公司还需要注重预算管理的持续改进。
可以通过与行业内外的其他公司进行比较，学习借鉴他们的先进经验和做法。
天然气公司还可以通过培训和学习，提高员工的预
算管理能力，不断完善预算管理的制度和流程。
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深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法第一章总则第一条为围绕深圳燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配臵资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。
第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。
集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。
第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。
预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。
第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。
第二章管理组织与基本内容第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。
第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性。
第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。
第八条预算管理委员会的主要工作职责包括：1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲；2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批；3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施；4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批；5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。
第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。
第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委员会的具体办事部门，负责在全面预算编制、执行跟踪和评估过程中为总经理、预算管理委员会协调处理好日常事务工作。
第十一条集团战略投资部是集团下属控股子公司全面预算的归口管理部门，负责各个下属控股子公司的全面预算的编制组织、执行跟踪和总结等工作的联络、指导和落实。
战略投资部应积极参与集团公司年度全面预算的制定过程，并为公司年度经营计划的制定提供分析和技术支持。
第十二条全面预算应细化到集团公司下属全资公司和控股公司的三级机构。
第十三条全面预算应以历年经营绩效及滚动战略规划为依据，具有详尽的经营举措以及经济和财务分析。
第十四条全面预算编制的内容：包括业务预算、财务预算和资本预算。
1.战略规划及前三年目标回顾概述，行业发展趋势预测分析，对未来三年的发展展望；2.主要经营指标及经营计划：1）市场营销计划，包括客户管理计划、用户发展计划、销售计划等；2）投资计划；3）采购计划；4）技改计划；5）固定资产维修计划；6）人力资源计划，包括人力资源需求计划、培训计划、薪酬和激励计划等；7）行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划等。
3.主要经营举措、时间表、责任人及资源需求；4.影响经营计划目标完成的主要风险、发生的可能性，影响程度及防范举措；5.详细的财务预算计划：1）利润预算；2）利润分配预算；3）销售收入及成本预算；4）费用预算；5）工资性支出预算；6）资本性投资及投资收益预算；7）固定资产投资预算；8）长短期借款预算；9）对外担保预算；10）损益表；11）资产负债表；12）现金流量表；第十五条集团公司战略投资部负责组织编制资本运作计划、重大投资计划、控股公司的全面预算、参股公司的利润预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十六条集团公司人力资源部负责组织制定集团公司年度的人力资源计划，包括人力资源需求计划、招聘和培训计划、薪酬和激励计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十七条集团公司安全技术部组织制定技术改造计划、关键设备保障计划等，并就因此对生产经营成本产生的影响做出相应的预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十八条集团公司物资管理部负责组织制定采购计划，并形成相应的收入费用预算，以及本部门的工作计划和预算。
第十九条集团公司总经办负责组织制定集团公司的行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。
第二十条集团公司计划财务部负责制定资金平衡计划、财务费用预算、税收规划，以及本部门的工作计划和预算。
第二十一条下属全资公司和控股公司的总经理领导本公司业务部门、计划财务部等共同组织本公司年度全面预算的制定工作。
第三章全面预算的编制与审批第二十二条全面预算采用三年跨度的滚动编制形式。
第一个年度的预算应分解到每一个季度，作为执行性的全面预算；后两年在第一年的基础上编制预测性的全面预算，不作分解，也不作为考核的依据。
第二十三条全面预算的编制和审批，包括：编制和发布集团全面预算大纲；下属企业在集团发布的全面预算大纲的基础上，编制本公司的全面预算大纲，并组织编制本公司的全面预算上报给集团，根据集团公司的审核意见修改本公司的全面预算并再次上报给集团，由集团计划财务部门汇总成集团整体的全面预算，经总经理审查通过后，报集团预算管理委员会和董事会审议，经董事长签署后正式生效。
全面预算的编审流程参见附件1、附件2和附件3。
第二十四条集团全面预算大纲的编制（9月初－9月底）。
1.全面预算大纲应当在集团的发展战略规划和上年度全面预算总结及本年预算执行情况的基础上进行编制。
2.集团公司总经理是全面预算大纲编制的主要负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人组成的团队，根据董事会形成的集团发展战略目标以及上年度全面预算编制及执行情况的总结，在征求下属公司意见的基础上，拟订集团公司全面预算大纲草案，提交预算管理委员会审议和集团董事会讨论审议。
3.集团公司计划财务部负责编制本年度的全面预算模板，指导集团本部各部门和各下属公司制订全面预算。
4.预算目标应包括财务指标（收入、成本、费用、利润、税收目标等）和非财务指标（市场、服务、安全、技术、人才目标等）。
第二十五条全资公司全面预算的编制与评审（10月初－12月中旬）。
1.各全资公司经理负责在集团下达的全面预算大纲的基础上组织编制本公司的全面预算大纲。
2.预算大纲确定后，各全资公司经理组织召开本公司预算会议，传达集团公司的预算规划及预算编制精神，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。
3.全资公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等参照集团下达的预算目标，结合经营环境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。
4.全资公司经理负责领导财务部门汇总各部门的全面预算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终形成本公司的全面预算草案上报至集团公司计划财务部。
5.集团计划财务部负责汇总各全资公司上报的年度预算，编制集团的年度预算。
6.集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编写初审报告提交预算管理委员会。
7.预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预算质询会，听取各全资公司提报的全面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位的全面预算草案进行质询，由集团计划财务部将审议意见反馈到各全资公司责其调整。
8.各全资公司根据集团公司的意见对本公司的全面预算草案进行修改，并再次提报，集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，经集团公司总经理审议通过后，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。
9.待集团董事会批准后，由董事长签署后发布集团年度全面预算和全资公司年度预算，集团各部门、各全资公司经理负责组织实施。
第二十六条控股公司全面预算的编制与评审（10月初－12月中旬）。
1.战略投资部负责编写股东意见书，将集团全面预算大纲下达给各控股子公司，控股子公司董事会汇总各股东方意见后，由子公司总经理组织编制本公司的全面预算大纲。
2.预算大纲确定后，控股子公司总经理负责组织召开本公司预算会议，讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制表单到各部门。
3.控股子公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等参照控股子公司董事会下达的预算目标，结合经营环境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。
4.控股子公司总经理负责领导财务部门汇总以上的全面预算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终形成本公司的全面预算草案，提请控股子公司董事会审议通过后，上报至集团战略投资部。
5.集团计划财务部根据战略投资部提供的各控股公司年度预算草案，以及集团公司本部各部门和全资公司的年度预算草案，汇总编制集团整体的全面预算。
6.集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编写初审报告提交预算管理委员会。
7.预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预算质询会，听取各控股子公司提报的全面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位的全面预算草案进行质询，战略投资部根据预算管理委员会的修改意见编写全面预算调整股东意见书，并反馈到各控股子公司责其调整。
8.各控股公司汇总各股东方的意见后，由子公司总经理负责组织对本公司的全面预算草案进行修改，报控股公司董事会审批。
9.集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。
集团公司在控股公司的董事，根据集团公司董事会对汇总后的集团年度全面预算的审议意见，对控股公司的年度全面预算发表意见，进行审批。
10.待控股公司董事会批准后，由控股公司董事长签署后发布控股公司的年度全面预算，控股公司总经理负责组织实施。
第四章全面预算的执行、监控与调整第二十七条预算一经批准下发，不得随意修改。