04财务管理专题-深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法v0.6

深圳市燃气集团有限公司

全面预算管理办法

第一章总则

第一条为围绕深圳燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配臵资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。

第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。

第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。

第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。

第二章管理组织与基本内容

第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规范性。

第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。

第八条预算管理委员会的主要工作职责包括：

1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲；

2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批；

3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施；

4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批；

5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。

第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算

大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。

第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委员会的具体办事部门，负责在全面预算编制、执行跟踪和评估过程中为总经理、预算管理委员会协调处理好日常事务工作。

第十一条集团战略投资部是集团下属控股子公司全面预算的归口管理部门，负责各个下属控股子公司的全面预算的编制组织、执行跟踪和总结等工作的联络、指导和落实。战略投资部应积极参与集团公司年度全面预算的制定过程，并为公司年度经营计划的制定提供分析和技术支持。

第十二条全面预算应细化到集团公司下属全资公司和控股公司的三级机构。

第十三条全面预算应以历年经营绩效及滚动战略规划为依据，具有详尽的经营举措以及经济和财务分析。

第十四条全面预算编制的内容：包括业务预算、财务预算和资本预算。

1.战略规划及前三年目标回顾概述，行业发展趋势预测

分析，对未来三年的发展展望；

2.主要经营指标及经营计划：

1）市场营销计划，包括客户管理计划、用户发展计

划、销售计划等；

2）投资计划；

3）采购计划；

4）技改计划；

5）固定资产维修计划；

6）人力资源计划，包括人力资源需求计划、培训计

划、薪酬和激励计划等；

7）行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划等。

3.主要经营举措、时间表、责任人及资源需求；

4.影响经营计划目标完成的主要风险、发生的可能性，

影响程度及防范举措；

5.详细的财务预算计划：

1）利润预算；

2）利润分配预算；

3）销售收入及成本预算；

4）费用预算；

5）工资性支出预算；

6）资本性投资及投资收益预算；

7）固定资产投资预算；

8）长短期借款预算；

9）对外担保预算；

10）损益表；

11）资产负债表；

12）现金流量表；

第十五条集团公司战略投资部负责组织编制资本运作计划、重大投资计划、控股公司的全面预算、参股公司的利润预算，以及本部门的工作计划和预算。

第十六条集团公司人力资源部负责组织制定集团公司年度的人力资源计划，包括人力资源需求计划、招聘和培训计划、薪酬和激励计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。

第十七条集团公司安全技术部组织制定技术改造计划、关键设备保障计划等，并就因此对生产经营成本产生的影响做出相应的预算，以及本部门的工作计划和预算。

第十八条集团公司物资管理部负责组织制定采购计划，并形成相应的收入费用预算，以及本部门的工作计划和预算。

第十九条集团公司总经办负责组织制定集团公司的行政改善计划，包括企业文化建设计划、制度建设计划、流程改进计划、软硬件环境改善计划等，并形成相应的费用预算，以及本部门的工作计划和预算。

第二十条集团公司计划财务部负责制定资金平衡计划、财务费用预算、税收规划，以及本部门的工作计划和预算。

第二十一条下属全资公司和控股公司的总经理领导本公司业务部门、计划财务部等共同组织本公司年度全面预算的制定工作。

第三章全面预算的编制与审批

第二十二条全面预算采用三年跨度的滚动编制形式。第一个年度的预算应分解到每一个季度，作为执行性的全面预算；后两年在第一年的基础上编制预测性的全面预算，不作分解，也不作为考核的依据。

第二十三条全面预算的编制和审批，包括：编制和发布集团全面预算大纲；下属企业在集团发布的全面预算大纲的基础上，编制本公司的全面预算大纲，并组织编制本公司的全面预算上报给集团，根据集团公司的审核意见修改本公司的全面预算并再次上报给集团，由集团计划财务部门汇总成集团整体的全面预算，经总经理审查通过后，报集团预算管理委员会和董事会审议，经董事长签署后正式生效。全面预算的编审流程参见附件1、附件2和附件3。

第二十四条集团全面预算大纲的编制（9月初－9月底）。

1.全面预算大纲应当在集团的发展战略规划和上年度全

面预算总结及本年预算执行情况的基础上进行编制。

2.集团公司总经理是全面预算大纲编制的主要负责人，

领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投

资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人组成

的团队，根据董事会形成的集团发展战略目标以及上

年度全面预算编制及执行情况的总结，在征求下属公

司意见的基础上，拟订集团公司全面预算大纲草案，

提交预算管理委员会审议和集团董事会讨论审议。

3.集团公司计划财务部负责编制本年度的全面预算模

板，指导集团本部各部门和各下属公司制订全面预

算。

4.预算目标应包括财务指标（收入、成本、费用、利

润、税收目标等）和非财务指标（市场、服务、安

全、技术、人才目标等）。

第二十五条全资公司全面预算的编制与评审（10月初－12月中旬）。

1.各全资公司经理负责在集团下达的全面预算大纲的基

础上组织编制本公司的全面预算大纲。

2.预算大纲确定后，各全资公司经理组织召开本公司预

算会议，传达集团公司的预算规划及预算编制精神，

讨论来年的总体工作目标框架，确定来年的预算编审

方法和程序，下发预算编制通知并提供相关预算编制

表单到各部门。

3.全资公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等参

照集团下达的预算目标，结合经营环境的实际情况和

自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司

层面的和部门层面的全面预算。

4.全资公司经理负责领导财务部门汇总各部门的全面预

算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算平

衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终

形成本公司的全面预算草案上报至集团公司计划财务

部。

5.集团计划财务部负责汇总各全资公司上报的年度预

算，编制集团的年度预算。

6.集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部

对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题

及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编

写初审报告提交预算管理委员会。

7.预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预算

质询会，听取各全资公司提报的全面预算草案,讨论其

业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单

位的全面预算草案进行质询，由集团计划财务部将审

议意见反馈到各全资公司责其调整。

8.各全资公司根据集团公司的意见对本公司的全面预算

草案进行修改，并再次提报，集团计划财务部重新汇

总编制集团年度全面预算，经集团公司总经理审议通

过后，上报集团预算管理委员会和集团董事会审议。

9.待集团董事会批准后，由董事长签署后发布集团年度

全面预算和全资公司年度预算，集团各部门、各全资

公司经理负责组织实施。

第二十六条控股公司全面预算的编制与评审（10月初－12月中旬）。

1.战略投资部负责编写股东意见书，将集团全面预算大

纲下达给各控股子公司，控股子公司董事会汇总各股

东方意见后，由子公司总经理组织编制本公司的全面

预算大纲。

2.预算大纲确定后，控股子公司总经理负责组织召开本

公司预算会议，讨论来年的总体工作目标框架，确定

来年的预算编审方法和程序，下发预算编制通知并提

供相关预算编制表单到各部门。

3.控股子公司各业务部门、财务部门和行政管理部门等

参照控股子公司董事会下达的预算目标，结合经营环

境的实际情况和自身能力状况，各自制定自己的年度预算，包括公司层面的和部门层面的全面预算。

4.控股子公司总经理负责领导财务部门汇总以上的全面

预算情况，编制本公司的全面预算，并组织召开预算平衡会，对各部门的预算进行综合的平衡与调整，最终形成本公司的全面预算草案，提请控股子公司董事会审议通过后，上报至集团战略投资部。

5.集团计划财务部根据战略投资部提供的各控股公司年

度预算草案，以及集团公司本部各部门和全资公司的年度预算草案，汇总编制集团整体的全面预算。

6.集团计划财务部在总经理的领导下，会同战略投资部

对集团年度预算方案进行初审，发现其中的潜在问题及缺口，进行敏感性分析，提出初步调整建议，并编写初审报告提交预算管理委员会。

7.预算管理委员会负责召集相关人员召开集团全面预算

质询会，听取各控股子公司提报的全面预算草案,讨论其业务发展、目标设定和财务预算等具体工作，对各单位的全面预算草案进行质询，战略投资部根据预算管理委员会的修改意见编写全面预算调整股东意见

书，并反馈到各控股子公司责其调整。

8.各控股公司汇总各股东方的意见后，由子公司总经理

负责组织对本公司的全面预算草案进行修改，报控股公司董事会审批。

9.集团计划财务部重新汇总编制集团年度全面预算，上

报集团预算管理委员会和集团董事会审议。集团公司

在控股公司的董事，根据集团公司董事会对汇总后的

集团年度全面预算的审议意见，对控股公司的年度全

面预算发表意见，进行审批。

10.待控股公司董事会批准后，由控股公司董事长签署后

发布控股公司的年度全面预算，控股公司总经理负责

组织实施。

第四章全面预算的执行、监控与调整

第二十七条预算一经批准下发，不得随意修改。如遇重大变化，严重影响原计划的完成，确需调整时，必须按照审批程序，提出申请并审批后予以调整。

第二十八条重大变化是指：

1.产业形势发生重大变化；

2.国家相关政策发生重大变化；

3.公司战略、组织的调整，如：出于整体战略发展的需

要，部门或子公司之间进行整合，业务范围进行调整

等；

4.预算委员会认为应该调整的其他事项。如：各种突发事

件，包括自然灾害、公司核心决策层的追加任务等。

第二十九条各下属公司和集团本部各部门是预算的执行机构；实际经营活动严格执行分解的各项预算标准；预算执行的直接责任人是各下属公司的负责人和集团各部门的负责人。全面预算的执行流程参见附件4和附件5。

第三十条预算方案下达后，下属公司应根据实际情况组织编制季度滚动计划和月度计划，并将计划层层分解落实到各业务部门

和职能部门。目标是在公司全面预算的指导下，逐步细化当前季度的预算，不断调整，以提升预算的准确率。

第三十一条预算的执行监控工作按照“分工负责，专业对口”的原则，下属公司业务部门、财务部门和行政部门定期（月度、季度）召开预算例会，对本部门的预算执行情况进行偏差分析，确定下期工作重点。

第三十二条由下属公司负责人领导财务部门对本公司整体预算的执行情况和偏差情况进行审核，并同相关部门一起研讨分析执行偏差，针对出现的问题，及时采取纠偏措施，确保预算目标的顺利完成。

第三十三条下属公司财务部门负责编制本公司的月度、季度预算执行表，并进行差异分析，上报集团计划财务部。

第三十四条集团计划财务部会同战略投资部、人力资源部负责对集团公司整体的预算执行情况进行月度、季度、（半）年度等不同周期的偏差分析。

第三十五条月度偏差分析主要考核下属公司经营指标的执行情况，以计划财务部为主。当出现重大偏差时计划财务部应会同战略投资部、人力资源部以及相关责任单位的负责人分析出现偏差的原因，并制定纠偏措施建议报告。月度偏差分析报告及纠偏建议提交集团公司经营会议审议。

第三十六条季度的偏差分析主要考核下属公司经营计划的执行情况，由计划财务部和战略投资部共同负责。当出现重大偏差计划财务部应会同战略投资部、人力资源部以及相关责任单位的负责人分析出现偏差的原因，并制定纠偏措施建议报告。季度偏

差分析报告及纠偏措施应提交预算管理委员会的季度会议审议。当需要调整预算的情况，应提交董事会审批。

第三十七条年度的偏差分析是对各下属公司综合性的评估（包括核心竞争力的评估、管理质量的评估、人力资源的评估等），以战略投资部为主，组织各单位对本单位的预算情况进行总结，并形成集团公司全面预算执行情况分析报告，提交预算管理委员会审议，并上报集团公司董事会审议。

第三十八条集团公司每月、每季度召开经营管理工作例会，会议主要由各下属公司汇报月度、季度的全面预算完成情况、差异分析及解决的拟用措施，分析影响全面预算执行的外部环境因素和内部经营问题，明确需要解决的问题，制定相应的对策，并责成解决事项和负责人。

第三十九条全资公司全面预算的调整

1.年度预算经批复后，原则上不作调整。确因未预见市场

因素或环境因素导致经营发生重大变动需进行调整，提

出调整的各全资公司应编写规范的预算调整报告和调整

的预算方案，上报集团公司。

2.由集团总经理负责汇总和评审全部的调整报告，并组织

编写评审报告，提交集团预算管理委员会进行审议，审

议通过后提交董事会审批，也可以以文档形式或E-mail

形式报请集团董事会审批。经董事会批准后，由董事长

签署调整后的全面预算方案，交集团总经理组织执行。第四十条控股公司全面预算的调整

1.各控股企业确因未预见市场因素或环境因素导致经营发

生重大变动需对年度预算进行调整，提出调整的各全控

股公司应编写规范的预算调整报告和调整的预算方案，

提交控股公司董事会审批。

2.由集团总经理负责汇总和评审全部的调整报告，并组织

编写评审报告，提交集团预算管理委员会和董事会审

议。

3.集团公司在控股公司的董事，根据集团公司董事会对预

算调整报告的审议意见，对控股公司调整后的预算方案

发表意见。

4.控股公司在汇总各股东方对预算调整的反馈意见后，经

控股公司董事会审批后，由控股公司总经理组织调整年

度全面预算，并上报集团公司。各控股公司总经理负责

发布调整后的子公司年度全面预算并负责组织执行。

第五章附则

第四十一条本管理办法由深圳市燃气集团有限公司制定并组织实施，可根据实际情况予以修订。

第四十二条本管理办法施行后，各企业与本制度有抵触的，均以本办法为准。

第四十三条本管理办法由集团公司董事会批准批准之日生效并执行，集团计划财务部负责解释。

集团全面预算管理制度

**集团全面预算管理制度

目录第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。第二章预算管理模式第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

全面预算管理实施办法

目录第一章总则第二章组织机构及职责第三章预算的内容第四章预算的编制与分解第五章预算的执行与控制第六章预算的分析第七章预算的调整第八章预算的考核第九章附则

第一章总则第一条为加强公司内部管理，规范全面预算管理行为，建立和完善内部约束和保障机制，根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度（试行）》等相关规定，结合公司实际，制定本办法。第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司（以下简称“司属单位”）。

第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况，在科学预测和决策的基础上，将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。第四条全面预算管理应遵循的主要原则：（一）战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略，服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略，符合公司总体的经营方针。（二）统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。（三）全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。（四）可行性原则。编制的预算要实事求是，具有可操作性，防止低估或高估预算，增产节约和增收节支并重，保

证预算在执行过程中切实可行。（五）严肃性原则。预算目标一经确定，除特殊事项未经审批，不得随意调整，以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责，制定相应管控措施，严格执行预算管理规定，保证预算目标的有效实施。第二章组织机构及职责第五条公司设立预算管理委员会（以下简称“预算委”）。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成，公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下：（一）组织领导公司全面预算管理体系建设工作，审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。（二）根据公司战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。（三）组织编制、综合平衡预算草案。（四）下达经批准的正式年度预算。（五）协调解决预算编制和执行中的重大问题。

集团股份有限公司全面预算管理办法

第一章总则第一条为建立全面预算管理体系，提升预算管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现经营目标，特制定本办法。第二条本办法中所称全面预算是指在科学预测和决策的基础上制定的，以货币及其他数量形式反映的公司在未来一定期间内全部经营活动各项目标的行动计划和相应措施的数量说明。第三条集团实行全面的预算管理，所有收支必须纳入预算编制，预算期为每个会计年度1月1日至12月31日，也称年度预算。第四条全面预算管理其主要目的： 1、实现战略目标的层层分解和落实； 2、为责任状考核提供依据； 3、强化事中控制与成本监控； 4、促进资源优化配置。第五条全面预算管理的总体原则： 1、统一规划、分级管理； 2、量入为出、综合平衡； 3、全面预算、过程控制； 4、科学严谨、实事求是。第二章全面预算管理机构及职责第六条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室及预算管理工作小组。预算管理委员会是集团实施全面预算管理的最高决策和管理机构，下设预算管

第七条预算管理委员会设主任一名，由董事长担任，委员由集团班子成员及造船子公司总经理担任，其主要职责包括： 1、根据董事会下达的经营战略规划和生产计划，预测、制定并审议通过集团本部及各子公司的预算控制总体目标； 2、审定有关预算管理的制度、规定和政策； 3、审议通过预算编制的原则、程序、方法； 4、审查集团的整体预算方案、审查各子公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议； 5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁； 6、审议通过的预算呈董事会批准后执行； 7、预算追加方案的审查和审批；第八条预算管理办公室设主任一名，由分管企管专业的副总裁担任，设副主任一名，由财务总监担任，办公室成员包括集团本部各专业部门主管，其主要职责包括： 1、制定预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批； 2、指导并组织集团各部门及各子公司进行预算编制； 3、对各子公司编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 4、对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会； 5、监督和检查集团本部及各子公司预算的执行情况。 6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批； 7、协助预算管理委员会对预算冲突进行协调、仲裁、评判； 8、对预算执行情况进行分析，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。第九条各子公司成立预算工作小组，以各子公司总经理（经理）担任组长开展预算编制工作，各部门设置预算管理专员，其主要职责包括： 1、指导并组织开展本单位各部门进行预算编制； 2、对本单位各部门的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见； 3、对预算草案进行汇总，上报预算管理办公室；

某集团全面预算管理制度(doc 11页)

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元全面预算管理制度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附：全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书

主任：XXX管理单元总经理委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理执行委员：XXX管理单元财务经理第一条业务单元预算委员会职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各企业全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。第二条业务单元预算执行委员职责：（一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；（二）督促、检查下属企业预算编制的进度。

（三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；（四）编制经预算委员会讨论通过后的业务单元的整体预算并准时上报至集团总公司；（五）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况，督导各企业切实执行预算；（六）根据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告提交预算委员会；（七）其他有关预算推行的策划与联络事项。第三条业务单元之下属控股企业成立对应之企业预算委员会，企业预算委员会对业务单元预算委员会负责，其组织形式推荐为：主任：总经理副主任委员：财务总监委员：主管营销副总经理或营销总监主管生产副总经理或生产总监主管人事副总经理或人力资源总监财务会计部经理企业管理部经理执行委员：财务会计部经理第四条企业预算委员会职能：（一）学习和贯彻集团总公司及业务单元之战略规划和预算管理办法；（二）研究决定本企业之年度工作目标及计划；（三）组织本企业相关部门编制全面经营预算；

全面预算管理实施办法

黑龙江省完达山股份有限公司全面预算管理实施办法第一章总则第一条为推动黑龙江省完达山股份有限公司（以下简称本公司或公司）全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本管理办法。第二条全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。以全面预算管理制度为依托，建立在公司总体目标驾驭之下的目标责任体系，通过业绩评价系统和有效的激励机制，使得公司各部门围绕着公司的总体目标而运作。第三条全面预算管理的目标全面预算管理的总体目标是：建立一套适合公司的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现出公司的整体优势，为公司创造“持续的竞争优势”，迎接来自国内外新的市场竞争环境的挑战。全面预算管理的具体目标是：（一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门的行为提供标准和依据；预算管理中的激励系统为公司各部门以及基层员工实现公司的目标注入动力，使公司的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现公司的总体目标。（二）实现权责利统一、监督权独立集中。（三）构建公司预算管理系统的子系统，为公司管理决策提供依据。

第二章组织机构第四条公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位。第五条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由公司总经理兼任，委员会成员由副总经理、总会计师、财务部、计划部、生产部、销售部等部门人员组成。预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部经理兼任。预算责任单位是预算管理的执行层，由公司各部门和分公司组成。公司全面预算由预算管理委员会批准。各分公司、子公司比照公司总部成立预算管理机构，负责本级预算管理。第六条预算管理委员会的职责是：（一）议通过有关预算管理的政策、规定、制度。（二）准主要原材料采购和产品销售价格。（三）组织企业有关部门对目标利润进行预测。（四）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。（五）审查整体预算方案及各部门编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。（六）在预算编制和执行过程中，对分公司与部门、部门与部门之间发生的分歧进行协调。（七）定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。（八）对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。（九）对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。

深圳市燃气集团有限公司全面预算管理办法

市燃气集团全面预算管理办法第一章总则第一条为围绕燃气集团公司（以下简称“集团公司”）的发展战略，系统地制定集团公司本部及各个下属企业的战略目标，明确经营目标，合理配置资源，跟踪实施过程并保证年度经营目标的完成，特制定本办法。第二条企业战略、全面预算管理、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算管理在其中起着承前启后的重要作用。集团公司通过全面预算管理来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。第三条集团公司对集团本部各部门和下属分（子）公司整体经营情况的考评和经营班子的业绩考评的指标来源于集团年度的全面预算。预算的执行评价是集团本部各部门和下属公司考核以及激励的重要依据。第四条本管理办法适用于集团公司本部及所属全资公司，控股公司参照执行。第二章管理组织与基本容第五条集团全面预算的审批决策机构是集团公司董事会，全面预算方案提请集团董事会审批通过后由总经理负责组织落实。

第六条集团公司董事会下属的预算管理委员会是全面预算管理的机构，负责领导、监督和指导各分（子）公司的全面预算活动，确保公司预算管理实施的权威性、科学性和规性。第七条集团预算管理委员会由董事长、总经理、副总经理、财务总监、总会计师和计划财务部、战略投资部、人力资源部等部门负责人组成，董事长任委员会主任，总经理任副主任。第八条预算管理委员会的主要工作职责包括： 1．负责按照董事会决议起草集团公司全面预算大纲； 2．负责全面预算编制的组织工作，并就集团公司全面预算方案提出审议报告，报董事会审批； 3．负责每个季度对全面预算的执行情况进行偏差分析，评估偏差状况，提出纠偏措施； 4．在出现重大变化的情况下，负责就全面预算的调整方案提出建议报告，报董事会审批； 5．对年度总体执行情况进行总结，形成全面预算执行情况的总结报告，报董事会审议。第九条集团公司总经理是集团公司全面预算执行的总负责人，领导由集团经营班子、财务总监、总会计师、战略投资部、计划财务部、总经办、人力资源部负责人以及下属公司经理和财务部门负责人组成的全面预算工作团队，负责集团公司全面预算大纲的起草、全面预算的组织编制和汇总平衡、执行、跟踪、纠偏和总结等工作。第十条集团计划财务部是集团公司全面预算的归口管理部门，是集团全面预算管理流程的组织和协调部门，是预算管理委

全面预算管理制度

预算管理制度文件编号：

目录第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：（一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。（二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。（三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。（四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。（五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。第三条全面预算管理的范围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。第四条全面预算管理体系的模式公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度第一章、总则第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司（上市公司除外）预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司，集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定，并通过集团外派专职董（监）事来实现。集团公司外派专职董（监）事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心，集团公司形成意见后由外派专职董（监）事在上市子公司董事会出具。第二章、组织与职能第七条XX集团成立总部预算委员会，负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XX集团总裁

全面预算管理办法

全面预算管理办法第一章总则第一条为优化资源配置，提高资源利用效率，强化过程控制，明确管理职责，确保企业战略目标的实现，根据国家有关法律、法规、上级公司《全面预算管理办法》相关文件，结合本公司实际，制定本办法。第二条本办法适用于公司所属单位（部门）。第二章组织机构及职责第三条全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构。第四条本公司设立预算管理领导小组，其职责包括：（一）为确保目标实现确定所需配置资源。（二）审议预算管理程序、措施和办法。（三）审议预算方案、预算调整事项，确定预算目标的分解。（四）协调解决预算管理中的冲突和重大问题。（五）根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。（六）审议预算管理的其他重大事项。第五条预算管理领导小组以会议事方式议事，每年会议不少于三次，分别为审议年度预算方案和年度预算调整方

案，以及年度预算执行情况报告和其它事项。第六条预算管理领导小组组长由公司主要负责人担任，是全面预算管理工作的第一责任人。预算管理领导小组副组长由公司领导班子成员组成，协助组长工作，具体负责分管范围内的预算管理工作。预算管理领导小组成员由公司财务、人劳、综合办等综合职能管理部门和相关业务归口管理部门负责人共同组成。第七条预算管理领导小组下设办公室在财务部门，其职责包括：（一）负责制定预算管理办法、程序、措施。（二）负责组织预算的编制、汇总、上报，预算批复的分解下达。（三）负责预算执行过程的监督、检查、控制。（四）负责组织预算执行进度和结果的分析与评价。（五）负责组织提出预算调整方案。（六）负责协调解决预算编制、执行中的有关问题。（七）其他。第八条预算归口管理部门的职责（一）负责编制、审核、汇总、上报归口管理范围内预算。（二）负责归口管理范围内的业务流程再造、作业管

南昌公交总公司全面预算管理规定

南昌公交总公司全面预算管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

南昌公交总公司全面预算管理办法(草) 第一章总则第一条为规范我司(以下简称“总公司”)的预算管理，提高总公司管理水平，建立、健全内部约束机制，确保总公司战略目标的实现，根据《会计法》、《企业会计制度》，特制定本办法。第二条总公司下属各营运公司、修理厂等生产辅助后勤保障部门、各经营实体、各职能部门均纳入全面预算管理范畴，并严格按照本办法规定执行。第二章全面预算管理的内容第三条总公司全面预算管理是在预测和决策的基础上，围绕总公司经营发展目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排，是利用预算对总公司内部各单位、各部门的各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调总公司的生产经营活动，完成既定的经营目标。其基本内容包括：财务预算、资本预算、筹资预算。第四条财务预算是在预测和决策的基础上，根据经营预算、资本性支出预算及其他支出预算，以具体金额反映与企业现金收支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括主营业务收入预算、包车业务收入预算、主营业务成本预算、管理（间接）费用预算、财务费用预算、其他业务预算、利润预算、投资收益预算、营业外收支预算等。第五条资本预算是总公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、资产负债预算、融资预算和债券投资预算。第六条筹资预算是总公司在预算期内需要新借入的长短期借款、对原有借款还本付息的预算，主要依据总公司有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。第七条总公司全面预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以财务预算、资本预算、筹资预算为基础，以最佳成本为努力方向，以经营利润

作业指引6：全面预算管理制度

全面预算管理制度目录第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转

亿利集团全面预算管理制度

亿利集团全面预算管理制度全面预算治理制度第一节总则第一条为使集团预算打算工作有所遵循，特制定本制度。预算工作通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各级治理人员的积极参与，以达到幸免错误、减少白费、鼓舞士气，降低成本和制造利润的目的。第二条全面预算指在推测与决策的基础上，按照规定的目标将集团以后的销售、成本、现金流入与流出等以打算的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与和谐集团经营活动，完成集团既定的目标。

第三条集团采取年度编制预算，月度进行调整，旬度作打算的预算打算治理方式，从而增强各项经营活动的打算性。第四条集团成立预算委员会作为推行预算打算的组织，集团财务部为年度全面预算编制、调整、监督执行、考核和评判的主管部门。财务部要认真进行成本习性分析，合理划分固定性成本、费用和变动性成本、费用，并依照集团实际情形制订明细科目和操纵方法，同时积极指导集团各部门及所属子公司编制预算，并提供必要的技术支持。集团各部门和集团所属子公司要积极配合财务治理部门工作，按规定和要求保质保量按时报送有关资料，自觉同意监督和指导。第五条本制度适用于整个集团。第二节预算委员会组织与职能第六条集团预算委员会组织：主任委员：总裁委员：副总裁、财务部经理、集团总裁办主任、人力资源部经理、审计督察部经理、各子公司总经理执行委员：财务副总裁第七条预算委员会的职能：一、制定和颁布有关预算制度的各项政策；

二、研究决定集团各部门、子公司年度工作目标及打算；三、审查和和谐各部门、子公司预算申报工作，并讨论建议修正事项；四、解决有关方面在编制预算时可能发生的矛盾和争吵；五、经营预算的批准与下达；六、当集团内外环境变化时，修订预算及变更各部门、子公司的经营目标和打算，更好地适用市场需要；七、经常检查预算的执行情形，促使各有关方面和谐一致地完成预算所规定的目标和任务；八、同意并讨论分析年度预算执行报告。第八条预算执行委员的职责：一、提供各部门、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门、子公司编制预算；二、提供各部门、子公司所需的成本、费用明细内容等资料供编制预算参考；三、督促预算编制的进度；四、汇总各部门、子公司的初步预算，提出建议事项和初步预算报表，提交预算委员会讨论；五、编报经预算委员会批准后的各类预算报表；

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元全面预算管理制度第一章、总则第二章、组织与职能第三章、全面预算的内容与编制办法一、全面预算内容二、预算编审程序第四章、预算调整与评价考核第五章、附则附：全面预算表单一、策略计划二、目标设定三、经营预算四、资本支出预算五、财务预算六、预算说明书第一章、总则第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。第二章、组织与职能第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XXX管理单元总经理委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理执行委员：XXX管理单元财务经理第八条业务单元预算委员会职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各企业全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；

集团公司全面预算管理办法(试行)

目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格

第一章总则第一条目的为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。第三条全面预算管理的基本原则公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。第四条实施要求

各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点第五条预算期间预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。第六条适用范围本办法适用于公司所属各部门。第二章预算组织第七条基本要求公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。第八条预算组织公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。

全面预算管理制度讲习(doc 10页)

第一条

第二条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下：主任：XXX管理单元总经理委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理执行委员：XXX管理单元财务经理第三条业务单元预算委员会职能：（一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式；（二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策；（三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议；（四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划；（五）批准与下达各企业全面经营预算；（六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算；（七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；（八）接受各企业年度预算执行报告并作出评价。第四条业务单元预算执行委员职责：（一）提供各企业编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各企业正确编制预算；（二）督促、检查下属企业预算编制的进度。（三）汇总各企业的初步经营预算并提出建议事项，提交预算委员会讨论；

全面预算管理制度

某建设股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。第十条预算管理委员会履行以下职责：（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；（六）本制度所规定的其它权限。第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，

某集团全面预算管理制度(doc 25页)

集团全面财务预算管理制度 1.目的为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现，同时为加强对下属子公司经营的控制和指导，通过对预算的编制和执行来评价各下属子公司的经营业绩，改进下属子公司经营过程中的不足，特指定本预算管理制度。 2.适用范围集团下属各控股子公司 3.职责 3.1 下属各子公司负责财务预算的初拟，下属子公司财务部为财务预算编制的执行部门。 3.2 财务中心负责下属各子公司的财务预算的收集及审核并出具审核意见，并对财务预算执行情况进行监控。 3.3 集团董事会负责制定总体经营规划和年度经营计划，分配各下属公司的经营任务，并负责下属子公司财务预算的审批和下达 4.内容 4.1 预算编制原则和方法 4.1.1 预算编制原则：（1）按照财政年度进行预算管理；（2）当年费用率不能超过上年实际费用率；（3）利润的增长必须高于费用的增长；（4）要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。 4.1.2 编报方法编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡；预算有效、适用地得到控制和约束。 4.2 预算层次及期间 4.2.1各下属子公司应该根据本公司组织架构、业务特点等分层次

进行预算安排，预算的层次可以分为公司年度预算、部门预算、产品预算、项目预算等。上报总部的预算为公司年度总预算。子公司根据经批准的年度总预算来重新分解各部门或项目的预算。 4.2.2公司年度预算的期间为自然年度。 4.3 预算内容下属子公司年度预算应该包括：（1）长期投资和短期投资预算（2）固定资产购置预算（3）现金流量预算（4）成本预算（5）管理费用、财务费用、营业费用预算（6）销售收入和利润预算（7）其他预算以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后，各子公司应该形成下一年度的预计财务报表。 4.4 预算管理的流程 4.4.1每年末集团公司董事会根据集团年度总体目标，提出下一财年总预算指标，并将总预算指标分解。 4.4.2下属子公司根据集团公司分解的指标、预算编制原则和方法以及工作计划安排编制公司当年的财务预算。 4.4.3财务中心审查下属子公司编制提交的预算，汇总出集团总预算，并将总预算提交总经理室进行审议。 4.4.4总经理室将总预算提交集团公司董事会审议，根据集团董事会意见调整财务预算后，由总经理室将预算下达到各下属子公司执行。 4.5预算控制和评价 4.5.1 财务中心根据董事会批准、总经理室下达的财务预算进行监控，每月下属子公司除根据《集团财务会计报告管理制度》报送相关财务资料外，还需向财务中心报送财务预算执行情况说明。 4.5.2 每个财年结束后20个工作日内，每个子公司报送上一年度的

全面预算管理考核办法(修改)

全面预算管理考核（暂行）办法第一章总则第一条为了适应建立现代企业制度的要求，建立灵活的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，确保实现公司目标，根据《国投发电有限公司全面预算管理（暂行）办法》，特制定本办法。第二条预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标向努力的效果。第三条预算考核的目的是对上一考核期各部门的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第四条预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整；激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合，采用奖励为主，扣罚为辅的原则，体现目标、责任、利益的相互统一；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；

例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场环境的变化、政策变化、电网调度、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。公司考核归口管理部门及各成本中心，各成本中心考核班组（或个人）班组考核个人。被考核部门应结合自身实际制订向下一级预算执行部门（或班组、个人）的考核办法并对其进行考核。第二章预算考核的对象和容第五条考核对象：各归口管理部门(成本中心)及其第一责任人。第六条考核容：以公司与预算执行部门签订的目标责任书和下达的预算为依据，对预算执行情况进行考核。考核容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。第七条考核式：预算考核分日常考核与年终考核。日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。第三章预算考核的程序第八条预算考核的具体工作由预委会办公室负责组织，总经理工作部负责配合。考核程序如下：以各成本中心的分析报告及财务管理部的账面数为依据，分析、