目视管理与现场改善(152)
(现场管理)现场管理的三大工具
现场管理的三大工具现场管理三大工具之一--标准化有一次在某企业进行内训时，该企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。
请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。
在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。
避免或减少这种危险的法宝就是标准化。
所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。
制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。
那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。
创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。
改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。
没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。
一、标准化的四大目的在工厂里，所谓“制造”就是以规定的成本、规定的工时、生产出品质均匀、符合规格的产品。
要达到上述目的，如果制造现场之作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法或作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。
因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。
达到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。
如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。
TPS丰田精益生产管理之6S现场改善和目视管理
三、5W1H、思维方法及PDCA法
四、实景拍照及摄像前后对比法
第五章、6S推进组织及推进的步骤
一、推进组织结构及制度章程
二、推进小组工作目标及工作职责
三、推进小组人员素质要求
四、推进小组人员的培训
五、6S推进组织的工作内容
六、6S推进计划的策划及进度控制
七、推进6S的基本步骤
第六章、6S巡查与检讨
一、6S巡查的标准制定
二、6S巡查小组的建立及要求
三、巡查结果公开及透明化
四、如何将6S考核纳入绩效管理当中
五、如何提升员工的执行能力
最后：总结与探讨、问答与交流。
生产管理方法与现场改善生产现场管理与改善
生产管理方法与现场改善生产现场管理与改善(1) [生产管理方法与现场改善]生产管理方法与现场改善简介：现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具、工装夹具）、料（原材料、辅料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
(2) [生产管理方法与现场改善]生产现场改善技巧注：加群回复我是益友一工艺流程查一查即向工艺流程要效益。
分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
二平面图上找一找即向平面布置要效益。
仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
三流水线上算一算即向流水线要效益。
研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。
消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
四动作分析测一测即向动作分析要效益。
研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
五搬运时空压一压即向搬运时间和空间要效益。
据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。
现场6S+目视化改善
0、没有水准
有多少数量你知道吗？
5
4
3
1、初级水准
2
1 1 2 3 45
现状的数量清2楚4了！
目视管理判断的标准级别（物品放置规范）：
标准：20个/箱 5
异常处置方法：… 责任人：XXX
4
3
2、中级水准
2
1 1 2 3 45 数量是否符合要求也知道。
标5 准：20个/箱 4
3、高级水准
3
2
1 1 2 3 45 异常处置方法都列明！
够 一目了然 的做出判断。
22
目视管理的作用：
透明化 视觉化 标准化
---发现问题 ---显现问题 ---人人皆知 ---人人会用 ---反应水准
现场目视管理的水准级别：
1、初级水平：能辨别现在的状态
2、中级水平：谁都能判断正常与否
3、高级水平：管理方法（异常处理）也都明确23
目视管理判断的标准级别（物品放置规范）：
提醒或警告相关者，以免受到伤害
提供有关者现有的榜样，以便达到仿效的 目的
激发相关者产生“联想效应”而萌 生创意
14
人体各部分器官接收信息的能力？
味觉3.5% 1.5% 触觉 听觉 11%
1% 嗅觉
视觉 83%
信息
15
我们生活当中有哪些随处可见的目视化？
16
何为「目视管理」？
通过视觉感应引起人的意识变化的一种管理方法。
方法： 明确上限、下限、投入 范围、管理范围，现在 正常与否可以一目了然 的判断。
200ml 150ml 100ml 50ml
0
上限
管理 范围
下限
27
目视管理判断的标准级别（作业管理）：
精益生产-现场改善
a
8
2.1 5S的起源和发展
5s起源于日本，是指在生产现场
1 起源 中对人员、机器、材料、方法等
生企产一要种素独进特行的有管效理1地办管法理。，是日
第二次世界大战
近年来，随着人们
后，日本企业将
5s作为管理工作 的基础，推行各
发 展
2
5S
对这一活动的不断
发
2展
深入和认识，在5s 基础上又拓展了一
种先进管理方法
整顿其实也是研究提高效率的科 学。它研究怎样才可以立即取到 物品，以及如何立即放回原位。 我们必须思考分析怎样拿取物品 更快，并让大家都能理解这套系 统，遵照执行。
a
目的 工作场所一目了然 消除找寻物品时间 工作秩序井井有条
18
2.3 5S的内容
整顿的实施步骤
✓整理放置场所
✓确定放置场所
✓放置场所标记的设置
31
2.4 5S活动的推进 “5S”活动推进原理图
形式化 行事化 习惯化
把握 现状
查找真 正原因
a
6
1.3 现场改善的目标
➢提高产品质量 ➢提高作业效率 ➢减少浪费 ➢减轻பைடு நூலகம்动强度 ➢改善设备布局 ➢实现少人化
质量 生产效率 在制品数量 面积 周转时间 零件品种 安全
a
7
衡 量 改 指善 标效 果 大
7
2.5S管理
1
➢ 2.1 5S的起源和发展 ➢ 2.2 5S的含义和作用 ➢ 2.3 5S活动的内容 ➢ 2.4 5S活动的推进
提高工作效率
预防为主
提高员工素质 保证质量 保证安全
减少浪费 降低成本 改善环境
a
11
2.2 5S的含义和作用 常见的“5S”问题
1.生产现场的目视化管理及现场改善
部门 提升总金额
1
一厂品质部
人均值+523
– 为目标管理 提供支持
•对客户的影响
– 提高客户收到的产品质量的可靠性和持续性
品质部第一阶段减人增效激励方案
– 感受企业良好形象与卓越管理 一、实施目标及基本原则
2
二厂品质部
3
三厂品质部
16.38万
4
四厂品质部
5
客服
6
来料
7
实验室
总计
备注：第二阶段激励根据生产计件效 果及品 质第二 阶段减 人情况 确定绩 效激励 方案。
拟制：
审核：
批准：
线体数量 减少 560 13% 600 0% 720 31% 550 26% 6% 25% 0% 376
313
汇报人：某某
16
15
1
6%
6
来料
8
6
2
25%
7
实验室
10
10
10
0%
总计
376
313
63
15%
a)
总计节约金额=月平均工资*节约人数 =5200* 63人=32.76万
b)
公司收入金额=月平均工资*节约人数* 50%=5200* 63人*50%=16.38万
c)
员工激励金额=月平均工资*节约人数* 50%=5200* 63人*50%=16.38万
现场改善计划和行动计划
现场改善计划和行动计划
目的:
通过分析工厂现场的风险点和不足,制定改善计划和具体行动,以提高工厂整体安全管理水平。
一、现场识别和评估
1. 通过工厂现场视察,识别存在的风险点,包括:
- 機器操作区域无安全障壁
- 操作人员无个人防护装备
- 操作程序缺少详细說明
2. 使用风险评估表对每個风险点进行风险等級分析
二、改善目标和措施
根据风险分析结果,制定以下改善目标和措施:
1. 目标:消除存在高风险可能的地方
措施:为所有机器设置安全罩及隔离区
2. 目标:降低中风险可能性
措施:为所有操作人员提供安全装备,并制定详细操作规程
3. 目标:杜絕低风险事件的發生
措施:开展安全培训及作业管制
三、实施计划
1. 责任单位:安全管理部门
2. 实施日期:2021年6月1日-2021年8月31日
3. 具体任务安排:参照附件
4. 资源保障:根据实施计划安排所需人力、物力支持
四、效果评估
实施完工后使用相同的评估表对现场进行再评估,调查员工意见,检查达成情况,并写出评估报告。
以上为一份简单的"现场改善计划和行动计划"样本,实际应根据企业的实际情况进行修改完善。
全面质量管理-现场管理改善方法
3、界限化——标识出正常与异常的情况，让它一
Tianjin | 2012
二、目视管理
推行目视管理的基本要求：
“统一、简约、鲜明、实用、严格”的十字基本要求。
1、统一，即目视管理要实行标准化，统一做法； 2、简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然；
3、鲜明，即各种视觉信号要清晰，是人看得见、看得清；
Tianjin | 2012
四、5S活动：
5S活动概述：
源于日本丰田公司的一种现场管理方法。
5S即：
整理（SEIRI）
整顿（SEITON）
清扫（SEISO） 清洁（SEIKEISU） 素养（SHITSUKE）
Tianjin | 2012
四、5S活动：
5S的基本含义：
整 理 整 顿 区分清理。明确区分要用的和不用的，把不用的物品清除 出现场，以免妨碍工作、浪费场地。 定置标识。研究物品的取用方法，合理安排所需物品的摆 放位置，并根据需要恰当标识，防止误用省时省力。
四、5S活动：
要点：
通过制定相应的基准，开展“红牌作战”（5S巡查问题 公示单）等方法“让问题现行”； 明确职责。只有清楚自己对现场环境维持所承担的责任 ，才会主动投入到整理、整顿、清扫活动中，才会拥有成就 感和自豪感； 建立相应的监督检查制度,确定整理、整顿、清扫的执行 力度和有效性； 相关基准规范的修订。经过一段时间的实施，情况有所 变化,当确定运用新办法解决问题及异常更有效时，必须对原 有的基准规范予以修订。
例:库房的库存产品的目视管理
Tianjin | 2012
二、目视管理
库房目视管理的水平示例
Tianjin | 2012
三、防错法
防错法的概念：
防错法意在过程差错发生之前即加以防止， 是一种在生产过程中采用自动作用、报警、标识、 分类等有效手段，使作业人员减少或避免产生差
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工夹具 模具 计量具 搬运工具 货架 通道 场所
票据 标准 公告物
人 心情 方法
31
目视管理工具的制作要领
（一）、推行系统的各阶段工具
推行中的广宣工具 ：刊物/口号 /标语 /海报
导入用的工具
：教材 /Q￡A集
工作上的实施工具 ：看板、标示、图表等
工作上的查核工具 ：查核表、改善前后的照片、录影带等
抽象化 转为 实体化 定量化 转为 图表化 潜在化 转为 显在化
管理者、监督者立即采取因应对策
提升问题解决能力
24
异常连络管道（范例）
白天 作业者
夜间 作业者
※1 班长(○○○)
班长(○○○)
组长(○○○)
组长(○○○) 陈组长(×××)
※2
机电课(○○○)
课长(○○○)
课长(○○○) 李课长(×××)
32
目视管理工具的制作要领
（二）、目视管理工具的基本要素
掌握目视管理的对象及工作项目 明确管理的目的 设定管理周期 斟酌适用范围 正式设计并制作
33
目视管理工具的制作要领
（三）、目视管理工具的种类
实体的 ：
标示物：活动看板 / 标签、卡片 、传票/电光板、灯号 收容物 ：箱子（可移动） /桶子（ 固定装置） /盒子 /插板加上拖板车
25
目视管理的水准
高级 水准
初级 水准
中级 水准
初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人 都能容易理解的形式；
中级水准：谁都能判断良否 （管理范围）。
高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。
26
举例
27
28
29
目视管理的方法介绍
30
目视管理的对象
目视管理的 对象
服务 产品 半成品 原材料 零配件 设备
10
目视管理在企业管理尤其中生产现场管理中显示着巨大 的作用：
目视管理以后的区域整齐、规范，令人赏心悦目； 更为重要的是它能让基层保养人员和操作员容易点检、容
易发现异常，一眼望去即知其应有的状态、实际的状态及 二者的差异和问题所在。 目视管理为一切管理、改善活动的基础，与5S为工作现 场的两大支柱。
34
目视管理工具的制作要领
（三）、目视管理 工具的种类
形迹 ：图画、文
字 /图表 /影画
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目视管理工具的制作要领
（三）、目视管理工具的种类 标志 ：颜色 /标记 /界限 /电气胶带
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目视管理工具的制作要领
(四)、工具的制作方法
设计格式 :公告物的管理期限
公告物层别 标示计划、实绩 以数值作为管理、或以图表作为管理 尽量不使用绘制或书写的方法（使用电磁铁的条片 或图片、卡片类、电气颜色胶带等）
机电课(○○○) 王课长(×××)
注1：码 注3：①白天只有厂内分机号码
②夜间另附相关主管之住宅 电话号码、房间号，以利连络
副理(○○○) 经理(○○○) 厂长(○○○)
副理(○○○) 王副理(×××)
经理(○○○) 吴经理(×××)
厂长(○○○) 林厂长(×××)
目视管理的对象必须[含盖所有的范围]，就生产现场而言 ，为P（产量）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S （安全）、M（士气）；
就事务现场而言，有两大路线，一为改善体质路线，亦即 为[增量改善]，系设法使作业达到[更多的]要求。诸如：更 正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达
另一为合理化路线，亦即为[减量改善]，系设法使作业达 到[更少]的要求：更短的时间/更小的空间/更低的费用
16
透明化 视觉化 标准化
17
目视管理活动的效果及其项目
1. 提高工作环境的改善
从责任区的规划开始，使物品堆放井然有序，通道畅通无阻，到处充满了看板、标示，以塑 造[一目了然]的工作场所，既可提高效率、又可减少浪费，主要活动项目如下： （１） 场所的地面、通路、墙壁、柱子、屋顶、窗子、架子、柜子、台车、机械等
加以着色或编号区分 （２） 区域线标示
（A） 黄线 安全道——不可有物品逸出线外 （B） 白线 物品放置区——物品不可乱放，且在白线区堆放整齐 （C） 红线 禁放区——消防器材或配电盘前之红线区，不可放任何物品 （３） 消防器材的喷色与标示 （４） 标示清楚 （A） 现物与放置区之标示必须一致 （B） 柜子、架子各层物品必须归类，且标示清楚 （５） 移动物品定位及标示:如堆高机、手推车、拖板车、电风扇等 （６） 墙边、柱角的海报、标语、看板、图表等/ 绿色与美化
自第一次石油危机以来，由于适时生产方式（JIT）急速 地普及于日本产业界。而JIT的基本要求即是目视管理。
9
例如，在企业识别系统（CIS）中，不管是图形标志 或字型标志，都扮演着极为重要的角色，以此显现企 业的经营理念与风格，并提高企业形象、产品品质。 又如在现场管理、改善活动方面，亦可活用管理图表 ，将潜在的数字报表，转化为显像的图表，以显现出 其变化、水准、趋势等，促使有关人员掌握事实、尽 快采取对策，使问题迎刃而解。
由上列数据可知，利用目视，是促进记忆及学 习的有效方法。
5
目视管理的应用
目视管理和我们的日常生活息息相关，不 管在食、衣、住、行、吃、喝、拉、撒、睡 等各方面，只要稍加注意，不难发现到处都 有目视管理的应用实例。
6
目视管理的理念
哲学——促进[走动管理]的效果 目的——塑造[一目了然]的工作场所 管理者当力行［走动管理］之际，可藉助［目视管理］的工具 ，以发挥［认知力、感受力、发现力、处理力］等四种能力 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视 觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、 差异等，针对现场进行管理、改善活动
选定工具 ：依所管理的工作项目决定其所使用的工具。例如，仓
库的物品放置状态用储位示意图、产量管理用看板或电光板、作业 标准的管理用覆被的单页重点标准等。
37
目视管理工具的制作要领
(五)、工具的制作方法 决定工具的规范 ：例如字体的书写方向、看板
的尺寸与公告物的层别方式、文件的尺寸、标志 的颜色等。 固定方式 ：自粘性标签/挂签 /直接张贴在墙上 / 张贴在公告栏或看板上 /垂吊式 /直接喷在设备上
21
目视管理与现场六大业务
工作场所六大业务项目
产品成交安士 量质本期全气
生产 现场
P
Q
C
D
S
M
办公室
资正费作精士
讯确用业神气
量性支完压
、、出成力
开时
时
发效
间
件性
数
△利用图表、看板显示目标值、实绩、水准等
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目视管理与现场六大业务
身为管理者或监督者，不管是在生产现场或事务现场，每天都为 PQCDSM六大业务项目而忙得昏头转向，以致未能抓住方向、重 点，而绩效不彰。
以明确保管责任
２．推广目视管理：透过目视管理工具 的巧思，将应遵守的规定手续加以标准 化，如：
① 随着货品的收发，传票能正确掌握 现物及其数量。
② 建立现物储位体系，并纳入资讯处 理系统，以利于快速掌握整体现物的位 置资讯。
数量、位置是否怀实际现物一致，藉此指 出缺失。例如：
a.有帐无物 b.已移转其他部门，却未办理移转手续 c. 放置地点已变动，却未办理更正手续 d. 已达报废期限，却未办理报废手续 e. 现物之规格有错误或不明确 f. 现物之编号不符规定 g.有物无帐
工作现场改善活动常透过全员的参与，而趋于活泼化。在很多案 例中，尤其是异常、浪费或问题点，可诉之于视觉化的工具，立 即使其透明化，甚至产生预警效果，以促进改善或事故的排除。
在此宗旨下，经常使用所谓[目视管理]的表达方式，虽然只将小的 管制图重新绘制在全开的模造纸上，固然也可以满足[目视管理]的 目的，但这种表达方式似乎太简单。其实，[目视管理]应用在工作 现场六大业务项目，所涉及的范围及用途是非常广泛的 。
11
目视管理的定义
12
何为目视管理
目视管理是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本 来应当呈现的状态，使不管是谁都能很容易就看出正常 或是异常的状态。
也称：可视化管理 看得见的管理 一目了然的管理 用眼睛来管理的方法
13
原则：
视觉化——标示、标识，进行色彩管理； 透明化——将需要看到的被遮隐的地方显露
目视管理与现场改善
1
课程介绍
1. 目视管理概述、定义 2. 目视管理的内容、方法、标准 3. 现场改善的方法 4. 目视管理推进程序
2
——管理看得见，企业经营永常青。 ——目视管理的手法就是让管理明显化 的重要工具。
3
从几个成语说开去
（1）一见钟情：吸引有关者的兴致 （2）一目了然：传达有关者必备的资讯 （3）触目惊心：提醒或警告有关者，经免受到伤害 （4）见贤思齐：提供有关者现成的好榜样，以便作
出来； 界限化——标明正常与异常的定量管理界限
，使之一目了然。
14
要点：
要能从远处也能辨认出来； 任何人使用都一样方便、一样准确； 在想要管理的地方做标示； 任何人都容易遵守，也容易更改； 易知正常与否，任何人都能看得出来； 有助于把作业场所变得明亮、整洁； 有助于维持安全、愉快的环境。
15
目视管理的适用范围
为模范达到仿效的目的 (5) 触景生情：激发相关者产生“联想”效应，而萌
生创意
4
目视管理的缘起
人类天赋的感知器官有视觉、听觉、触觉、嗅觉 、味觉等五感，均属灵巧无比。尤其，视觉更是妙 用无穷，人类靠五官吸收知识或促进记忆。
据相关统计的比例约是视觉占85%、听觉只占 11%，有关嗅觉，触觉和味觉只占3%-4%。
及照片 （６） 模范设备标志 （７） 活动报告的照片集
20