组织变革与发展 (1)
第十二章 组织变革与发展
第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
组织变革与发展
组织变革与发展组织变革与发展组织变革与发展是指组织在适应环境变化、提升竞争力和实现可持续发展的过程中，经过一系列有计划的改变和调整来达到目标的过程。
随着社会的进步和全球化的发展，组织变革与发展成为组织管理中不可或缺的一部分。
组织变革与发展的目标是提高组织的竞争力和适应能力。
随着科技的飞速发展和市场竞争的加剧，组织需要不断调整适应外部环境的变化。
组织的变革和发展可以涉及组织架构的调整、流程和系统的优化、人力资源的开发和管理以及组织文化的转变等方面。
通过这些变革和发展，组织可以更好地满足客户的需求、提高工作效率、降低成本、增加收入、增强员工的协作和创新能力，从而提升组织的整体竞争力。
组织变革与发展是一个系统工程，需要全面考虑各个方面的因素。
首先，组织变革和发展需要有明确的目标和策略。
组织的发展需要有清晰的方向和规划，需要明确所要达到的目标和实现目标的策略。
其次，组织变革和发展需要有合适的领导力和管理能力。
领导者在组织变革和发展中发挥着重要的作用，他们需要具备良好的领导能力、战略思维和决策能力，能够调动和激励员工，引领组织朝着目标前进。
再次，组织变革和发展需要有有效的沟通和协作机制。
组织的变革和发展需要全体员工的参与和努力，需要有开放的沟通渠道和良好的协作机制，能够促进信息的共享、意见的交流和决策的制定。
最后，组织变革和发展需要有持续的学习和改进。
组织的变革和发展是一个持续的过程，需要不断地学习和改进，不断适应外部环境的变化，不断提高组织的竞争力。
在组织变革和发展的过程中，也会面临一些困难和挑战。
首先，组织变革和发展需要克服组织内外部的阻力。
组织变革和发展可能会受到组织内部的传统和利益集团的阻力，也可能受到外部市场的竞争和环境的限制。
其次，组织变革和发展需要平衡短期利益和长期发展。
组织在变革和发展中可能需要付出一些短期的利益和成本，但这些短期的付出可以换来长期的发展和竞争优势。
最后，组织变革和发展需要有效的资源和支持。
组织变革与发展讲义
组织变革与发展讲义组织变革与发展讲义一、引言组织变革与发展是现代组织管理中的一个重要主题。
随着市场竞争的加剧和环境变化的快速发展，组织必须不断调整自身结构和运营模式，以适应新的需求并保持竞争力。
本讲义旨在介绍组织变革与发展的基本概念、方法和重要性，以帮助组织管理者更好地理解和应对变革与发展的挑战。
二、组织变革的概念和类型1. 组织变革的概念组织变革是指组织为了适应外部环境变化而进行的调整和改变过程。
它涉及组织结构、制度、文化、流程等方面的变化。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为战略性变革、结构性变革、技术创新与应用变革、文化变革等类型。
每种类型都有各自的特点和挑战。
三、组织发展的概念和方法1. 组织发展的概念组织发展是指组织为了提高绩效和适应变化需求而进行的持续改进过程。
它强调人力资源的开发和管理，并注重组织与员工的互动。
2. 组织发展的方法组织发展的方法包括：培训和开发、员工参与和激励、组织沟通和信息共享等。
这些方法可以帮助组织建立积极向上的文化，提高员工的绩效和满意度。
四、组织变革与发展的重要性和挑战1. 组织变革与发展的重要性组织变革与发展是组织保持竞争力和可持续发展的关键。
只有不断适应变化的需求，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 组织变革与发展的挑战组织变革与发展面临着许多挑战，包括领导力挑战、员工抵制和不适应、制度和文化的固化等。
管理者需要以正确的方法和策略应对这些挑战。
五、组织变革与发展的管理原则和步骤1. 管理原则组织变革与发展的管理原则包括：明确目标、制定计划、领导支持、员工参与、透明沟通等。
这些原则是组织成功进行变革与发展的基础。
2. 管理步骤组织变革与发展的管理步骤包括：调研与诊断、设定目标与策略、制定变革计划、实施变革、评估与修正等。
这些步骤是组织变革与发展过程中的重要环节。
六、组织变革与发展的案例分析通过实际案例的分析，可以更好地理解组织变革与发展的重要性和方法。
公共组织的变革与发展(一)
公共组织的变革与发展(一)(总分：210.01，做题时间：90分钟)一、单项选择题(总题数：11，分数：11.00)1.重塑政府运动是( )政府发起的。
（分数：1.00）A.里根B.布什C.克林顿√D.布莱尔解析：1993年，克林顿上台，开始了大规模的政府改革——“重塑政府运动”。
2.( )的目的是提高文官系统的效率和削减预算。
（分数：1.00）A.大手术改革B.社会更新活动C.大效率运作√D.重塑政府运动解析：1990年开始的“大效率运作”改革的目的是提高文官系统的效率和削减预算。
3.“服务第一”和“更好的政府”是( )推行的。
（分数：1.00）A.撒切尔政府B.梅杰政府C.布莱尔政府√D.里根政府解析：1997年布莱尔领导的工党政府上台后继续推行公民宪章制度，并把它改名为“服务第一”，还成立了5000人的民众小组，重点倾听他们对具体服务的意见。
此外，与保守党强调通过私有化削减政府规模的方式有所不同，工党政府强调“更好的政府”和更有效地提供优质的公共服务，这些在1999年颁发的《政府现代化》白皮书可以体现出来。
4.( )的核心是提倡和鼓励公民及社区积极参加公共事务管理活动。
（分数：1.00）A.大手术改革B.社会更新活动√C.大效率运作D.重塑政府运动解析：1989—1994年推行的“社会更新活动”的核心是提倡和鼓励公民及社区积极参加公共事务管理活动。
5.提出组织变革的七项典型性类型的是( )。
（分数：1.00）A.阿吉里斯C.克拉克√D.巴纳德解析：6.( )要求公共部门明确制定顾客可期得到公共服务的质量与水准的文件，并声明承诺保证达到这些服务标准。
（分数：1.00）A.《下一步》报告B.《公民宪章》白皮书√C.《为质量而竞争》白皮书D.《政府现代化》白皮书解析：7.《总统管理议程》颁布于( )。
（分数：1.00）A.1993年B.1997年C.1999年D.2001年√解析：2001年8月，布什政府颁布了《总统管理议程》，被认为是美国行政改革体现新公共管理思想的又一重要举措。
组织行为学组织变革与组织发展一
组织行为学- 组织变革与组织发展（一）（总分：100.00 ，做题时间：90 分钟）一、第一部分选择题（总题数：0，分数：0.00）二、单项选择题（总题数：7，分数：7.00）1. 美国的未来学家阿尔温·托夫勒在其《论企业改革》一书中提出当今世界组织变革的特点是___（分数： 1.00 ）A. 变革的环境更复杂，竞争更激烈B. 变革的速度更快，周期更长C. 变革的范围更广，数量更多√D. 变革的内容更彻底，效果更显著解析：［解析］美国的未来学家阿尔温·托夫勒在他的《论企业改革》一书中，提出了当今世界组织变革特别是企业变革所具有的三大特点：（1）变革的速度更快、周期更短。
（2）变革的范围更广、数量更多。
（3）变革的内容更深刻、更彻底。
2. 人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是__ （分数： 1.00 ）A. 依赖性心理B. 保守性心理√C. 习惯性心理D. 求稳性心理解析：［解析］保守心理苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯。
具有保守心理的人往往以各种借口去反对变革。
有些单位，打破论资排辈，把优秀的有能力的年轻人提拔到领导岗位上来，常常遇到阻力。
最严重的就是这种保守心理在阻碍干部制度的改革。
3. 根据组织变革的力场分析方法，为了开创变革的局面，管理者可以采用的方法是___（分数： 1.00 ）A. 降低变革压力的强度B. 降低变革阻力的强度或稳定性√C. 增大变革阻力的强度D. 变变革的压力为变革的阻力解析：［解析］根据组织变革的立场分析方法，为开创变革的局面，管理者必须调整现实力量的平衡。
管理者可以通过下述方法开创变革的局面：增大变革压力的强度；降低阻力的强度或稳定性，把阻力转移；改变力量的方向，也就是说把变革的阻力变为变革的压力（推动力）。
4. 在组织变革的过程中，对层出不穷的新事物、新经验反应冷淡，总是“求稳、怕乱” ，以不变应万变，与变革中出现的新观念、新方法格格不入，这是影响组织变革顺利进行的_（分数： 1.00 ）A. 安全性心理B. 保守性心理C. 求全性心理D. 求稳性心理√解析：［解析］本题考查的是个体对变革阻力的相关知识点。
组织变革与发展
组织变革与发展随着时代的不断发展，组织也面临着日新月异的挑战与机遇。
在这样的环境下，组织变革与发展成为了一个永恒的课题。
本文将探讨组织变革与发展的重要性、影响因素以及有效实施的方法。
一、组织变革的重要性组织变革是组织适应外部环境变化的必然选择。
随着市场竞争的加剧，技术的革新以及消费者需求的不断变化，传统的组织结构和经营模式已经无法适应新时代的要求。
因此，组织需要及时进行调整和改变，以保持竞争力和生存能力。
另外，组织变革也是促进组织发展的重要手段。
通过变革，组织可以优化资源配置，提高运营效率，促进创新和进步，实现可持续发展。
只有不断进行变革，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、组织变革的影响因素1. 领导力：组织变革的成功与否很大程度上取决于领导者的能力和决策。
领导者需要有远见卓识，能够准确判断形势，做出正确的决策，并有效地引领组织走向成功。
2. 员工参与：员工是组织的基础和核心，他们的积极参与对于变革的推动至关重要。
组织需要建立相应的机制，激发员工的积极性和创造力，使他们能够全力支持和参与变革过程。
3. 组织文化：组织文化是组织的灵魂和精神风貌，对于变革的接受和实施具有重要影响。
如果组织文化具有保守、守旧的特点，那么变革将面临极大的阻力；反之，如果组织文化积极开放，那么变革将更容易被接受和实施。
三、有效实施组织变革的方法1. 制定清晰的变革目标和计划：在进行组织变革之前，组织需要明确变革的目标和方向，制定详细的变革计划，包括时间表、资源配置、责任分工等方面的安排。
2. 充分沟通和信息共享：组织变革过程中，需要进行全员沟通和信息共享，及时向员工传达变革的意义和目的，解答他们的疑虑和困惑，增强员工的信心和决心。
3. 培训和激励员工：为了增强员工对变革的支持和参与度，组织需要开展相应的培训和激励措施，提升员工的技能和能力，增强团队凝聚力和战斗力。
4. 监测和评估效果：组织变革是一个持续的过程，需要不断进行监测和评估，及时调整和优化变革方案，确保变革的顺利实施和有效推进。
组织变革和发展
3.促进与支持 · 提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、 新技能 培训以及短期的付薪休假等 · 需要时间，花费也较大 4.谈判 · 以某种有价值的东西来换取阻力的减少 · 在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 · 潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒 索
二、组织发展的概念与未来组织的特征 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、 提高组织效率的过程。组织变革与组织发 展是相互区别、紧密联系的两个概念。组 织发展要通过组织变革来实现，变革是手 段、发展是目的。
（二）未来组织的特征 从目前组织发展的趋势看，未来组织将具有如 下特征： 1．高速度 随着信息化和网络经济的发展，规模经济时代 正在向“速度经济”时代转变，正如美国思科公 司总裁钱伯斯所言：“新经济规则不是大鱼吃小 鱼，而是快的吃慢的”。因此，未来的竞争在很 大程度上依赖于速度，未来的社会是“快者生存” 的时代。
四、组织变革的阻力及其减少方法 （一）组织变革的阻力 组织变革的阻力一般来自于以下几个方面： 1.组织的惯性 随着组织年龄的增长，组织往往有保持其稳定性 的倾向，这将促使其反对变革，使组织产生一种 惯性。组织中的绝大多数人都是在昨天的组织中 成长起来的，他们的态期望和价值观都是在早期 形成的。他们一般倾向于把昨天的经验强加于现 在，把组织以前所发生的事看作是常规，对任何 一种不合“常规”的事都会持强烈的拒绝态度。 这种变革阻力严重制约着组织变革。
（二）组织变革的作用 1.组织的目标更加明确，组织成员的认可程度和满意程度 都会得到提高，组织更加符合社会发展的要求； 2. 组织的任务更加明确； 3. 组织完成任务的方法更加明确； 4.组织机构的管理效率提高； 5.组织作出的决策更加合理、更加准确； 6.组织更具有稳定性和适应性； 7.组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确； 8.组织的自我更新能力增加。
—组织变革与发展
—组织变革与发展组织变革与发展是指为了适应外部环境变化和实现长期发展目标，组织采取的一系列行动和策略。
在当今快速变化的商业环境下，组织变革与发展是不可避免的。
只有通过变革和发展，组织才能在激烈的竞争中保持竞争力和可持续发展。
组织变革与发展通常涉及改变组织的结构、流程、文化和战略等方面。
它必须从领导层开始，进行全员参与，全面推进。
组织变革与发展的过程通常包括以下几个步骤：识别变革的需要和目标、制定变革计划、实施变革、监控和评估变革效果。
首先，识别变革的需要和目标是组织变革与发展的第一步。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和改变自身以适应变化。
组织领导者应该对市场趋势和竞争情况进行分析，并识别组织需要进行哪些方面的变革。
变革的目标应该明确，并与组织的长期战略目标相一致。
第二，制定变革计划是组织变革与发展的重要一步。
变革计划应该包括变革的范围、时间表、资源需求和变革的实施方式等方面的详细信息。
制定变革计划的过程应该充分考虑组织内外环境的因素，并建立有效的沟通机制，确保变革计划的顺利实施。
第三，实施变革是组织变革与发展的核心环节。
组织领导者应该在变革过程中发挥积极的作用，并为变革提供必要的资源和支持。
变革的实施过程中，应当充分考虑组织内部员工的意见和反馈，并与员工进行有效的沟通和培训，提高员工的变革接受度和执行力。
第四，监控和评估变革效果是组织变革与发展的重要一环。
组织领导者应该建立有效的变革评估机制，并通过定期评估和监控变革的效果来不断优化变革计划和行动。
评估的标准应当明确，并涵盖组织的各个方面，如财务、营销、员工满意度等。
从以上几个步骤可以看出，组织变革与发展是一个复杂而持久的过程。
组织变革与发展的成功需要组织领导者具备合适的管理技巧和运筹能力，同时也需要组织成员具备变革适应能力和积极参与态度。
值得注意的是，组织变革与发展不是一次性的事件，而是一个连续不断的过程。
组织领导者应该时刻关注市场和行业的变化，及时调整和改变组织的战略和运营方式。
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【最新资料，WORD文档，可编辑】转型与创新—组织变革与发展黄培伦主讲□学习目标✧认识组织变革与组织发展的异同✧了解组织变革的过程✧了解组织变革的方式✧认识组织变革的阻力✧掌握克服组织变革的方法✧了解组织发展的趋势概念辨析有效的组织体现稳定与变革、维持与发展的统一。
组织变革(Organization Change, OC)—狭义仅限正式结构的改变；—广义还包括行为、技术等方面的改变。
组织发展（Organization Develop, OD)—狭义指成员行为的改变；—广义还包括结构、技术等方面的改变。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（ OC & OD ）组织学习(Organizational Learning, OL)组织学习是一种过程，通过这一过程，组织成员能够对组织、环境及两者之间的关系获得一致的认识，使组织能够更好地行动，从而积极主动地进行组织转型，实现组织绩效的提高。
组织转型(Organizational Transformation, OT)组织转型强调基于组织学习的企业组织的重构和再造，注重组织的流程化、团队化、网络化、虚拟化。
面向整个业务流程，体现集中与机动、集权与分权并重，动态、扁平的网状组织模式。
内容主要为三大方面的改革结构改革组织设计行为改革培训和激励技术改革技术进步包括：技术选择、技术开发、技术改造、技术引进。
模式系统模型（图6-1）过程卢因模式（）解冻（unfreezing）—创造变革的动力机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或肯定；机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败恐惧感来创造心理上的安全感。
变革（changing）—指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为机制1：对角色模型的认同。
即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这个人作为自己形成新态度或新行为的榜样；机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。
再冻结（refreezing）—稳定变革机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。
成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久；机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。
群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。
吉普森模式（）单方的权力命令/换人/调结构分享的权力群体研讨与决策授权的权力案例研讨/敏感性训练莱维特模式（）以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的方法、程序。
以人为重点的变革方式以人为重点的变革主要是知识的变革、态度的变革、个人行为的变革以及整个群体行为的变革。
以组织结构为重点的变革方式表6-1变革组织结构通常包括的因素1、规章制度2、程序3、正式的奖酬制度4、汇报的要求5、计划6、部门划分的基础7、控制幅度8、矩阵组织结构9、进度安排计划10、信息沟通方式11、工作班组12、组织层次的数量13、委员会14、直线一参谋组织15、工作绩效的标准16、正式政策的权力17、选择的标准18、项目群体19、预算20、正规培训21、指挥系统策略策略探讨策略原则审时度势，因势利导有理、有利、有节策略目标化解阻力，扩大支持阻力分析（图，）抗拒改革的根本原因策略重点时机（时间）幅度（空间）策略运用力场分析法创新的组织文化时机与匹配提高成员参与程度 (PP.. 196-197)运用群体动力综合措施无边界组织（）图6-7 组织对变革产生阻力的原因女性化组织（）学习型组织（）再造企业（）附录ZS公司的组织变革与发展（PP204-212）案例6-1 新班子该如何行事飞翔自行车工业公司的前身是飞翔自行厂。
近年来该企业经营业务颇有拓展，组织规模大为扩充。
该企业新领导班子就任时，面临机构和人事调整问题。
总的意图是提高工作效率，最初的想法是机构精简、人员精干，并且起用一批新人。
然而，机构设置似乎缺乏客观的尺度，而人事安排又有许多人为因素需要考虑。
于是大部分时间都在权衡人事安排。
考虑到今后短期内不宜再作大的调整，因而尽量将机构和人员配得比较齐。
两个月后，宣布了调整结果。
事后发现，机构和人员更多了，整个工作状况未见起色，倒是抱怨者不少，无论新老人员中不称职者不乏其人。
对这次大调整实在难说满意，而再作改变似乎更不容易。
提示问题：（1）机构设置有无客观尺度可循（2）人事安排原则上应该如何处理（3）按照组织变革与发展的要求，该企业新领导班子当初应该如何行事事到如今又该如何行事案例6-3 东风电子公司东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业。
公司经理老罗正和人事科长老陆在讨论当前的问题。
按照他们的习惯作法，每月至少碰头两次来“议论局势”，特别是有关人事方面的情况。
该公司是不到一年以前才开始投产的，管理干部们大多数的时间都花在招收和训练新职工上。
罗经理认为，在装备工厂方面已经花了足够的时间，现在应该把注意力移到例外的问题而不是陷在日常的问题中去。
他特别关心的是机器停工期长、废料多、人工成本高以及旷工率高等问题。
人事科长老陆认为应当更耐心一些。
她认为，新职工们还没有足够的时间来互相了解和建立良好的互相之间的关系。
老罗却不同意，说：“我们已经有了组织系统图、岗位责任说明和一些规章守则了。
如果大家都经过训练，那就没有理由出现工作未完成的情况。
而他们都是经过了训练的，这正是分工管理训练的你这位人事科长负责的事。
”人事科长接受了罗经理的大部分意见。
她不得不同意职工们是受过了训练的。
但是接着说，有了正式的组织结构并不一定能保证职工们就一定会有正确的行为。
她说服了罗经理，用分发意见征询表来了解职工们对本公司组织机构与规章制度了解的程度。
所有600多名职工、管理干部及非管理人员都一样，利用上班时间回答了意见征询表。
表中包括大约100个问题涉及有关组织结构等多种问题。
人事科长手下的人员将回答进行统计处理并制成图表，还写了一份摘要，准备来和罗经理进行讨论。
（1）非管理人员中有35%的人说，他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确，糊里糊涂。
（2）非管理人员中约20%的人说，他们常常很不容易从他们的领导那儿得到必要的工作方面的情报。
（3）管理干部人员中的22%认为，在他们的单位和与他们有接触的单位之间的联系很不够。
（4）非管理人员中的40%多的人认为，严格地推行规章和程序常常会妨碍正常的行动。
（5）管理人员中有30%认为，和他们承担的责任比起来，给的权限实在太少了。
（6）管理干部有20%左右的人认为，很少能通过计划做好协调工作。
老罗看了摘要报告，说道：“这怎么能让人相信呢我们有各种文件、程序和政策，它们把我们的组织结构规定得清清楚楚了。
我能够接受的唯一解释是：你们根本就没有把这一切告诉职工们。
”提示问题：（1）如果你是人事科长，你对公司经理的话的反应是什么（2）依据征询意见所得的结果，试分析公司在组织方面存在哪些问题（3）应当如何有效地推动组织变革与发展案例6-5 王安实验室与惠普公司王安实验室（Wang Laboratories）以年销售额超过30亿美元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。
这一文字处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有万名员工。
可就在3年之后，王安公司申请了《破产法》第11章保护。
这时，王安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左右。
公司遭受巨大的损失，其亏损额1990年达到亿美元；1991年为亿美元；1992年为亿美元。
公司的股票市场价值一度达到56亿美元，跌落到亿美元。
再来看看惠普公司。
这家计算机与电器企业在1989年出现了销售锐减，并多年来第一次经历了盈利下降局面。
但是，惠普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速走向引入注目的复苏。
在员工队伍从万人减到万人（并没有实行强制性的解雇裁员）的情况下，公司实现了销售额的大幅回升。
1992年第一、二季度盈利分别增长了49%和40%。
公司的市场价值剧增到190亿美元以上。
惠普公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的结果呢本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的典型例子。
它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系统公司（Unisys）这样的大企业都造成了不利的影响。
顾客需要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算机（PCs）。
许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争夺市场份额的行列。
在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍像他们是在一个稳定的环境中运营似的。
公司的创建者王安博士本人也没有意识到变革的需要。
他自以为使办公室职员们从打字机时代解放出来，就已经完成了办公室的革命。
他和他的整个队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。
惠普公司则走了另一条路子。
其管理当局看到了环境的变化并全力推进公司的变革。
他们给员工授予了充分的权力，简化了决策制定过程，并大幅度削减了成本。
虽然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为行动缓慢者。
高层经理们视察了全国的生产基地，收集了生产和销售第一线员工的意见和建议。
他们所到之处听到的对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到批准的重重困难。
于是，管理当局对组织进行了重组。
他们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能领域和组织界限的团队结构。
工作团队被给予前所未有的从新产品设计到分销全过程的充分自主权。
高层管理当局投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的紧迫意识，勇于采取冒风险的行为。
同时，需要认识到，在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不够的。
管理当局鼓励员工们寻找全新的办法，使公司从研究开发到行政管理和销售各领域都能达到低成本。
这些措施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情况下，取得了较高的盈利性。
提示问题：（1）以变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观来考察80年代后期的电子计算机行业。
试问惠普公司和王安公司各采取了哪一种变革观（2）对比王安公司和惠普公司的组织文化，它们各自如何影响管理当局对环境变化的反应（3）惠普公司在80年代后期采取的管理措施是否也适用于王安公司复习思考题6、变革6-1 组织变革与组织发展的异同6-2 变革的阻力及其克服案例：6-1 6-3 6-5。