BMW宝马公司的物流秘笈
怎样才能成为BMW的供应商？
怎样才能成为BMW的供应商？IATF16949服务平台汽车⾏业专业知识库IACA 最新课程邀请函⼁五⼤⼯具之APQP/PPAP/FMEA↑点击上⾯标题，即可进⼊本⽂经应审指挥部授权转载作为享誉世界的豪华汽车品牌，宝马（BMW）到底是怎么要求供应商的，今天，我们来揭秘⼀下~管理1. 公司有明确的愿景和沟通，以及既定的战略。
2. 公司拥有⼴泛的市场知识（质量、数量、市场份额、地位、竞争对⼿的数量和能⼒等）。
3. 公司拥有多样化的客户产品，使其独⽴于主要客户。
4. 该公司在⾼档汽车领域拥有类似产品的经验（作为⾼档原始设备制造商的供应商，作为摩托车供应商，具有⾼、中、低产量的经验，以及本地内容）。
5. ⾃动化⽔平符合特定产品和本地边界。
6. 公司拥有⼀个结构化、平衡和有效的组织结构（层级结构、直接/间接员⼯⽐例、清晰的决策过程……）。
7. 组织内实施了专业的项⽬管理。
8. 流程（控制、计划等）以及员⼯的职责、⼈数、能⼒和教育满⾜项⽬要求9. 建⽴了评估新合同量可⾏性的过程（考虑到当前的运营等级、技术可⾏性、所需投资（员⼯、机械）……）。
10. 公司了解其最⼤产能，包括所有因素（交货期、⼯具制造、季节性波动、交货量变化的短期通知）。
11. 公司愿意披露报价细节（成本、技术细节、质量内容等）。
12. IT通信接⼝可以与BMW（b2b、edi等）连接使⽤。
13. 信息流不受语⾔障碍、可访问性问题等因素的影响。
14. 本公司受到如下认证：ISO/TS 16949AEO-SicherheitszertifikatISO 1400115. 本公司或其任何关键⼈员（董事、⾼管、所有者等）不（曾）服从相关判决、未决诉讼或公共调查（与腐败、贿赂或反垄断问题相关的违规⾏为等）开发设计1. 公司拥有⼀个专业的开发部门，拥有⼀⽀⾜够、称职和训练有素的员⼯队伍。
CA系统（Catia V5，…）；提供分析和测试设施。
2. 公司提供⼴泛的开发能⼒（毕业于：⾮开发能⼒、从构建到打印、现有设计改进、从概念开发到系统供应商）。
BMW零配件物流管理分析
BWM零配件之仓储
评价指标体系
库存总金额比例：单品种零部件库存资 金占用额占整个库存资金的百分比。 零部件时效性强弱：零部件容易随着库 存时间的增加变质、时效或过时。 零部件供给难易度：零部件供给的难易 程度。 零部件特殊性：如需要防湿、防压、放 热或特别贵重等。
零部件备件 库存管理
模别评做糊判伸综法手合党
模型假设：
4S店对汽车零配件的需求是相对确定的 单位运输成本相同
LTi变C：配量送解c中释心到：L第i Di家i 4S店c的距D离i (x xi )2 ( y yi )2
K利i (用xi ,Lyini )：go第软i家件4求S店解的，坐使标得运输总成本最小从而确定配送 S中(x心, 的y)：坐配标送S中(心x,的y坐) 标 Di：对第i家配送中心的运送量
及时性（紧急订单） 欧洲——24小时 中国——48小时 全球范围——72小时
供应链枢纽
Dynamic Centre
备别件做伸仓手储党
BWM零配件之仓储
S-s法：确定订货点
零部件备件 库存管理
别方做伸法手党
BMW零部件物流：仓储
ABC分类法：区分零部件库存品种
• 优点：
分清主次，突出重点，兼顾一般 ， 节省库存成本。
BMW
公司介绍
物流现状
改进建议
BMW零配件之不足
高送货频率 高成本
为了降低仓储设备成本， BMW公司向来积极减少 本身存货数量，如此导致 供货商送货频率的提高， 例如每周多次送货，或甚 至达到必须每天送货，造 成货运成本提高。
零配件统一包装 低效率
BMW的零部件在全球 范围内采购以后还要送 经德国的总部统一包装 后再发往各地配送中心 ，物流成本高，大大增 加了订单完成时间。
BMW整车产品问题管理流程
编号：HA-Q08.010-2014-1.0
PPQ PQM SR PSL QLM RK1/CL1 RK2/CL2 SoP SPC SSA-AM VA-O VABG ZV
产品与过程质量 产品质量管理（PMP IT 系统） 解决负责人 解决负责人领导 质量分配模块 问题解决层级 1 问题解决层级 2 批量生产启动 统计过程控制 强项弱项分析-需求管理 董事委员会（运行） 虚拟保障组 协商目标
本流程不是止于车辆项目停产，而是止于各车辆项目质保索赔期结束。
1
编号：HA-Q08.010-2014-1.0
3 术语、定义、缩略语 3.1 有效性验证 3.1.1 首次有效性验证
首次有效性验证用以保障计划实施的措施可以从根源上使问题得以解决， 以避免问题车辆发给客户。通过验证试验对措施进行验证，如总装实验，小 批量试装，样车制造，持久性实验，NVH 实验等。验证实验的结果必须在措施 中进行记录（如通过检测记录）。 3.1.2 二次有效性验证
I
编号：HA-Q08.010-2014-1.0
版本号
修订内容 （章节/描述）
修改控制
修改单号
修改日期
修改部门
修改人
II
编号：HA-Q08.010-2014-1.0
集团控股有限公司 产品问题管理流程
1 目的 实现产品问题的统一化、标准化、规划化管理，同时，使产品问题在集
团公司范围内实现透明化，以此促进产品质量的提升。 2 范围 2.1 适用范围
问题管理流程中定义了 7 种流程角色： 问题发现人、问题提报人、Q 分配人、PMP 分配人、解决负责人领导（PSL）、 解决负责人及措施负责人（各个角色的定义与职责请详见 4.2 节）。
3.3 流程拥有人 流程拥有人负责一个流程或一个部分流程。流程拥有人通过相关负责领导
bmw企业管理
案例一： 1993年，大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整 时期，欧洲、日本也在不景气中开始类似的重新改组，面 对低迷的市场，宝马整合市场定位和提高生产力策略，绕 过了汽车市场的低谷。当年，宝马是德国唯一能够避免减 时工作却又能创造利润的汽车制造商，并维持了汽车市场 中高级豪华车种最成功厂牌的地位。 案例二： 在推行环保的大潮流下，2011年4月17日晚，在第十四 届上海国际车展开幕前，宝马新能源车——ＢＭＷ 5系长轴 距插电式混合动力原型轿车基于全新ＢＭＷ 5系长轴距，在 上海世博园中国馆前宣布世界首发。它采用插电式混合动 力，是国内第一款豪华级别的新能源车。在新能源车领域 向前迈出了关键一步并取得领先地位。
透过分布全球的120个国家的行销公司宝马公司所建立的顾客群达千万人之众奠定了宝马名列全球12大生产交通运输工具集团之一的地位产值名列1993年大多数国家的汽车制造业被卷入一个全新调整时期欧洲日本也在不景气中开始类似的重新改组面对低迷的市场宝马整合市场定位和提高生产力策略绕过了汽车市场的低谷
BMW公司的历史始于1916年，公司最初是一 家飞机发动机制造商，1917年还是一家有限责 任公司， 1918年更名巴伐利亚发动机制造股 份公司并上市。 一贯以高档品牌为本，正是企业成功的基础。 BMW集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯 莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到 顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使BMW集 团成为世界上唯一一家专注于高档汽车和摩托 车的制造商。
（10）完善的工资制度与良好的上 下级关系
宝马公司员工从来没有裁员的记忆。宝马 公司员工之间关系非常融洽。这种和谐共处关 系植根于1959年的那份劳工协议，这也是宝 马公司的力量源泉。1972年，公司将员工纳 入其利润分配体系。公司制度规定：公司实现 其当年财务指标，员工将得到相当于一个半月 薪水的奖金。 在宝马公司里，管理人员与他们的下属和 同级打成一片，这就是最大程度地减少了公司 内部的斗争现象。
顾客特殊要求识别应用举例(以宝马集团顾客特定要求为例)
Zielsetzung der ergänzenden Forderung
Reference to chapter
参考章节
4.4.1.2
In addition following documents of the BMW Group are valid
此外，宝马集团的以下文件要求是适用的
Der Lieferant muss einen Produktsicherheitsbeauftragter (PSB) in B2B Portal benennen.
4.4.1.2
Für die Freigabe von D- und P-FMEAs mit Merkmalen zur Produktsicherheit fordert die BMW Group keine Beteiligung ein. Die Freigabe obliegt ausschließlich den Sorgfaltspflichten des Lieferanten.
Purpose of the additional requirement
附加规定的目的 Sicherstellung der Produktsicherheit und zur Vermeidung von Produkthaftungsfälle.
The supplier has to nominate a Product Safety Representative (PSB) in the B2B Portal.
Bezug
In Ergänzung gelten folgende Dokumente der
zu Kapitel BMW Group
Reference Into chapter BMW Group are valid
推荐BMWGroupStandardGS90018(精华)
BMW Group Standard GS 90018--2 宝马集团标准GS 90018--2Descriptors: Requalification, process, checklist Replacement forGS 90018--2 : 2007--10中心词：重新判定、程序、检查表替代GS 90018--2 : 2007--10Requalification of product and process at the supplier Process, checklist供应商产品、程序的重新判定程序、检查表Print-outs are not subject to the change service.Continued on pages 2 to 26 该文件不影响更改服务。
续第2-26页。
如果存有异议，以德语标准为准目录页码1.范围和用途. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22.引用标准. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.术语及缩写. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3.1术语. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43.2缩写. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54.程序. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 4.1准备. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 4.2执行. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 4.3评定结果. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74.4修正/监控. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..95.评估封页. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116.检查表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127.测量表. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26前言本集团标准由宝马相关责任部门整理。
宝马汽车公司推销存在问题及解决对策
摘要随着市场经济的不断发展和完善，推销活动已经成为社会经济生活中普遍存在的现象，引起了包括业界在内的全体社会的广泛关注。
在激烈竞争的市场环境下，任何企业想要生存和发展，不仅要生产出符合市场需要的产品，同时还必须大力加强推销工作。
推销是现代企业拓展市场的利器，是促进产品从生产企业转移到消费者，促进商品价值实现的有力保证，在企业经营活动中起着举足轻重的作用。
作为销售工作的主力军，销售人员对于我们社会运行的重要性是不言而喻的。
某个业内人士曾经这样评论说：只有当物品被销售时，一切才有可能发生。
如果真是这样，那么缺了销售人员，我们也许不能再生产任何东西。
人员推销具有机动灵活、针对性强、反馈性好、一步到位等优点，所以很多企业都致力于对推销人员的管理。
本文通过对宝马汽车公司推销人员的选拔、培训与激励的介绍，系统展示了现代营销的理论成果及实践经验。
目的在于能够提高宝马汽车推销人员的素质，增加宝马汽车在国内市场的市场份额，打响“宝马汽车的知名度。
关键词：宝马汽车公司；品牌经营；人员推销目录序言 (1)1 企业概况 (2)1.1 宝马汽车公司简介 (2)1.1.1 宝马汽车公司概况 (2)1.1.2 宝马汽车公司现状分析 (2)1.2 宝马汽车的推销现状分析 (3)1.2.1 主营业务范围 (3)1.2.2 宝马汽车公司推销现状分析 (4)2 宝马汽车推销的市场分析 (5)2.1 宏观环境分析 (5)2.2 宝马汽车的市场推销分析 (5)2.2.1 推销需求分析 (5)2.2.2 推销竞争分析 (6)3 推销人员在推销过程中存在的问题 (7)3.1 推销人员的诚信 (7)3.2 推销人员的正直 (8)3.3 推销人员的态度 (8)3.4 推销人员的能力 (8)3.4 推销人员的责任感 (9)3.5 推销人员的坚持 (9)4 宝马汽车企公司培训推销人员的对策 (11)4.1 销售人员的管理 (11)4.1.1 销售人员的挑选 (11)4.1.2 销售人员的招聘 (11)4.1.3 销售人员的培训 (11)4.1.4 销售人员的竞争意识 (11)4.2 销售人员的激励和约束 (12)4.3 销售人员的评估 (12)4.4 具体培训对策 (13)4.4.1 寻找顾客 (13)4.4.2 接近准备 (13)4.4.3 接近顾客 (13)4.4.4 推销面谈 (14)4.4.5 处理异议 (14)4.4.6 达成交易 (14)4.4.7 跟踪服务 (15)5 推销人员问题解决对策的可行性分析 (16)结束语 (17)参考文献 (18)宝马汽车公司推销存在的问题及解决对策调查单位：沈阳市宝马汽车指定经销商调查时间：2009.11.24~25序言推销是指一个生产物品或提供服务的社会组织向社会各界消费者推广货物销路的活动，是说服一个人或一群人去购买产品或享受服务的过程。
宝马公司供应链
宝马的销售模式பைடு நூலகம்
• 作为一个成功的企业，德国BMW公司有其独特的海外公司的直接营 销策略和国内市场的双重分销体系。 BMW公司的产品有大约一 半内销，另一半外销。1973年，BMW公司重新制定了其国内外营销 策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活劢的低效率。 • BMW在国内的分销体系。自1963年开始，BMW公司在国内建 立了一个双重分销体系。一斱面，雇佣了一个庞大的批収商体系；另 一斱面，又由BMW公司对一些大公司迚行直接分销。这种分销体系 看起来工作得徆奏效，因为BMW公司在联邦德国的市场仹额，从 1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司収现，这种双重分销体 系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由二批収商获得的批収业务的 报酬不零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批収商不零售商収生 了直接竞争。有时那些大的直接经销商折销售额大二批収商的销售额， 但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使 得BMW公司二1973年叏消了其在国内的批収商系统，扩大了直接经 销系统，原来由批収商经营的业务改由经销商经营。
宝马 BMW ----
供应链。
第四组：宁莉、伍丽萍、欧阳荷芳、王乾娟、徐润霞
宝马供应链管理的三大秘笈：
• 一、在定单斱面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 事、在仏储斱面，BMW积极处理低存货带来的运输 成本 • 三、供应链斱面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量 因子
1、在定单方面，BMW挖掘“当日需要量”潜力 • 在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货 需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采贩中心。 不丰田公司、戴尔公司等全球知名企业斲行JIT制相比， BMW在生产规划迆程中，可以针对10个月后所需提出订 货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出 货物的种类及数量。当然，这得随着生产日期的接近，双 斱才会更明确地知道需要量。 • 针对送货控制而言，一般可分为两种丌同形式：一 为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提 出需求。前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极 短时间内多次运送，由二此种提出订单斱式对整个送货链 的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值戒 是发化大的零件。 对二大多数的组装程序而言，只要 确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供 货商处叏货，隑天就抵达BMW组装工厂。在送抵BMW工 厂的先前叏货幵停放在转运点的迆程称为“前置运送”， 而第事阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。迆 去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货斱式 最佳化。视当日需要量提出订单斱式仍有极大収展潜能， 所以BMW公司目前积极对此项最佳化迚行研究。
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B M W宝马公司的物流秘
笈
The latest revision on November 22, 2020
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汽车制造工业对物流供应要求相当高，其中最难的地方在于有效提供生产所需的千万种零件器材。
居世界汽车领导地位的德国BMW公司，针对顾客个别需求生产多样车型，其3个在德国境内负责3、5、7系列车型的工厂，每天装配所需的零件高达4万个运输容器，供货商上千家。
面对如此宠大的供应链，非藉助一套锦囊妙计不可。
一、在定单方面，BMW已在挖掘“当日需要量”潜力
在汽车组装零件的送货控制中，最重要的是提出订货需求，也就是把货物的需要量和日期通知物流采购中心。
BMW在生产规划过程中，可以针对10个月后所需提出订货需求，供货商也可藉此预估本身对上游供货商所需提出货物的种类及数量。
不过，随着生产日期的接近，双方才会更明确地知道需要量。
针对送货控制而言，一般可分为两种不同形式：一为根据生产步骤所需提出订单，另一种为视当日需要量提出需求。
前者为由生产顺序决定需要量，其零件大多在极短时间内多次运送，由于此种提出订单方式对整个送货链的控制及时间要求相当严格，因此适用在大量，高价值或是变化大的零件。
对于大多数的组装程序而言，只要确定当天需要量就足够了，区域性货运公司在前一天从供货商处取货，隔天就磅抵BMW组装工厂。
在送抵BMW工厂的先前取货并停放在转运点的过程称为“前置运送”，而第二阶段送达BMW工厂的步骤称为“主要运送”。
过去几年里，BMW公司已把根据生产顺序所需的订货方式最佳化。
视当日需要量提出订单方式仍有极大发展潜能，所以BMW公司目前积极对此项最佳化进行研究。
二、在仓储方面，BMW已在处理低存货带来的运输成本
为了降低BMW的仓储设备成本，该公司向来积极减少本身存货数量，如此导致供货商送货频率的提高，造成货运成本提高。
“前置运送”及“主要运送”的费用计算有所不同，前者的费用计算是把转运点到供货商的路程、等待及装载时间都列入计算，与运送次数成正比，但与装载数量的多少无关。
而后者的费用计算是与货物量成正比，不受送货次数影响。
大多数供货商接到BMW不同工厂的订单，可由同一个货运公司把货物集中到统合的转运站，然后由此再配送到各所需工厂，这样有产地安排取货路径，降低前置运送所需成本。
同时也考虑各工厂间整合性仓储设备及运送的供应链管理、各个价值创造的部分程序及次系统，使其产生互动影响，出发点不再只限于局部最佳化，而是以整体成本为决定的依归。
三、供应链方面，BMW已把合作伙伴纳入成为考量因子
BMW公司把其供应链上的合作伙伴（如运输公司等），纳入成本节约的考量因子，这也是物流链管理的意义所在。
在此基础上，他们建立成本方程式，例如在一次的前置运送中，安排替几个BMW工厂同时取货。
这个成本方程式是建立在最佳化计算法的基础上，考虑因素为对供货商成本最低化之送货频率、其农业经济与实务有关的不同附随条件，例如尽可能让运输工具满载、每周固定时间送货等。
如果同一货运公司替多个BMW工厂送货，则必须安排送货先后次序，以达成本最佳化。
此外，运送货量最好一星期内平均分配，让运输工具及仓储达到最高使用率，不致影响等待进货时间。
事实上在这个BMW的案例中，仅仅优化了物流链管理的第一步－－采购送货，其它部分也具有最佳化潜能，例如供货商的处理程序及成本，更进下的是考虑供货商的制造及库存状况。
如此，可以降低整个价值创造链上的库存成本，这也是整个物流供应链里，提高竞争力的最佳利器。